紅杉的投資哲學和秘密武器，a16z 投了個很有意思的 AI 學習產品

在 Roelof Botha 卸任紅杉最高掌舵人轉而由 Alfred Lin 和 Pat Grady 共同領導后《》，Alfred Lin 和 Pat Grady 最近與 Sam Altman 的兄弟 Jack Altman 一起做了一個對話，分享了紅杉的投資哲學以及內部用了 10 年的秘密武器。

1.共識毫無意義，強大的“信念”才是一切

在傳統的公司決策中，“達成共識”通常被視為健康和正確的標志。但在紅杉，他們已經將異議武器化，深知在一個尋找“異類”的行業里，強大信念碰撞產生的熱度，遠比全體一致的溫吞共識更有價值。

紅杉內部使用了一套實行超過十年的投票系統來輔助投資決策。合伙人們對項目進行 0 到 10 分的打分（沒有 5 分），6 分及以上為贊成，4 分及以下為反對。經過十多年的數據分析，他們得出了一個結論：投資的最終成敗，與決策時是否存在“共識”毫無關系。真正重要的，是是否存在強大的“信念”（conviction）。

強大的“是”和強大的“否”非常重要，一個“所有人都投 6 分”的項目，雖然達成了共識，但可能并不值得投資，因為它缺乏任何一個人的強力信念。相比之下，一個“三個人投 9 分，三個人投 1 分”的項目，盡管充滿了巨大的分歧，卻反而更值得推進。因為那三個 9 分代表了極強的信念，這種信念的存在，才是驅動非凡回報的真正信號。

強烈的分歧恰恰意味著波動性的存在，而風投正是一門擁抱波動性的生意。來自“9 分”陣營的強烈信念預示著一個非對稱、異類結果的可能性，而一家頂級風投的組織架構，正是為了能夠承受“1 分”帶來的損失，從而捕獲“9 分”帶來的巨大成功。

Alfred Lin 和 Pat Grady 說，他們內部的數據顯示，共識與非共識根本不重要，它完全不是一個影響因素。重要的是信念的存在……如果三個人是 9 分，三個人是 1 分，我們可能就應該進行這項投資。

2.別做追求“一致性”的 CEO，要做賦能“異類”的管家

大部分企業 CEO 的核心目標之一就是追求“一致性”（consistency）——以可規模化的方式，穩定地提供高質量的產品或服務。但風險投資的本質完全不同。Pat Grady 將其定義為一門“異類業務”（outlier business）。風投的目標不是穩定地生產“好”公司，而是在每年數以千計的機會中，找到那兩三個能夠定義未來的“異類”。

要投中異類公司，首先需要一個由異類人才組成的團隊。而管理這群“異類”的方式，絕不是傳統 CEO 自上而下的命令和控制。紅杉的合伙人更愿意將自己的角色定義為“管家”（stewardship）。他們的工作不是告訴團隊應該怎么做，而是“找到這些頂尖人才，然后讓他們自由發揮”。領導者的職責是為他們掃清障礙，提供支持，讓他們能盡情施展自己的獨特才華。

但這并不意味著混亂。紅杉的理念是“框架內的自由”（freedom within frameworks）。賦能異類人才并非放任自流，而是為他們提供一個堅實的框架——由共同的價值觀、清晰的能力要求和高質量的過程標準構成。在這個框架內，每個人都可以用最適合自己的、最獨特的方式去工作，從而最大限度地激發個體潛力，為捕獲下一個“異類”創造條件。

3.停止衡量“產出”，聚焦于可控的“輸入”

在風投行業，衡量“產出”（outputs）是一件極其困難且充滿誤導性的事。一筆投資的最終回報可能需要十年甚至更長時間才能顯現，而像“估值增長”（markups）這類短期指標，很可能只是“海市蜃樓”（mirages），并不能反映真實價值。

因此，紅杉選擇將管理的焦點從不可控的“產出”，轉移到可控的“輸入”上。他們主要從以下幾個維度進行衡量：

• 價值觀/行為 (Values/Behaviors)： 以增長團隊為例，他們有四個核心價值觀：敢于進取但保持謙遜 (aggressive but humble)、經得起審視 (strong under scrutiny)、極度上心，拒絕扯淡 (high give a shit zero bullshit) 和高標準嚴要求且鼎力支持 (demanding and supportive)。其中最后一個價值觀，還是從一位名叫 Gupta 的合伙人那里得到的啟發。團隊成員的行為會基于這些價值觀進行評估。
• 能力 (Capabilities)： 投資價值鏈被分解為五個基本步驟：項目搜尋 (sourcing)、項目篩選 (picking)、贏得項目 (winning)、投后建設 (building) 和實現退出 (harvesting)。合伙人的能力會在這五個維度上被審視。
• 過程質量 (Process Quality)： 關注做事的過程而非表面結果。例如，在“篩選”環節，他們看重的是投資備忘錄（memo）的質量——是否抓住了第一性原理的問題，并進行了深度思考，而不是備忘錄寫了多長。

值得一提的是，紅杉從不設置個人化的量化指標（individualized metrics）。Pat Grady 分享了自己早年在 Summit Partners 的經歷來解釋原因：作為一個“爭強好勝的 21 歲年輕人”，為了完成每周的電話量指標，他會給那些明知會接電話但絕不會投資的創始人打電話，純粹是為了“刷數據”。

這種指標只會激勵怪異的行為。紅杉希望投資人專注于唯一且最終的目標——“與未來最重要的創始人合作”，而不是被短期的數字指標所束縛。

4.篩選的藝術：擁抱“看起來很蠢”的勇氣

一個普遍的誤解是，優秀的投資人應該有更低的失敗率。但紅杉的數據再次顛覆了這一認知：他們歷史上表現最好的基金之一，其項目失敗率（write-off rate）也高達 50%。

這揭示了頂級“揀選”（picking）藝術的真正含義：關鍵不在于降低失敗率，而在于確保你擁有“對非對稱回報的極高包容率”（a high enough inclusion rate of asymmetry）。

要做到這一點，他們認為投資人最稀缺的品質是“勇氣”（courage）。這種勇氣體現在兩個方面：

• 敢于承認錯誤并高價追投： 就像紅杉在錯過 Snowflake 的早期投資后，選擇在六個月后以高得多的價格去“乞求”對方再給一次機會。
• 敢于在全世界都不看好的情況下堅持己見： 無論是早期的 DoorDash 還是 Zoom，紅杉都在并非共識的情況下做出了關鍵投資。

在你做了一件所有人都認為你很蠢的事情時，那種感覺并不好……你的合伙人不同意你，其他公司的同行覺得你不是‘可愛’的那種蠢……而是真的覺得你水平不行。你必須承受這一切。

為了對抗這種巨大的心理壓力，紅杉建立了復盤機制。他們發現，幾乎所有錯誤的投資決策最終都可以歸因于某種“心理偏見或情緒陷阱”，而非計算失誤。典型的就是害怕錯過”（Fear of Missing Out）和“害怕看起來愚蠢”（Fear of Looking Stupid）。

這兩種恐懼會阻止人們做出正確的決定。他們會使用一套內部清單來識別這些偏差，例如“政教分離”（Separation of church and state）：避免讓“追逐的興奮感”（thrill of the chase，情緒）影響到你臨床的決策制定（理性）。

5.紅杉內部的秘密武器：建立你的“人才佩奇排名”系統（CRM）

在對話中，他們透露了一個強大的、非公開的競爭優勢：一個持續構建了十多年，并且仍在不斷累積的專屬數據資產。

這個系統的核心理念可以被生動地描述為——“人才的佩奇排名”（PageRank for people）。其運作方式非常巧妙：通過公司內部所有的投資者和人才團隊，系統性地向他們網絡中的頂尖人才（例如，一位優秀的工程副總裁）詢問一個簡單的問題：“在你認識的人里，你最聰明、最尊敬的五個同行是誰？”

通過十多年堅持不懈地收集、整理和追蹤這些回答，紅杉構建了一張詳盡的、活生生的硅谷人才流動地圖。這個系統不僅能幫助他們發掘即將創業的頂尖人才，還能在評估一家成長階段的公司時，迅速判斷其工程團隊的質量，并將其作為衡量公司潛力的一個關鍵信號。

這一策略成功的關鍵在于，它絕不是一種交易性行為（transactional）。你必須先真誠地“給予”（give），為網絡中的人提供價值和幫助，才能建立起深厚的信任。只有這樣，人們才愿意與你分享這些極其寶貴的信息。

與此同時，自從 Google 的 NotebookLM 火了后，其深度研究以及多模態的輸出模式，可能正在對傳統的研究和學習方式帶來深度變革，即時性、個性化以及參與感成為非常明顯的標簽。后來從 NotebookLM 出來的幾個人又做了一個 Huxe，將這個模式與個人郵件和日歷結合起來，希望給你提供與你更加相關并且經過整合的個性化內容。

而最近 a16z 投的一個 AI 學習類產品，則把即時、個性化教育推到了一個新的高度，你輸入任何主題，它都能在幾秒內給你生成一個完整的結構化課程體系，它不是聊天記錄，不是零散的筆記，而是一門真正的課程，而且和 NotebookLM 的一次性生成消費不同的是，它讓你可以……

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