江西
每當(dāng)夜幕降臨，街角那家換了新招牌的面館里，老板數(shù)著寥寥的營(yíng)收，算著下個(gè)月還能不能交得起房租。這可能是今年數(shù)百萬(wàn)餐飲店主共同的夜晚。
廣州一家木桶飯店，在卷入外賣(mài)平臺(tái)的價(jià)格戰(zhàn)后，日營(yíng)業(yè)額從6000元驟降至1000多元，遠(yuǎn)低于3000元的盈虧平衡線，最終在房租到期后黯然關(guān)閉。
根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，2025年餐飲行業(yè)的閉店率已攀升至驚人的61%。從一線城市到縣城小鎮(zhèn)，餐飲門(mén)店一茬接一茬地更換招牌，構(gòu)成了當(dāng)下最扎心的商業(yè)圖景。
01 營(yíng)收“虛胖”與“三座大山”
當(dāng)下餐飲行業(yè)呈現(xiàn)一種矛盾的“虛胖”：市場(chǎng)規(guī)模仍在增長(zhǎng)，但絕大多數(shù)參與者卻無(wú)利可圖。2025年1-6月，全國(guó)餐飲收入同比增長(zhǎng)了4.3%，但增速已明顯放緩。
營(yíng)收增長(zhǎng)變成了“紙面富貴”，客單價(jià)甚至退回到了2015年的水平。
而在收入縮水的同時(shí)，成本端的“三座大山”——原材料、房租和人工——卻持續(xù)上漲，成為壓垮門(mén)店的致命重負(fù)。
以武圣羊湯為例，其租金成本已占營(yíng)收的25%以上，人力成本占比同樣高達(dá)25%。房租續(xù)租時(shí)往往還要遞增，而一家新店的裝修成本，約需一年半才能收回。
即便是行業(yè)龍頭也難以幸免。2024年，海底撈、呷哺呷哺等上市餐企的員工、租金、原材料三項(xiàng)成本合計(jì)占總營(yíng)收的比重，普遍在71.9%至83% 的高位。
“三座大山”下的利潤(rùn)空間已被壓縮至個(gè)位數(shù)，餐飲行業(yè)徹底告別了“躺著賺錢(qián)”的紅利時(shí)代。
02 平臺(tái)補(bǔ)貼與外賣(mài)“內(nèi)卷”
2025年，一場(chǎng)由外賣(mài)平臺(tái)發(fā)起的“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”席卷全國(guó)，其初衷或許是刺激消費(fèi)，結(jié)果卻演變?yōu)閷?duì)餐飲行業(yè)的“全面內(nèi)卷”。
調(diào)查顯示，高達(dá)75%的消費(fèi)者會(huì)因外賣(mài)更便宜而放棄堂食。平臺(tái)通過(guò)高額補(bǔ)貼，讓外賣(mài)價(jià)格顯著低于堂食，導(dǎo)致門(mén)店的堂食區(qū)域利用率不足，卻仍需承擔(dān)全額租金。
這使餐飲企業(yè)陷入兩難困境：不參與補(bǔ)貼，就會(huì)在線上“隱身”，失去客流；參與補(bǔ)貼，則要承受平臺(tái)15%-20%的抽成和分?jǐn)傃a(bǔ)貼成本，陷入 “有訂單無(wú)利潤(rùn)”甚至“賠本賺吆喝” 的怪圈。
更殘酷的是，平臺(tái)流量和補(bǔ)貼資源過(guò)度向頭部連鎖品牌傾斜，議價(jià)能力弱、采購(gòu)成本高的中小商家，在價(jià)格戰(zhàn)中幾乎毫無(wú)還手之力。
03 消費(fèi)降級(jí)與需求斷層
餐飲市場(chǎng)的需求端正在發(fā)生深刻而冰冷的變化。“消費(fèi)降級(jí)”和“性價(jià)比”成為主導(dǎo)關(guān)鍵詞。
數(shù)據(jù)顯示，餐飲市場(chǎng)的人均消費(fèi)從2023年的43.2元降至2024年的39.8元，降幅達(dá)6.6%。一項(xiàng)調(diào)查印證了這種趨勢(shì)，超六成消費(fèi)者認(rèn)為15元以上的咖啡“太貴”。
辣龍門(mén)清油火鍋創(chuàng)始人朱果對(duì)此感觸尤深：“以前是挑好吃的，再比價(jià)格，現(xiàn)在是先看誰(shuí)便宜，再勉強(qiáng)接受它的品質(zhì)。”
傳統(tǒng)依賴宴請(qǐng)場(chǎng)景的高端餐飲和大型酒樓，則遭遇了“需求斷層”。商務(wù)宴請(qǐng)減少，年輕人的婚宴預(yù)算也大幅縮水，更多資金流向了旅行、攝影等體驗(yàn)消費(fèi)。
曾經(jīng)紅火的傳統(tǒng)酒樓，因空間審美、服務(wù)模式與年輕一代的“悅己”和輕松化需求嚴(yán)重脫節(jié)，正批量進(jìn)入破產(chǎn)清算程序。
04 同質(zhì)化與效率絞殺
供給端的極度膨脹，將餐飲業(yè)拖入了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的泥潭。2024年全國(guó)新注冊(cè)餐飲企業(yè)達(dá)357.4萬(wàn)家，存量接近1680萬(wàn)家，創(chuàng)下五年新高。
在北京，一個(gè)商圈500米內(nèi)可能擠著8家奶茶店、6家面館。供給密度遠(yuǎn)超紐約、東京等國(guó)際都市，無(wú)效競(jìng)爭(zhēng)倒逼商家陷入無(wú)休止的價(jià)格戰(zhàn)。
與此同時(shí)，一場(chǎng)“效率革命”正在從背后絞殺傳統(tǒng)模式。以“智能現(xiàn)炒”模式為代表的新業(yè)態(tài)，用機(jī)器人廚師將人力成本降低超60%，并依托中央廚房實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。
達(dá)美樂(lè)通過(guò)智慧中央廚房和高效物流，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)利潤(rùn)高增長(zhǎng)。這種工業(yè)化、數(shù)據(jù)化的效率，讓依賴廚師個(gè)人手藝、成本結(jié)構(gòu)笨重的傳統(tǒng)單店，在競(jìng)爭(zhēng)中顯得越發(fā)脆弱。
冰冷的數(shù)字背后，是無(wú)數(shù)個(gè)體的掙扎與轉(zhuǎn)身。也有品牌在寒冬中找到了篝火：一些連鎖品牌通過(guò)布局小型化、輕量化的“衛(wèi)星店”，將門(mén)店開(kāi)進(jìn)社區(qū)，大幅降低了租金和初始投資。
南城香、海底撈等則通過(guò)自建或深耕供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)了對(duì)食材成本和品質(zhì)的強(qiáng)力把控。
餐飲業(yè)的游戲規(guī)則已經(jīng)徹底改變。它不再是關(guān)于一道秘方或一個(gè)好地段，而是一場(chǎng)關(guān)于系統(tǒng)性效率、極致性價(jià)比和精準(zhǔn)需求洞察的綜合生存考驗(yàn)。
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