有一家車(chē)企，它從不在一個(gè)賽道上戀戰(zhàn)，卻總讓整個(gè)行業(yè)追著它跑。

當(dāng)所有人都在討論新能源汽車(chē)誰(shuí)家續(xù)航最長(zhǎng)誰(shuí)家智駕最強(qiáng)，誰(shuí)家加速度最快的時(shí)候，也許你并不知道，有一家車(chē)企，它從來(lái)不在一個(gè)賽道上戀戰(zhàn)，卻總能讓整個(gè)行業(yè)追著它跑。

增程式技術(shù)，別人還在嘲笑的時(shí)候，它已經(jīng)做到了銷(xiāo)量穩(wěn)居世界前列。“冰箱彩電大沙發(fā)”的配置，別人剛開(kāi)始模仿的時(shí)候，它就已經(jīng)卷向了全新的維度。在安全層面，它早在五年前就主動(dòng)投入千萬(wàn)級(jí)的成本，不斷優(yōu)化副駕碰撞保護(hù)配置。當(dāng)競(jìng)品們還在堆配置、卷參數(shù)的時(shí)候，它又悄悄用兩年八個(gè)月的時(shí)間建成了2萬(wàn)根超充樁，讓車(chē)主們的高速出行再無(wú)后顧之憂(yōu)。

150萬(wàn)輛的交付量，賬面上躺著百億級(jí)的現(xiàn)金，在造車(chē)新勢(shì)力里，這可以說(shuō)是頭一份兒的。起初看到這組數(shù)據(jù)的時(shí)候，我們的第一反應(yīng)可能是“怎么做到的”，可當(dāng)你真的認(rèn)真去看它這十年的經(jīng)歷時(shí)，反而會(huì)細(xì)思極恐——原來(lái)它從一開(kāi)始就沒(méi)有打算跟別人玩同一套游戲。

它就是我們今天要聊的理想汽車(chē)，一個(gè)十年前被群嘲、如今卻被同行爭(zhēng)相效仿的異類(lèi)。

更值得我們思考的是，2024年，合資品牌在華的銷(xiāo)量集體下滑，而理想的年銷(xiāo)量卻從13萬(wàn)輛漲到了50萬(wàn)輛，三年整整翻了近4倍。一邊是下行的行業(yè)趨勢(shì)，一邊是逆勢(shì)上揚(yáng)的逆襲數(shù)據(jù)，此消彼長(zhǎng)之間，問(wèn)題來(lái)了：這個(gè)“異類(lèi)”到底看穿了什么別人沒(méi)看穿的東西？

要回答這個(gè)問(wèn)題，我們得先把時(shí)間撥到2015年。那一年，理想剛剛誕生，隨后短短幾年，中國(guó)造車(chē)新勢(shì)力的數(shù)量一度飆升到300多家，資本瘋狂涌入，PPT漫天飛舞，人人都覺(jué)得自己能成為風(fēng)口上的逐浪者。

可就在這樣一個(gè)人人趨之若鶩的賽道里，理想?yún)s偏偏選了一條所有人都不看好的路——增程式技術(shù)。當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)的主流聲音是：這玩意兒既燒油又耗電，徹頭徹尾的過(guò)渡方案，簡(jiǎn)直是開(kāi)歷史的倒車(chē)。

但李想不信這個(gè)邪。他看到的是一組赤裸裸的真實(shí)數(shù)據(jù)：當(dāng)時(shí)中國(guó)新能源車(chē)的車(chē)樁比約為4:1，充電基礎(chǔ)設(shè)施嚴(yán)重不足，在三四線(xiàn)城市想找個(gè)能用的充電樁，可能要開(kāi)半小時(shí)車(chē)。而他的調(diào)研還發(fā)現(xiàn)，大量家庭用戶(hù)其實(shí)存在頻繁長(zhǎng)途出行的需求。你跟這些用戶(hù)說(shuō)“純電是未來(lái)”，他們可能只會(huì)反問(wèn)一句：“未來(lái)很美好，但代替不了我現(xiàn)在就想去的詩(shī)和遠(yuǎn)方。”

所以理想精準(zhǔn)抓住了這個(gè)市場(chǎng)縫隙，用“城市用電、長(zhǎng)途發(fā)電”八個(gè)字，直接化解了用戶(hù)的里程焦慮。這就是洞悉人性之后的以退為進(jìn)。老子說(shuō)“將欲取之，必先予之”，理想“予”的是出行安全感，“取”的卻是所有人都忽略的市場(chǎng)份額。

定位精準(zhǔn)還只是第一步，真正讓理想在行業(yè)洗牌中站穩(wěn)腳跟的，是它那套深藏不露的商業(yè)模式。很多人以為理想是靠賣(mài)車(chē)賺錢(qián)的，那你就把它看簡(jiǎn)單了。李想曾說(shuō)過(guò)一句話(huà)：“我們不是在造車(chē)，而是在造移動(dòng)的家。”

這話(huà)聽(tīng)著像營(yíng)銷(xiāo)口號(hào)，實(shí)則暗藏玄機(jī)。你想想，那些真正偉大的科技公司，到底是靠什么立足？是單純賣(mài)產(chǎn)品嗎？顯然不是。它們賣(mài)的是生態(tài)，是從用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)那天起到更換那天為止的全周期體驗(yàn)。理想學(xué)的就是這個(gè)思路。

傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商模式，動(dòng)輒需要幾千平的店面，養(yǎng)著一整個(gè)團(tuán)隊(duì)，賣(mài)完車(chē)就和用戶(hù)揮手再見(jiàn)。而理想?yún)s布局了精準(zhǔn)高效的直營(yíng)體驗(yàn)店，搭建用戶(hù)賬戶(hù)系統(tǒng)，做OTA空中升級(jí)，打造從選車(chē)、交付到使用維護(hù)的全鏈條服務(wù)。它經(jīng)營(yíng)的不是一款產(chǎn)品，而是一段持續(xù)十幾年的服務(wù)體系和用戶(hù)關(guān)系。一個(gè)是一錘子買(mǎi)賣(mài)，一個(gè)是細(xì)水長(zhǎng)流，高下立判。

聊完商業(yè)模式，就不得不提理想對(duì)于毛利率的執(zhí)念——20%，這是理想給自己定下的生死線(xiàn)。外行看著可能覺(jué)得是貪心，但內(nèi)行才知道，這是保命的底線(xiàn)。

為什么是20%而不是15%？算一筆賬就明白了：研發(fā)投入要占營(yíng)收的10%以上，銷(xiāo)售管理費(fèi)用最省也要7-8個(gè)點(diǎn)，再加上建工廠(chǎng)、鋪充電網(wǎng)絡(luò)等一系列資本開(kāi)支，還得留足應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的備用金。20%其實(shí)已經(jīng)是保證企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的最低門(mén)檻。行業(yè)里真正能活下來(lái)的頭部企業(yè)，無(wú)論怎么降價(jià)促銷(xiāo)，都會(huì)死死守住這條底線(xiàn)。2008年那場(chǎng)席卷全球的金融危機(jī)，早已給所有人上了一課。理想太清楚這背后的邏輯，所以它寧愿少賣(mài)一些車(chē)，也絕不為了沖銷(xiāo)量而自毀長(zhǎng)城。這不是傲慢，而是對(duì)商業(yè)規(guī)律的敬畏。

商業(yè)模式只是骨架，真正讓整套體系高效運(yùn)轉(zhuǎn)的，是理想獨(dú)特的組織哲學(xué)。理想有句堪稱(chēng)經(jīng)典的話(huà)：“組織和組織之間最大的差別是什么？是對(duì)工具使用能力的差別。用三維工具的企業(yè)，能夠輕松碾壓那些只會(huì)用二維工具的企業(yè)。”

這話(huà)是什么意思？它把企業(yè)面臨的問(wèn)題分成了三層：最底層的是懶惰，這是個(gè)人層面的問(wèn)題，單純不想干活；中間層的是慣性，這是管理層面的問(wèn)題，習(xí)慣了固有做法，不愿改變；最高層的是無(wú)知，就是不知道自己不知道什么，連問(wèn)題在哪都看不見(jiàn)——這或許才是最可怕的。

針對(duì)這三層問(wèn)題，理想各有解法：對(duì)付惰性，就用標(biāo)準(zhǔn)化的流程去約束，逼著員工把該做的工作一步步完成，不能跳過(guò)；對(duì)付慣性，就打破傳統(tǒng)認(rèn)知，通過(guò)深度體驗(yàn)標(biāo)桿產(chǎn)品提升團(tuán)隊(duì)認(rèn)知——你不親自感受什么是頂級(jí)，又怎么可能做出頂級(jí)的東西？對(duì)付無(wú)知，就用一流的流程去制衡，搭建集成產(chǎn)品研發(fā)管理、集成供應(yīng)鏈管理的體系，讓幾千人的大組織像一個(gè)人一樣思考和行動(dòng)，把個(gè)人的聰明才智轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的集體智慧。

在組織哲學(xué)之上，還有更深層的產(chǎn)品理念。李想有句話(huà)：“超越用戶(hù)的需求。”乍一聽(tīng)像是自吹自擂，但細(xì)想之下大有深意。你問(wèn)用戶(hù)要不要某種新技術(shù)、新布局，用戶(hù)大概率會(huì)猶豫——為什么要花錢(qián)買(mǎi)一個(gè)沒(méi)見(jiàn)過(guò)的東西？這個(gè)世界最可怕的事，某種程度上就是用戶(hù)根本不知道自己需要什么。可當(dāng)用戶(hù)真正用上、體驗(yàn)到實(shí)實(shí)在在的便捷后，才會(huì)恍然大悟：“哦，這就是我想要的。”

所以好的產(chǎn)品思維，從來(lái)不是跟著用戶(hù)跑，而是比用戶(hù)先看到他們自己沒(méi)意識(shí)到的需求。好的產(chǎn)品，往往無(wú)需華麗的語(yǔ)言去注釋?zhuān)湍苤敝溉诵摹?/p>

更值得玩味的是李想本人的“進(jìn)化論”。他曾講過(guò)一個(gè)故事：一位傳奇企業(yè)家，早年是聰明絕頂?shù)膫€(gè)人英雄，所有人都崇拜他，但公司經(jīng)營(yíng)得一塌糊涂，最后被董事會(huì)掃地出門(mén)。多年后他回歸時(shí)，徹底變了，不再?gòu)垞P(yáng)，而他身邊的每個(gè)人都變得異常強(qiáng)大，公司也成了人人向往的地方。李想說(shuō)，這就是從“聰明”變成“智慧”的蛻變。

理想創(chuàng)業(yè)初期，李想也是事無(wú)巨細(xì)，用戶(hù)在網(wǎng)上吐槽產(chǎn)品問(wèn)題，他都會(huì)親自回復(fù)道歉。而如今，他更像一個(gè)戰(zhàn)略架構(gòu)師，定方向、搭班子、建系統(tǒng)，把執(zhí)行交給職業(yè)經(jīng)理人。他終于明白：一個(gè)人的精力終究有限，而一套好系統(tǒng)的能量，可以無(wú)限大。

說(shuō)到底，理想這十年走過(guò)的路，其實(shí)是在回答一個(gè)古老的哲學(xué)問(wèn)題：在充滿(mǎn)不確定性的世界里，什么才是真正的護(hù)城河？技術(shù)會(huì)擴(kuò)散，產(chǎn)品會(huì)被模仿，資本會(huì)退潮，唯有組織能力歷久彌新。把正確的人放在正確的位置上，用正確的方法做正確的事。在別人還在爭(zhēng)論方向的時(shí)候，你已經(jīng)建好體系，先為不可勝，以待敵之可勝——先讓自己立于不敗之地，再等待制勝的機(jī)會(huì)。理想這十年，干的就是這件事。

150萬(wàn)輛，只是一個(gè)數(shù)字。真正值得深思的，是這個(gè)數(shù)字背后的方法論：精準(zhǔn)的定位、健康的財(cái)務(wù)、高效的組織、超前的產(chǎn)品思維，還有一個(gè)愿意不斷進(jìn)化的創(chuàng)始人。這些東西拆開(kāi)來(lái)看，其實(shí)都不稀奇，但把它們擰成一股繩的企業(yè)，在300多家造車(chē)新勢(shì)力里，最后卻只剩下寥寥數(shù)家。

知易行難，說(shuō)起來(lái)輕松，做起來(lái)卻重如泰山。而這150萬(wàn)輛的背后，更證明了一件事：增程式這條路不僅走得通，還走成了一條康莊大道。過(guò)去五年，理想L系列的銷(xiāo)量遠(yuǎn)超部分傳統(tǒng)豪華品牌，曾經(jīng)的質(zhì)疑聲早已煙消云散，取而代之的是整個(gè)行業(yè)“摸著理想過(guò)河”。

所以在商業(yè)社會(huì)里，活得久從來(lái)不是靠速度，而是靠誰(shuí)走得更穩(wěn)、更扎實(shí)。這或許，就是這家“異類(lèi)”企業(yè)給我們的最大啟示。