5個月狂開500家門店，蜜雪冰城競爭對手來了

最近，一個賣冰淇淋的門店，出現(xiàn)在很多城市的大街小巷。

短短幾個月就在全國開出了幾百家店，而且開一家火一家，排隊的人經(jīng)常繞店一圈！

但與蜜雪冰城不同的是，它不走低價路線。

一個冰淇淋球敢賣到38塊錢，比大家熟悉的DQ、哈根達斯都不便宜。

這就是“野人先生”。

2025年消費市場上最讓人看不懂的一匹黑馬。

從2025年初到夏天，它的門店像坐火箭一樣，從400家猛增到超過1000家。

也就是說，差不多平均每個月就要開出超過120家新店，高峰期更是5個月狂飆500家。

要知道，很多老牌選手苦心經(jīng)營幾十年，門店數(shù)還不到它的一半。

在高端冰淇淋的賽道上，哈根達斯顯得有點冷清，而野人先生的柜臺前卻總是熱熱鬧鬧。

很多人一邊排隊付錢，一邊心里打鼓：

這到底是個什么來頭？它憑什么這么火？

要弄明白這事兒，咱們得從頭說起。

野人先生的故事，起點一點也不“狂飆”，反而有點“笨”。

創(chuàng)始人崔漸為是個山西漢子，北大畢業(yè)，最早在金融圈做投資。

2006年前后，因為工作關(guān)系，他接觸到了意大利的意式手工冰淇淋生意。

他發(fā)現(xiàn)，在意大利，冰淇淋店遍地都是，但都是零零散散的單店，沒什么大品牌。

他當時就想，意大利的咖啡被星巴克做成了全球連鎖，那同樣有著深厚文化的Gelato，是不是也有機會？

這個念頭在他心里種下了。

2011年，他辭去工作，在北京五道口開了第一家店，取名“野人牧坊”。

他甚至還把自己的名字從“崔建維”改成了“崔漸為”，意思是“漸漸有所作為”。

那時候，國內(nèi)市場上要么是幾塊錢的雪糕，要么是哈根達斯那種從工廠冷凍運過來的“挖球冰淇淋”。

崔漸為想做的，是意大利那種強調(diào)“新鮮現(xiàn)做”、用牛奶和真實水果堅果做的Gelato。

為了找到足夠好的牛奶，他一度“笨”到跑去自建牧場。

因為他覺得，冰淇淋的靈魂就是奶，奶不好，一切都白搭。

但這條路走得特別慢。

在開頭那十幾年里，野人牧坊不溫不火，最多時全國也才幾十家店，而且大部分是直營。

時間來到2023年、2024年，這兩年，市場突然變了。

一方面，消費者的嘴變“刁”了。

經(jīng)歷了預(yù)制菜、科技與狠活的洗禮，大家越來越追求“新鮮”、“現(xiàn)做”、“能看到制作過程”的食物。

另一方面，奶茶行業(yè)轟轟烈烈發(fā)展了十年，把年輕人“逛商場手里必須拿杯東西”的習慣培養(yǎng)得死死的，但奶茶也讓人有點喝膩了。

這時候，一杯宣稱新鮮手作、顏值又高的冰淇淋，就成了一個完美的替代品。

野人先生堅持了十多年的“現(xiàn)做”概念，一下子從偏門變成了主流。

它所在的Gelato品類，在2024年增長了超過10%，成了冰淇淋行業(yè)里增長最快的一塊。

風口，真的來了。

2023年，野人先生決定開放加盟。

這一下，積蓄了十幾年的能量開始釋放。它的擴張打法，非常聰明地“站在了巨人的肩膀上”。

首先，它專“挖”成熟的茶飲加盟商。

野人先生自己很清楚，開冰淇淋店和開奶茶店，在選址、運營、管理顧客上邏輯是相通的。

所以，他們最喜歡那些已經(jīng)開過喜茶、霸王茶姬、一點點門店的加盟商。

這些人有經(jīng)驗、有團隊、甚至有錢，根本不用教，拿到授權(quán)就能迅速把店開起來。

其次，它死死咬住購物中心一樓。 野人先生幾乎所有的店，都開在像萬達、龍湖這類大型商場的一樓或負一樓。

這里人流最大，消費場景明確。

它避開了冬天街邊店的寒冷尷尬，把冰淇淋變成了和看電影、逛街配套的全年候休閑食品。

而且，它不盲目追求最黃金的鋪位，而是用一套嚴格的模型來計算租金和盈利，確保開店就能活。

就這樣，產(chǎn)品故事踩中了消費趨勢，擴張模式又精準高效，野人先生像一輛裝配了頂級引擎的賽車，在2024-2025年沖上了快車道。

店開得越快，聚光燈就越亮，身上的每一個細節(jié)也就被看得越清楚。

野人先生火起來的同時，質(zhì)疑和爭議也像影子一樣緊緊跟了上來。

最大的爭議，就是它的“現(xiàn)做”到底有多少水分。

有消費者在店里拍到了原料包，上面明明寫著“冷凍保存，保質(zhì)期6個月”。

這和門頭上“拒絕隔夜”的口號放在一起，顯得格外刺眼。

雖然創(chuàng)始人后來解釋，這是“中央工廠預(yù)處理+門店終端制作”的模式，奶漿原料雖然保質(zhì)期長，但實際在門店周轉(zhuǎn)很快。

但在很多消費者看來，這感覺就像被“忽悠”了。你賣得比人家貴，核心賣點就是新鮮手工，如果這一點立不住，高價的理由又是什么呢？

這讓人想起了之前某知名餐飲品牌，因為使用預(yù)制菜而引發(fā)的巨大信任危機。

第二個挑戰(zhàn)，是它過于單一的產(chǎn)品。

走進野人先生的店，你會發(fā)現(xiàn)主打口味常年就是開心果、五常大米、榛子巧克力等寥寥幾款。

雖然經(jīng)典，但時間長了也容易讓人失去新鮮感。

相比之下，它的競爭對手DQ、哈根達斯，產(chǎn)品線要豐富得多，不僅有冰淇淋，還有奶昔、蛋糕、漢堡等。

對于逛商場隨機消費的顧客來說，選擇少，就意味著你可能只去打卡一次，很難變成常客。

一些加盟商也反映，開業(yè)做活動時人氣爆棚，但活動一停，生意就下滑得厲害。

除此之外，還有所有快速加盟品牌都繞不過去的難題:

那就是供應(yīng)鏈管理和品控。

門店破千之后，如何保證從黑龍江的五常大米到陜西的獼猴桃，每一批原料都穩(wěn)定？

如何確保全國上千名員工，每一杯冰淇淋都按標準制作？

任何一個環(huán)節(jié)出問題，比如食品安全，都可能讓高速奔跑的品牌瞬間摔跟頭。

那么，兜了一圈回來，野人先生到底是一匹真正的黑馬，還是一個即將破滅的泡沫？

說它是純粹套路，有點不公平。

它確實抓住了真實的消費升級需求，大家對健康、新鮮手工食品的渴望。

它十幾年的產(chǎn)品積累和供應(yīng)鏈打磨，也不是假的。

它的加盟模式，優(yōu)先選擇成熟經(jīng)營者，這在很大程度上避免了因盲目擴張而導(dǎo)致的管理災(zāi)難。

從商業(yè)角度看，這是一次相當精準和高效的市場卡位。

但要說它前方一片坦途，那也太過樂觀。它用“高端現(xiàn)制”的故事打開了市場，但也把自己架在了這個位置上。

它的高價，需要持續(xù)的品牌魅力、無可挑剔的產(chǎn)品質(zhì)量和獨特的體驗來支撐。

一旦“現(xiàn)制”光環(huán)褪色，或者出現(xiàn)強有力的平價競爭對手，比如“冰淇淋界的瑞幸”，它的優(yōu)勢就會動搖。

所以，野人先生的故事，可能既不是單純的黑馬傳奇，也不是一眼就能看穿的騙局。

未來，他只要守住門頭上那八個字的承諾，它的將來，終能成為一個經(jīng)典品牌。

反之，塌房會很快來臨。

究竟怎么樣，我們且吃且看。

（老A）