穆勝：在年初，定激勵！

我曾經(jīng)不止一次建議客戶企業(yè)，一定要在年初定好激勵。年初定好激勵，過完春節(jié)后、Q1結(jié)束前，隨著業(yè)績認領一起下發(fā)，全年的經(jīng)營導向就定了。

企業(yè)的浪費，表面看是各類“沒有必要支出”的成本費用，究其原因，都是對激勵的錯誤導向形成的。正因為員工對于經(jīng)營資源（各類成本費用）沒有責任感，對于經(jīng)營結(jié)果沒有合理的分享權，這些浪費才會發(fā)生，本來可以觸及的收入也會錯失。換言之，激勵機制的錯誤，是一切浪費的萬惡之源。

不少企業(yè)也曾經(jīng)想過要改造自己的激勵機制，但最終要么不了了之，要么結(jié)果差強人意。我們見過太多的案例，這里說幾個常見的：

01 激勵有問題？不是！

有的企業(yè)，在要不要調(diào)整激勵機制上，一直猶猶豫豫。準確地說，不是員工猶猶豫豫，是老板猶猶豫豫。員工覺得激勵有問題，尤其是那些能夠打仗拿結(jié)果的大將覺得激勵有問題，但老板從來不覺得激勵有問題，沒有必要去折騰，與其把精力投在這個事情上，不如全力以赴沖業(yè)績。下面就是一個典型的對話：

• 老板說：“你們（大將）把業(yè)績沖出來了，該有的都會有的。”

• 大將們心想：“什么是該有的？就不能說清楚嗎？用得著這么神神秘秘嗎？”

• 老板說：“公司的激勵機制很明確呀，是一以貫之的?！?/li>

• 大將們心想：“公司的激勵機制有問題呀，我們已經(jīng)提出過多次了呀?！?/li>

• 老板說：“所有的激勵機制都不可能完美，總有讓一些人不滿意的地方，我也會從公平的角度進行平衡嘛，絕對不會傷了你們這些奮斗者的心?！?/li>

• 大將們心想：“現(xiàn)在的激勵機制，不是存在一定問題，是存在很大問題。在這種制度下進行分配，完全是讓奮斗者寒心。另外，您也別用灰度決策來調(diào)節(jié)分配了，搞得像賞賜我們的一樣，給的也就那么一點點，還要我們感恩戴德。”

• 老板說：“仗都還沒打下來，就要這要那，哎，我們公司的文化還是出了問題，沒有華為那樣的奮斗者?！?/li>

在我的咨詢生涯中，我起碼見過了幾十個這類案例，每次都像是復制粘貼?，F(xiàn)實是，大將們覺得激勵不合理，想要與老板探討，想要在打仗之前就把分配說清楚，但老板覺得激勵沒問題，不想對激勵“大動”，想要在打勝仗之后再調(diào)節(jié)分配。結(jié)果就是，在不合理的激勵機制導向下，大將們失去心氣，不去想辦法做外部增長，卻把心思放在“湊指標”“管理業(yè)績（高級詞匯，懂的都懂）”“講故事，搶預算”上。最后的結(jié)果，必然是老板和大將們雙輸。

我經(jīng)常給老板們說，你們要珍惜那些敢于和你們談激勵的人，他們?nèi)绻麤]點把握拿結(jié)果，干嘛要費盡心思和你談這個？你要他們在經(jīng)營上精打細算，卻不允許他們在激勵上精打細算，這是什么道理嘛？

02 已經(jīng)改了！改了個毛線！

還有的企業(yè)，已經(jīng)下決心要改激勵機制，甚至面對抱怨現(xiàn)有激勵機制的洶涌民意，提前就放出話，明年要“推新激勵機制”“考慮大家的訴求”“讓激勵機制更公平，獎勵奮斗者”“修正一些不合理的BUG”，結(jié)果卻遲遲出不了方案。

道理很簡單，方案要是那么好做，早就做出來了，還能等到現(xiàn)在？激勵機制是在各種約束條件下求解的一道奧賽題，沒有那么容易。

• 要考慮人工成本預算總額；
• 要考慮人工成本的投產(chǎn)比、報酬率
• 要考慮前中后臺的分配結(jié)構；
• 要考慮不同角色的分配結(jié)構；
• 要考慮薪酬固定浮動部分的結(jié)構；
• 要調(diào)節(jié)浮動薪的風險與收益配比；

在人力資源的工作中，這無疑是最大的難題之一。但面對這道大題，HR卻經(jīng)常大包大攬地做出承諾，這是不是有點輕率？就這么說吧，一般的考生，在上考場前，怎么就敢拍著胸脯保證，自己能解出那道最難的大題？

結(jié)果是，人力資源部把胸脯也拍了，卻發(fā)現(xiàn)這里面千難萬難，最終到了交稿截止日，只能在原有激勵機制上來了點小修小補，勉強“湊一個”方案出來，例如，調(diào)幾個指標，改幾個權重，重新設置幾層激勵階梯……一樣的配方，熟悉的味道。以原有方案為基礎，是因為大家都接受了這條心理的Baseline，確保不出錯；小修小補，是為了回應員工的一些質(zhì)疑，表明方案是“新”的。

員工最開始必然是充滿期待，但最后面對人力資源部勉強“湊出來”的“新激勵機制”，失望和抱怨達到了頂點。這個時候，老板是不可能接鍋的，HR們就成了罪魁禍首。對HR來說，人力資源部的名聲再次跌到了谷底；對企業(yè)來說，以后的變革承諾，都是“狼來了”。

03 就這？畫了一張大餅！

更有一些企業(yè)，他們不僅下決心要改激勵機制，也確實進行了變革式的調(diào)整，但最后卻被員工們質(zhì)疑為“畫了一張大餅”。

這類企業(yè)對激勵機制算是有一定的研究，他們也很清楚，當下的激勵變革趨勢是放大浮動薪占比，讓浮動薪聯(lián)動經(jīng)營業(yè)績，甚至為了綁定被激勵者，還要設置一些對賭。

道理很簡單，老板聽了很興奮，HR也被鼓勵，于是，在查閱了一些資料后就開始奮筆疾書。最終方案在老板快速決策后，很快下發(fā)了。結(jié)果卻是收獲了員工的怨聲載道：

• “跟投比例太大了，我們?nèi)绾伪Ｕ匣旧睿抠€輸了，車貸房貸誰給我們還？”

• “我們都跟投對賭了，最后的激勵收益和過去比只是提高了那么一點點，太沒誠意了！”

• “讓我們認領的業(yè)績目標，簡直是讓人發(fā)指，我要能達到那個業(yè)績目標，我早就被競對三倍薪酬挖走了！老板做什么夢呀！”

• “要我們?nèi)ゴ蛘桃部梢?，?jīng)營資源全在中后臺，他們稍微耍點官威，我們怎么去沖鋒陷陣！”

于是，新激勵機制被員工認為“沒有誠意，畫餅”。道理也簡單，老板對這種激勵機制有很大的期望，設置了很高的業(yè)績目標，也對應了很高的對賭，要員工陪他“玩盤大的”“沖刺業(yè)績頂峰”。HR們一方面覺得老板的“大邏輯”沒有問題，另一方面也受老板的威壓，自然只能出臺這種畫餅方案。

但老板的這種思路是錯誤的，他們把激勵機制當做特效藥，不懂循序漸進，只想一步到位。事實上，要讓激勵機制跑起來，一定是要經(jīng)歷一個必要的過程（如破冰、打樣、推廣、調(diào)優(yōu)），也需要若干其他的變革舉措（如組織設計、授權等）。要在一開始就想用激勵機制來激活一個“僵尸業(yè)務模塊”，可能性真的不大。說來好笑，有時，老板對于激勵機制的速贏要求，真的讓我以為他下個月就要套現(xiàn)跑路了。

這種情況，在穆勝咨詢的經(jīng)歷中，同樣多次出現(xiàn)，同樣是復制粘貼。

04 一個笑話

這讓我想起了一個笑話。

某個博士生才入職一個公務員單位，上午工作結(jié)束后，部門同事需要去員工食堂就餐。去食堂的途中，大家要經(jīng)過一個大水池。

只見?？粕庨L直接走向了水池，如武林高手般如履平地，輕松就“走”到了對岸。后面，本科生科長，碩士生副科長都如法炮制“走”了過去。博士看呆了，難不成這個部門都是奇人異士？不可能呀！不行！他們專科、本科、碩士生都能過去，我一個博士，難道還過不去？于是，硬著頭皮踩進了水里，直接成了落湯雞。

博士被人從水里拽出來后，大家才為他解了密。原來，水池里有石墩，平時都看得見，大家都走熟了。這幾天下雨，水池水位上升，剛好淺淺淹住了石墩，但大家打濕鞋底，還是能過去。你一個新來的，照貓畫虎，自然會吃虧了。

其實，如果大家不解密，這個博士生還會百思不得其解。有時，你覺得自己行，你不一定真行。你有沒有水平？一定是有，不然你不是“博士”。正如那些意圖自己琢磨激勵機制的HR，他們可能還真是專業(yè)人士中的佼佼者，有變革野心，有創(chuàng)新意識，有學習習慣（接觸到了這類先進的激勵趨勢）。但沒有走過那些路，沒有趟過那些水，要想如履平地，恐怕不容易。

我們接觸了很多老板和HR高管，他們聽過我們關于“市場化激勵”的思路，似乎都很認可，但又覺得原理很簡單、自己能搞定，甚至還認為“穆老師，你們這個地方設計得太繞了，直接XXX不是更好嗎？”

于是，就踩進了水里。朋友們，你想想這個道理，如果真這么簡單，為什么其他企業(yè)不做呢？就你能？

博士掉進了水里，傷的是自己；HR們掉進了坑里，傷的可能是自己和企業(yè)；當然，老板沒事，企業(yè)是他的，再折騰一次也沒關系。哈哈！