誰逼著樸樸超市“下線”？

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前置倉模式，不吃香了嗎？

作者：徐霽

來源： 斑馬消費（ID：banmaxiaofei）

永輝關閉了一家“胖改”門店，樸樸超市接手場地，即將改造成其首家線下大店。一直以來主打前置倉的樸樸超市，首次真正走到線下，將倉配從幕后推向前臺，從看不見的服務切入可觸達的場景。它不是出于擴張沖動，而是新競爭環境下的主動求變。

在前置倉履約紅利消退、本地生活生態傾斜和資本估值判斷改變的多重重壓下，樸樸超市的“下線”，不是戰略冒進，而是風險回避；是主動，也是不得不為。

01

前置倉，活法待“重啟”

前置倉的優勢雖在，但增長的天花板已然觸手可及。作為將前置倉模式跑通的企業，樸樸超市基于數百前置倉+數千SKU+高效履約控制的效率模型，構建了在福州、廈門等區域的本地化運營體系。

根據華創證券報告，樸樸超市憑借大倉運營與高密度布倉策略，將履約費用率壓縮至17.5%，優于叮咚買菜同期的22.9%。

然而，該模式在擴張過程中遇到瓶頸。據國信證券2025年發布的《即時零售系列研究報告》，區域性品牌在異地復制時普遍面臨三類障礙：一是建倉成本高企、擴張周期長；二是用戶認知重塑周期較長；三是供應鏈能力難以異地復用，導致履約成本上升、服務一致性下滑。

此外，另有研報指出，這種以密集倉儲節點為核心的業務模型，天然限制了SKU擴展能力與場景覆蓋深度，難以承接平臺型即時零售所能實現的全品類高頻需求。而且，前置倉以生鮮為主，SKU受限于倉儲結構和履約半徑。

面對紅利減退，樸樸超市開始為其核心的前置倉+履約體系尋找新場景。2025年底，樸樸超市正式接手原永輝超市在福州倉山核心商圈的“胖改店”門店。這一變動不再將“倉”視作流量入口的終點，而是回歸為后端交付節點，將主力場景轉移至線下可見的實體空間和高頻服務環節。

在廣發證券看來，當前端展示空間與后端履約節點打通，便能實現庫存共享、體驗可感，在提升轉化效率的同時，增強用戶信任，推動線下品牌資產積累。

與此同時，樸樸超市在本地市場累積的冷鏈調度機制與高黏性用戶群，也為其搭建倉店協同提供支撐。尤其在送達時效、履約一致性與交互頻次方面，已構成對純平臺型輕模式的可見差異。在國信證券看來，這種深耕路徑盡管擴張慢，但更適用于高密度都市圈中即時、信任、體驗的復合需求模型。

然而，樸樸超市是否具備全國復制能力、是否能承擔更高固定成本、是否能有效管理倉、店多元協同，尚需打個問號。無論如何，這場從倉到店的主動下沉，已是樸樸超市在行業變局中，為自己重啟增長做出的創新嘗試。

02

即時零售，不按常理出牌

如果說內在瓶頸限制了“跑多快”和“跑多遠”，那么外部競爭則在重新定義“往哪跑”。

平臺型即時零售已不按常理出牌。競爭已經不是簡單的誰送得快，而是誰控制了用戶入口。從美團、京東秒送到淘寶閃購，各大平臺用主站流量、補貼系統與外賣履約網絡，將原本屬于前置倉30分鐘買菜的場景，解構成了全品類半小時達甚至更短。

廣發證券研報指出，平臺型即時零售的典型優勢在于天然擁有高頻流量場景、全域履約網絡，以及豐富的生態補貼，在效率與用戶觸達方面持續對區域性前置倉企業形成擠壓。

樸樸超市面臨的沖擊，不止于流量。第一是渠道降維，平臺用智能算法推薦，占據用戶決策入口；第二是商品降維，平臺整合超市、便利店、藥店、百貨，實現更寬的SKU覆蓋，樸樸超市主打的生鮮不具稀缺性；第三是服務降維，平臺可提供跨店滿減、運費優惠、會員聯動，樸樸超市如何以及能否跟進也是現實問題。平臺通過輕資產、高流量的打法，正在沖擊前置倉的運營模式。

在這樣的格局下，樸樸超市并沒有繼續守著自家APP等自然流量。面對流量入口被平臺侵襲、轉化成本持續走高的現狀，其重建物理入口，落地線下店、接入辦公樓宇、用線下“廚房”等做法試水。這些看似是補短，實則是對平臺壓制的一種回應。樸樸超市不跟平臺搶流量，而是繞到線下去試圖重建優勢。

據招商證券研究，倉店融合可同時兼顧即時履約與線下消費體驗，有望推動用戶在客單價和復購頻次上的雙重提升。

在被巨頭主導的全渠道高頻競爭中，樸樸超市沒有選擇繼續搶“寬度”，而是在用戶的生活半徑中挖“深度”，將一日三餐構建為可觸達、可交付的黏性觸點，重塑用戶認知。這類高密度、小半徑的布局方式，成為其在流量場之外構建用戶認知的關鍵打法。

03

押注大店，重構第二曲線？

線下不是嘗試，而是作為戰略主陣地，不再只做倉，而是意圖做穩“場”。當線上流量難以支撐長期增長，線下就不再是可選項，而是樸樸超市不得不接住的一場硬仗。這不是一次簡單的開店嘗試，是在模式天花板逼近、自有流量效能遞減背景下，被迫拉開的新戰線。

不過，這一打法背后的另一重背景是，自2022年起，樸樸超市多次傳出赴港上市籌備的消息。國信證券在相關研報中指出，自每日優鮮退市、叮咚股價連續下挫后，前置倉模式在一級與二級市場的估值遭遇削弱。報告明確指出，餐飲、零售、本地服務構成的復合場景，是未來估值判斷的新基準。

在此語境下，樸樸超市必須以大店為載體，講出一個有別于30分鐘送菜的新故事。這個故事需要能展示其供應鏈、履約網絡、餐飲整合三者之間的交互關系，并讓資本看到用戶黏性、生命周期與客單價的指標閉環。另有研報指出，門店與倉配的協同作用是即時零售從高頻流量運營走向全場景滲透能力的關鍵。

因此，樸樸超市這場轉型的終極考驗，在于能否將高密度履約的硬功夫，轉化為構建社區信任關系的軟實力。一旦跑通，其有望從高效的“送菜工”蛻變為懂吃、會生活的社區“管家”，在用戶生活半徑內，同時承載確定性履約、輕度餐飲解決與品質生活發現的復合服務生態體。

若能成功，這一路徑不僅是樸樸超市自身穿越周期的嘗試，更是為區域性零售品牌如何對抗平臺巨頭，提供了一個至關重要的戰略樣本。

這場從“倉”到“場”的冒險，不只關乎樸樸超市的現實難題，也為其是否蹚出一條穿越周期的新路提供了想象空間。

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