首先問(wèn)一個(gè)看似簡(jiǎn)單,但又十分重要的問(wèn)題——你知道網(wǎng)飛是如何創(chuàng)業(yè)成功的嗎?如果今天你拿著這個(gè)問(wèn)題拋給DeepSeek,或其他AI應(yīng)用,大概率會(huì)得到一個(gè)統(tǒng)一而明確的答案,叫做:顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新。背后還附加著一個(gè)動(dòng)人的故事,說(shuō)創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯在百視達(dá)公司租了一部名為《阿波羅13號(hào)》的電影錄像帶,但歸還時(shí)因?yàn)橛馄冢坏貌恢Ц读?0美元的滯納金,于是他就萌生了創(chuàng)辦網(wǎng)飛的想法。他當(dāng)時(shí)想的是:要是沒(méi)有滯納金這種東西會(huì)怎么樣呢?砰的一聲!網(wǎng)飛的創(chuàng)意就此誕生了。這個(gè)故事十分動(dòng)人,且流傳甚廣。一家新生企業(yè)的創(chuàng)始人因?yàn)閷?duì)舊事物不滿(mǎn),一怒之下創(chuàng)辦了明日之星,太有傳奇性了。然而,這并不是故事的全貌。甚至,這個(gè)流傳甚廣的故事在許多方面都不是真的。的確是有里德這件事存在的。但網(wǎng)飛的創(chuàng)意可不是這么來(lái)的。甚至在這件事上,它的主人公不是里德,而是馬克·倫道夫,也就是《復(fù)盤(pán)網(wǎng)飛》這本書(shū)的作者。讀完這本書(shū)之后我才知道,馬克·倫道夫才是網(wǎng)飛這家公司的創(chuàng)始人,或者叫第一發(fā)起人。而在最初階段,日后大名鼎鼎的里德·哈斯廷斯更像是一名投資人。但因?yàn)轳R克沒(méi)有里德有錢(qián),所以里德投的錢(qián)多,當(dāng)了大股東,馬克是小股東,大概是7成對(duì)3成。這件事還要回到當(dāng)時(shí)的背景下去看。但最初的確是馬克想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的,他也是網(wǎng)飛的首任CEO。
然而回到1997年,也就是網(wǎng)飛創(chuàng)業(yè)元年。馬克·倫道夫?qū)懙煤芮宄f(shuō),“我只知道自己想要?jiǎng)?chuàng)業(yè),我想在網(wǎng)上賣(mài)東西。別的什么都不知道。”
他一開(kāi)始想過(guò)賣(mài)個(gè)性化沖浪板、狗糧、定制棒球棒,還包括郵寄個(gè)性化洗發(fā)水,都被一一否定。但當(dāng)時(shí)的背景是,亞馬遜剛剛上市,它向人們證實(shí)了,過(guò)去僅限于實(shí)體店的服務(wù)現(xiàn)在也可以在網(wǎng)上完成,電子商務(wù)就是下一波潮流。于是繼續(xù)想,到底還能把什么裝進(jìn)盒子里,從網(wǎng)上賣(mài)出去?不經(jīng)意之間他想到了賣(mài)VHS標(biāo)準(zhǔn)的錄像帶。但錄像帶太貴了,運(yùn)費(fèi)也貴,成本賬算不過(guò)來(lái),而且還要面對(duì)百視達(dá)的競(jìng)爭(zhēng)。直到馬克·倫道夫發(fā)現(xiàn)了DVD這種東西,當(dāng)時(shí)還完全是一種新生事物,他完全被吸引了,因?yàn)橐粡圖VD跟CD唱片差不多,都比VHS錄像帶小得多,也輕得多。
所以你會(huì)發(fā)現(xiàn),網(wǎng)飛最開(kāi)始的誕生是趕上了DVD與錄像帶的技術(shù)換代。馬克這樣感慨道:“如果寄一張DVD只要花32美分,買(mǎi)一張DVD需要花20美元,那么我們都知道這里面是有機(jī)會(huì)的”。但是究竟能不能行得通?還是得去試。我很喜歡這本書(shū)中的一句話(huà):“任何商業(yè)計(jì)劃都無(wú)法在與真實(shí)客戶(hù)碰撞的過(guò)程中存活。所以,關(guān)鍵是要讓你的想法盡快和現(xiàn)實(shí)親密接觸”。
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直到網(wǎng)站上線(xiàn)的那一天,那一刻,創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)還是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的,不知道這個(gè)點(diǎn)子究竟能不能行?
結(jié)果業(yè)務(wù)好到爆炸,業(yè)務(wù)好到網(wǎng)站一整天都在崩潰,down機(jī)了,反復(fù)down機(jī),最終取得了超過(guò)預(yù)期6倍的訂單量。緊接著第二個(gè)問(wèn)題就出現(xiàn)了:太多人買(mǎi)DVD,而不是租DVD,這是個(gè)問(wèn)題。有一天馬克發(fā)現(xiàn),網(wǎng)站上的DVD銷(xiāo)售額為9.3萬(wàn)美金,而DVD租金卻只有區(qū)區(qū)1000美元。這可怎么辦?
他們想了很多辦法,讓用戶(hù)先租一次試試。包括跟東芝公司的合作,借公眾事件營(yíng)銷(xiāo),以及最常規(guī)的,不斷用自己網(wǎng)站的流量來(lái)推廣租賃業(yè)務(wù)。但這樣又會(huì)讓用戶(hù)困惑,網(wǎng)飛究竟是銷(xiāo)售DVD的網(wǎng)站,還是租賃DVD的網(wǎng)站?為此就要在網(wǎng)站上做出解釋。但馬克·倫道夫有個(gè)堅(jiān)定的看法:如果設(shè)計(jì)網(wǎng)站時(shí),必須向用戶(hù)解釋?zhuān)悄憔鸵呀?jīng)輸了。所以,到底走租賃模式,還是銷(xiāo)售模式呢?這中間,亞馬遜邀約收購(gòu)網(wǎng)飛,貝索斯親自見(jiàn)面。最終因?yàn)閮r(jià)格,網(wǎng)飛沒(méi)有把自己賣(mài)掉。但這件事讓馬克·倫道夫想清楚了,必須走租賃模式,專(zhuān)注于租賃模式,否則會(huì)把用戶(hù)搞暈,而且亞馬遜有一天一定會(huì)進(jìn)軍DVD銷(xiāo)售領(lǐng)域,那就是對(duì)網(wǎng)飛的毀滅性打擊。于是問(wèn)題又出現(xiàn)了。免費(fèi)租一次,嘗鮮用一次,用戶(hù)當(dāng)然是喜歡的。但這不是一個(gè)生意模式,如何賺到錢(qián)呢?更重要的是,如何推動(dòng)公司進(jìn)入正循環(huán)反饋呢?
整個(gè)團(tuán)隊(duì)思考了很多,經(jīng)過(guò)數(shù)周的反復(fù)辯論。終于研討出三個(gè)方案:①家庭租賃庫(kù);②序列化交付;③訂閱模式。這三件事是連在一起的。什么意思呢?
家庭租賃庫(kù)就是,允許用戶(hù)以每月15.99美元的價(jià)格一次租借4張DVD,想借多久就借多久,不收滯納金。然后序列化交付,一旦用戶(hù)歸還了一張DVD,就可以再租一張,或者是網(wǎng)飛按照用戶(hù)的心愿清單,自動(dòng)把一張你想看的DVD寄給你。最后訂閱模式就是按月收費(fèi),然后不斷續(xù)費(fèi)。
但是,在計(jì)劃真正付諸實(shí)施之前,網(wǎng)飛團(tuán)隊(duì)依然不知道方案能否奏效。就像馬克·倫道夫在書(shū)中反復(fù)提到的,“無(wú)人知曉一切”。必須放在真實(shí)情境下去試錯(cuò)。你可以相信你的直覺(jué),但必須要拿數(shù)據(jù)要檢驗(yàn)。所幸的是,這次他們終于成功了。網(wǎng)飛終于找到了自己的生存模式。
這個(gè)故事可以說(shuō)明一個(gè)什么道理呢?就是基于結(jié)果的過(guò)程解讀,企業(yè)的發(fā)展好像是路徑清晰的,每一步都是有規(guī)劃、有設(shè)計(jì)的。這就是“解釋的邏輯”。但真實(shí)的發(fā)生邏輯卻很可能是充斥著各種不確定性的選擇,很可能是“有意識(shí)的挫敗,無(wú)意識(shí)的驚喜,山窮水盡疑無(wú)路、柳暗花明又一村”,不斷交替、反復(fù)、糾結(jié)、清醒,是這樣一個(gè)過(guò)程。
你需要的是樂(lè)觀(guān)與堅(jiān)持。
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