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當國美系在債務泥潭中艱難跋涉,創始人黃光裕的每一次動作都牽動著市場神經。
這位前首富深夜探訪長沙一家超市的消息,在社交平臺掀起波瀾,被他欽點的樂爾樂,既沒有北上廣深核心商圈的光鮮門店,也鮮有全國性的品牌曝光。
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卻在折扣零售賽道默默耕耘十余年,撐起了數百億的商業版圖,是什么讓深陷自救的黃光裕甘愿放下身段主動結交?這家低調的湖南超市,究竟藏著怎樣的生存密碼?
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社交平臺上流傳的黃光裕密會樂爾樂董事長陳正國畫面,更像是一場精心策劃的信號釋放。
樂爾樂官方賬號高調轉發相關內容,而此前停更四月的國美超市抖音號,也密集宣傳雙方敲定合作、劍指硬折扣的消息,不難看出雙方都有著強烈的合作訴求。
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對黃光裕而言,國美超市的拓店計劃早已顯露疲態,品牌授權模式下,門店數量遠未達到預期,供應鏈的短板更是讓其在折扣賽道舉步維艱。
在家電零售主業式微、氫能等新賽道尚需時日的當下,硬折扣零售的風口自然成了他眼中的救命稻草。
而樂爾樂的需求則更為直接,這家2011年誕生于長沙的超市,名字源自《岳陽樓記》的“后天下之樂而樂,創立初衷只是為讓學生以低價買到正品。
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在步步高、家潤多等本土商超爭霸,家樂福、沃爾瑪等外資品牌盤踞的市場中,它憑借差異化的低價策略站穩腳跟,卻始終未能突破區域局限。
鮮為一線城市消費者所知,黃光裕的前首富光環,恰好能為其全國擴張鋪路,吸引更多加盟商的關注。
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這場看似偶然的深夜會晤,實則是失意巨頭尋求破局、隱形冠軍渴望出圈的必然相遇,只是,當國美系的資金困境遇上樂爾樂的草根模式,這場合作真能如雙方所愿嗎?
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樂爾樂的崛起,本質上是一套極致成本控制體系的成功。走進它的門店,很難感受到傳統超市的精致。
貨物直接堆在紙箱上,貨架高達2.28米以最大化利用空間,低峰期甚至會關閉部分燈光,夏天只有強力風扇替代空調。
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這種反精致的裝修風格,讓其每平米裝修成本僅為普通超市的四分之一,省下的費用最終都轉化為商品的價格優勢。
更聰明的是其選址策略,避開租金高昂的黃金地段,扎根大學城、商圈地下室等最差點位,反而精準觸達了大學生、老年群體等對價格敏感的核心客群。
真正讓樂爾樂站穩腳跟的,是其深耕多年的供應鏈體系,依托湖南高橋大市場這一中南地區最大的綜合批發市場,樂爾樂整合了200多家核心供應商。
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構建起覆蓋15000多個品類的超級供應鏈,更關鍵的是其獨創的廠家直供+倉配直達模式,省去了上架、條碼、授權等中間環節。
不賺商品差價,將利潤空間全部讓利給加盟商和消費者,這種模式下,2元的農夫山泉賣0.9元,5元的東方樹葉賣3.7元,甚至出現0.01元的引流商品,看似賠本的買賣,實則通過規模效應實現了盈利。
值得注意的是,樂爾樂的擴張路徑也暗藏玄機,2019年前,它靠翻牌夫妻老婆店的B2B模式做大采購規模。
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2019年后又將松散加盟改為緊密加盟,同時發展合伙制直營店,形成了獨特的擴張體系。
截至2023年,其門店數量已超4000家,90%以上為加盟店,年銷售規模突破400億元,單店最高年銷售額更是達到11.76億元。
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但疑問也隨之而來,這種極致壓縮成本的模式,在全國擴張中能否保持復制性?當競爭對手紛紛效仿,樂爾樂的價格優勢還能維持多久?
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2024年樂爾樂終于吹響了全國擴張的號角,成立招商團隊樂爾樂匯盟,計劃投入10億元打造供應鏈優勢,目標開出一萬家門店、營收突破千億。
為了實現這一野心,它甚至引入了深耕零售與跨境電商的張禮垚團隊,推出門店加盟、供應鏈賦能等多元合作模式,試圖將高橋大市場的供應鏈資源復制到全國。
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在陳正國看來,標品這一塊的零售,樂爾樂在全國暫時還沒有對手,這種自信源于其多年積累的供應鏈話語權。
業內流傳著陳正國在高橋振臂一呼,10分鐘內能收到5000萬現金的傳聞,足以見得他在供應商中的口碑。
但全國擴張的道路注定不會平坦,樂爾樂的低價策略早已引發同行不滿,被不少人稱為價格屠夫、市場破壞者。
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隨著零食很忙等折扣品牌的崛起,以及傳統商超紛紛轉型硬折扣模式,市場競爭只會愈發激烈。
更重要的是,其好商圈差位置的選址策略、簡陋的門店體驗,在下沉市場或許可行,但進入消費升級意識更強的一線城市,能否被消費者接受還是個未知數。
此外,超90%的加盟店比例,也對其運營管理能力提出了更高要求,一旦供應鏈出現問題或加盟管控失序,很可能引發連鎖反應。
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從行業趨勢來看,消費升級與降級并行的當下,性價比確實是永恒的競爭力,但單純的低價并非長久之計。
樂爾樂像超市界的拼多多,靠極致性價比贏得市場,但也面臨著相似的質疑,低價是否意味著品質妥協?
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盡管其承諾假一罰十,建立了嚴格的品控標準,但隨著規模擴大,品控壓力也會隨之增加。
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黃光裕與樂爾樂的合作,或許能解決前者的供應鏈短板和后者的品牌曝光問題,但國美系的債務陰影、樂爾樂的管理瓶頸,都是橫在他們面前的障礙。
這場硬折扣賽道的牽手最終會是雙贏佳話,還是會陷入新的困境,只能交給時間來檢驗。
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