2年燒掉40億！曾經紅極一時的無人超市，為啥消失了？有3大原因

2年砸光40億，一度火遍全國的無人超市，為何沒人提了？

兩年燒掉四十多億元，一個曾經被視作“零售業未來”的風口迅速退場，

這就是無人超市的命運。幾年前，它還是馬云等互聯網巨頭口中的“新物種”，

被寄望為線下零售的下一次變革，如今卻成了許多投資復盤里“經典失敗案例”。

很多人會好奇，無人超市到底經歷了什么，從被追捧到被拋棄，

究竟是技術不行，還是商業邏輯本身就經不起推敲。

所謂無人超市，本質上還是超市，

只是把收銀員、導購等一整套前端服務換成了算法、攝像頭和各種感應設備。

顧客自行進店、挑選、結算，甚至理論上無需掏出手機掃碼，

只要拿著商品走出店門，系統就會自動從綁定賬戶扣款。

在構想階段，這個畫面充滿未來感：商家可以節省人工成本，

消費者可以避免排隊，線下購物像刷短視頻一樣順滑。

2016年，亞馬遜在西雅圖總部內部測試Amazon Go無人便利店，

率先提出“Just Walk Out”的概念，員工進店只要通過手機應用完成身份識別，

就可以拿了東西直接走，后臺系統自動識別商品、結算并發送電子小票。

2018年，這家店正式向公眾開放，被視為線下零售和人工智能結合的重要示范。

此后幾年，亞馬遜陸續在美國幾座城市和倫敦開設Amazon Go門店，

巔峰時期全球門店數量約在30家左右，但是這遠低于外界曾經預期的“數千家規模”，

2023年后還陸續宣布關閉部分門店、收縮網絡，并將更多精力放在向第三方輸出技術上。

2017年前后，這陣風很快就吹到了中國。

7月，阿里在杭州推出“淘咖啡”無人超市，在當時的淘寶造物節上短暫亮相，

“不用掏錢包、不用掏手機”的宣傳語吸引了大量好奇的消費者排隊體驗。

幾乎在同一時期，上海首家無人便利店繽果盒子也開業，

成都的GOGO無人超市也宣布營業，隨后長春、北京等地陸續出現“本市首家無人超市”。

根據當時多家機構統計，僅2017年一年，全國無人零售貨架約有2.5萬個，

無人超市門店約200家，無人零售相關融資事件接近百起，

累計融資規模超過40億元人民幣，成為“新零售”賽道里最顯眼的一塊招牌之一。

大公司方面，阿里有淘咖啡與無人值守貨架項目，

京東嘗試將人臉識別、無線射頻識別等技術應用到無人超市，

蘇寧也在探索各類新零售門店；

創業公司則包括繽果盒子、果小美、猩便利、小麥鋪、GOGO小超、七只考拉等，

它們在短時間內完成多輪融資，開店速度遠遠快于傳統便利店品牌的節奏。

之所以在當時被視作風口，背后有兩重背景。

首先，是傳統線下零售受到電商沖擊。

2010年之后，網上購物的滲透率快速提升，

線下百貨、傳統超市屢屢被討論為“夕陽行業”，客流和坪效承壓，

租金與人工成本卻居高不下。

在這種情況下，用技術去“減人、增效”，看上去是順理成章的方向。

其次，站在電商巨頭的視角，線上獲客成本不斷攀升，流量紅利消退，

布局線下、打通線上線下成為共同選擇。

無人超市這種業態，既能強化“科技感”，又能延伸到新的物理空間，

邏輯上天然契合大公司的發展敘事。

要理解后來為什么會失敗，先得看無人超市在技術層面是如何實現的。

大體上，可以分為三種技術路線。

第一種可以歸納為人工智能視覺流派，以Amazon Go和淘咖啡為典型。

店內布滿攝像頭和各類傳感器，通過機器視覺、深度學習算法和傳感器融合技術，

對顧客的行為和貨架上的商品進行實時識別和匹配。

顧客在進店時通過掃碼或刷臉完成身份確認，

之后系統記錄拿起、放回商品的動作，離店時自動結算。

這一模式在概念上最接近“真正的無人超市”，

理論上不需要掃碼、不需要額外操作，整套流程幾乎對顧客透明。

第二種是RFID流派，以部分無人便利店和無人貨架項目為代表。

RFID（射頻識別）是一項已經比較成熟的無線通信技術，

其起源可以追溯到二戰時期，當時英國皇家空軍在返航戰機上安裝無線電收發器，

用來區分“敵機”和“友機”，這是有記錄的最早一批RFID應用。

后來，這項技術被廣泛應用到門禁卡、公路ETC、圖書館自助借還、物流包裹追蹤等場景。

無人超市如果采用RFID方案，做法通常是給每件商品貼上電子標簽，

顧客結算時只需要把一籃子商品放入識別區域，

讀寫器就能一次性識別標簽信息、匯總價格，

顧客再統一付款，不必逐件掃描條形碼。

第三種則是最“接地氣”的二維碼流派，

便利蜂、小易微店等品牌都曾采用這一模式。顧客選好商品后自己逐件掃碼，

確認金額后通過手機支付，這在技術上并不復雜，

本質上只是把傳統收銀員的掃碼工作遷移到了消費者身上。

對商家而言，可以在一定程度上節省前臺人手，對消費者而言則是多了一道操作，

只不過當時在“無人”概念的大浪之中，也被歸入新零售的范疇。

從紙面上看，這三種技術的組合似乎可以覆蓋絕大多數便利店場景，

但真正進入運營階段之后，問題迅速暴露出來。

無人超市的批量退場，可以概括為三個核心原因：防損問題難以解決、體驗不如預期、整體成本并不低。

首先，是逃單與損耗風險遠遠超出當初的設想。

人工智能識別在實際環境中并沒有想象中那么穩定，

光線、遮擋、多人同時操作等情況都會影響識別精準度。

基于RFID或二維碼的方案，對“守規矩”的顧客體驗不錯，

但是面對故意逃單時幾乎無能為力，一旦標簽被破壞或完全不結算，系統根本感知不到。

在某些城市的無人門店中，付款率大致在八成左右，

剩下的部分要么是系統識別失敗，要么就是顧客沒有完整結算。

這類損耗換算下來，已經明顯高于傳統便利店在人工收銀下的商品損耗率。

更棘手的是，在很多地方，單筆盜竊金額低于一定數額的案件很難立案，

即便報警，警力資源也不可能為幾瓶飲料、幾包煙投入太多，

門店如果要頻繁通過法務途徑維權，又會增加額外支出。

其次，無人超市的實際消費體驗往往與宣傳中的“便捷”“未來感”有明顯落差。

很多門店售賣的商品與普通便利店幾乎沒有差別，

同樣是瓶裝飲料、零食、方便食品和煙酒，價格也難言優勢。

唯一新鮮的元素是“沒有收銀員”，但在逃單問題頻發的背景下，

不少門店不得不增加流程，

比如進門前必須掃碼登記、進入后由遠程客服通過廣播反復提醒“如何結算”“請不要遺忘付款”，

有的還會在結算區設置語音提示和大屏幕指引，把原本應該“無感”的結算過程變得繁瑣而緊張。

有些門店為了防止顧客“走錯流程”，甚至在貨架前設立語音對話引導，

這對那些本來就想圖個安靜、快速購買的人來說，并不是加分項。

一旦“自動結算”的新鮮感被消耗，用戶重新回到普通便利店或商場里的有人收銀，就變得順理成章。

第三個關鍵因素，是成本結構遠不像宣傳那樣樂觀。

從賬面上看，無人超市把收銀員從門店里“刪掉”，對應的是一筆固定的人力支出減少。

但這只是表面上的節約。要實現無人化，

需要前期投入攝像頭、門禁系統、識別設備、服務器和網絡設備，

還要部署后臺數據處理系統，理想中的“全店智能”往往意味著一次性投入至少十萬元級別的硬件成本，

并且后續還要持續投入維護、升級和算法迭代的費用。

與之相比，一線城市普通便利店收銀員的月薪往往在三四千元水平，

即便增加夜班補貼和社保，一名收銀員兩三年的總成本也未必比一整套設備更高。

更重要的是，無人超市并沒有取消門店運營中大量需要動手的工作。

補貨、理貨、清潔、保質期檢查、商品陳列調整，這些都仍然必須依靠人工完成。

在傳統便利店里，一名收銀員往往同時承擔了收銀、簡單補貨和店內衛生維護等多重角色，

而在無人超市模式下，收銀前臺被設備取代，后端工作反而更需要專門人員負責。

換句話說，勞動并沒有消失，只是被重新分工。

在中國市場，無人超市從集中出現到大規模退潮，只用了兩三年的時間。

2017年，繽果盒子在上海開出第一家無人便利店，

很快便宣布將在全國鋪設上千甚至上萬個網點，短短一個月就拿到過億元融資。

然而，到了同年8月，上海首家門店就宣布停止營業。

成都的GOGO無人超市在2017年9月成立，運營時間只有四個多月就宣告終止，

旗下的無人貨架項目也相繼收場，并伴隨拖欠員工工資等負面消息。

2018年開始，果小美、猩便利、七只考拉等一批曾經的“明星項目”陸續被曝出裁員、欠薪、關店，

曾經被視作“零售業未來”的無人貨架和無人便利店轉眼間成為投資人口中的反面教材。

大公司同樣選擇了迅速抽身。

阿里方面，淘咖啡在購物節期間短暫亮相之后，沒有再繼續大規模鋪開，

以后更多只被作為展會或活動中的技術展示。

騰訊等企業開設的無人超市，很多只存在于園區內部或短期活動場景，

試驗結束后悄然關閉。

這些巨頭在技術和資金上都不存在明顯短板，

卻同樣沒有把無人超市做成規模化生意，

這本身就說明，問題更多在商業邏輯而不是執行能力。

很多人會問，既然國內無人超市大多遇冷，國外會不會好一點。

亞馬遜早期曾在內部文件和對外報道中提到，對Amazon Go寄予很高期望，

有外界分析認為其在十年內可能會達到上千家甚至三千家門店的規模。

但現實發展遠比預期保守，2018年到2023年間，Amazon Go門店數量最高也只是在30家左右，

隨后便開始收縮網絡，2023年宣布關閉美國8家門店，

2024年又陸續關閉部分采用“Just Walk Out”技術的便利店，整體規模被砍掉近一半。

在生鮮業務上，亞馬遜也決定在美國大部分Amazon Fresh超市中撤下“Just Walk Out”系統，

改用可以實時顯示消費金額的智能購物車，

理由之一就是顧客希望在購物過程中看到自己的支出情況，而不僅僅是離店后收到一張賬單。

這說明，即便在技術基礎更成熟、客單價更高的美國市場，

純粹依靠“無人化結算”的賣點也無法支撐起龐大的線下網絡。

對很多消費者而言，為了體驗一次“拿了就走”，

特意下載應用、綁定賬戶、適應新流程，并不比在普通便利店排幾分鐘隊更有吸引力。

與無人超市形成鮮明對比的是另一類“反技術”的零售形態。

以美國的Trader Joe’s為例，這家主打小型社區超市、強調員工服務與人情味的連鎖，

多年來在各類消費者調查中長期位居美國最受歡迎的雜貨零售商之列，

營業面積通常不大，卻能在單位面積銷售額上長期超過行業平均水平，

有研究估算其每平方英尺銷售額大約是Whole Foods等競爭對手的兩倍左右。

在商業策略上，Trader Joe’s刻意保持低技術化，

不設置自助收銀和復雜的電子會員系統，也不在店內布置大量數字屏幕，

而是把資源投入到選品、私有品牌和員工培訓上，

希望通過熱情的問候、主動的商品推薦和較高的價格競爭力，

讓顧客把購物當成一次輕松的線下體驗。

這種以人為核心的零售方式，與當年無人超市強調的“去人化”形成了鮮明對比。

中國市場上，類似胖東來、部分社區型精品超市也通過極致服務、細致選品和對顧客體驗的重視，在競爭激烈的環境中站穩了腳跟。

這些案例共同指向一個簡單的結論：零售業雖然可以借助技術提升效率，

但最終還是圍繞“人”和“體驗”展開，而不是簡單減少工作人員數量。

人類員工雖然會犯錯，需要管理，但在很多微妙的場景中，

人的靈活性和溝通能力，仍然比系統更可靠。

并且，安裝無人技術的成本比雇一個員工的成本還高。

當然，這并不意味著所有與“無人”相關的探索都沒有價值。

自助收銀機、自助點餐機、24小時開放的小型無人貨柜，

在特定場景下依然有存在空間，但這些應用更多是對既有業態的補充，而不是顛覆性替代。

無人超市那種試圖完整復制甚至取代傳統便利店的雄心，

在現階段看來，仍然缺乏扎實的商業基礎。