真市美總公司，180個品牌、90家連鎖齊聚沈陽！

作者：汪海

2025年12月1日至3日，以“迎春豐”為主題的真市美2026春節訂貨會暨賦能大會在沈陽新世界博覽館隆重啟幕。

經過兩年發展，真市美從0做到將近40億銷售規模，服務 60+ 連鎖系統、1000+ 門店，代理800+ 品牌。大張、萬德隆、家得福、佳惠、比優特等幾家保亭商聯核心成員正式成立真市美總公司，推動真市美供應鏈進入更快速的發展軌道。

本次訂貨會匯聚了來自全國超過180家優質品牌商、90余家零售入倉企業及眾多行業領袖，在三天的活動中，通過前沿趨勢分享、實戰經驗解析與高效訂貨對接。

從比優特走出來的“懂零售的經銷商”

先把體量做大

如果說比優特是一家從鶴崗走出來的區域龍頭超市，那真市美就是從比優特身后長出來、逐漸邁向臺前的那只“新中間商之手”。

要看懂這場年貨訂貨會，得先把時間線往前撥兩年。

1. 起點：比優特對高價體系的一次反擊

比優特這些年一直有一個執念：超市的商品要比早市還便宜。

在和經銷商長期合作的過程中，比優特做過一次系統調研：

市面上約有二十萬家經銷商，其中年銷售 3 億元以上的只占 7%，大部分只是單一品類、小體量運作；單個經銷商要活下去，15%–20% 的加價率幾乎是“保命線”；再疊加多級分銷，每一層加一點，最后就疊成了消費者付不起、超市也沒競爭力的高價貨。

比優特要做的是：把這一部分高成本，盡可能用規模和效率吃掉。

2. 真市美：用 3%–5% 的毛利來干原來 20% 的活

帶著這樣的思路，真市美在 2023 年正式成立：

由比優特聯合一批區域連鎖超市發起；在東北、華北等地布局倉網；只做一件事：“專注服務連鎖超市，做懂零售的經銷商”。

短短兩年時間，真市美已經做到：服務 50+ 連鎖系統、1000+ 門店，代理800+ 品牌、上萬 SKU，年銷售規模從 0 做到 20 億元級別，沖刺 40 億元；給客戶的供貨價，長期堅持：在出廠價基礎上只加 3%–5%。

把傳統經銷商那套“20 點毛利 + 多人跑單”的模式，改成“3–5 點毛利 + 集中倉配 + 系統化運營”。

這就是它敢在沈陽喊一句“來開年貨會”，還真能讓品牌、零售雙方都買賬的底氣所在——先把“一盤貨”和“一群客戶”握在自己手里。

一場年貨訂貨會

展示的是“誰來定春節的節奏”

回到這次真市美的“迎春豐”年貨訂貨會。

表面上看，它的形式跟行業里常見的訂貨會差不多：論壇、展區、訂貨洽談、頒獎授牌……但把細節拆開看，不難發現，話語權已經換了位置。

1. 先讓大家看終端，再談供貨

三天議程，先把人拉到賣場和倉庫。

去沈陽比優特的新門店，看 3.0 升級版超市怎么做場景、怎么做價格；

去配送中心，看一盤貨怎么從倉到店，支撐“門店零庫存”的嘗試；

去看加工工廠，感受生鮮背后的供應鏈銜接。

真市美不是單純在賣貨，而是在給品牌和零售雙方展示：“這是我們要服務的終端，這是我們理解的消費者，這是我們這兩年用出來的供應鏈打法?！?/p>

先把終端擺在桌面上，再開始談貨和價格。

2. 從大勢到打法：一場會，把春節 60 天拆開了

本次訂貨會特別邀請首都經貿大學教授陳立平、中國連鎖經營協會副秘書長王升、新經銷 CEO 任文青、零售專家鮑躍忠、新物種研究所創始人張蘇等人，分別就流通變革、供應鏈優化、門店運營等議題展開分享，幫助入倉零售企業、參展品牌商更好地理解行業變革趨勢、明確未來發展方向。

真市美董事長孟繁中在《聚勢而生 共筑基石——零售重塑供應鏈新生態》中，講清楚三件事：真市美要解決什么問題、為什么敢用 3%–5% 毛利接過去 20% 的活、以及它想做成什么樣的“新中間商”。

真市美鎮江公司總經理、家得福中臺總經理 梁波 在《破局立新——一場關于零售的自我革命》中，用一線經驗總結：傳統零售要先改供應鏈、改組織、改認知。

真市美副總經理周旭 在《春節消費新趨勢 把握波段 選對爆品》中，把春節前后約 60 天拆成四個波段：預熱備貨、高峰爆發、年前沖刺、節后恢復，對應每一階段的消費心態、主攻品類和價格策略。

隨后，各品類負責人——休閑零食、沖調、酒水、糧油調味、洗化針紡、家庭百貨——輪番上臺，分別講清三件事：今年看到了什么趨勢？真市美在貨盤里準備了什么？希望連鎖在終端怎么打組合拳？

3. 頒獎環節：從品牌評經銷商，到平臺評品牌

訂貨會的頒獎并不新鮮——行業大會都有。但這一次，發獎的人和領獎的人，對調了位置：

發獎的，是掌握一盤貨和一群客戶的供應鏈平臺——真市美；

領獎的，是過去習慣站在舞臺中央的品牌方。

評價標準，也從“完成任務、回款優秀”，變成了：在真市美服務的連鎖系統里，動銷表現如何；是否愿意配合供應鏈平臺做深分銷、新品共創；在價格體系、供應鏈配合上，能不能適應這套新規則。

當誰給誰頒獎這件事發生改變時，行業里誰說了算，也就跟著改變了。

對品牌和區域零售來說

這是一次“逼你升級”的機會

從這場訂貨會往外看，真市美代表的這種供應鏈公司模型，對上下游的意義不太一樣。

1. 對區域零售：把砍價時間騰出來研究賣貨

很多區域超市的現實是：采購每天最熟悉的事情，就是跟一堆經銷商談價、掰費用。

大量精力消耗在“誰讓利多一點、誰返得快一點”；真正研究消費者、研究賣場、研究結構的時間其實不多。

如果把一部分工作交給類似真市美這樣的供應鏈公司：

商品價格更接近出廠端，整體加價率可控；

可以少量多次訂貨，降低庫存和壓貨風險；

有人幫你拆春節、拆波段、拆品類，提供一套打法模板。

這對很多中小連鎖來說，相當于有了一個“外包的供應鏈中臺”——你不一定要全盤接納，但至少多了一個選擇。

當然，前提也很現實：區域零售需要愿意放下一部分房東心態，接受這樣的供應鏈角色進入自己系統。

2. 對品牌：從發任務到找增量

對品牌而言，這種訂貨會的邏輯也跟傳統經銷商大會不同。

過去開品牌年會，是去聽：任務多少？費用多少？返點怎么核？

來參加真市美的年貨會，更像是在找：

誰在某個區域掌握更大的終端話語權？

新品放在哪個系統、哪個波段，能更快跑出來？

在真市美這套模式下，品牌如果想真正吃到紅利，需要調整幾件事：

接受“價格體系在平臺內管理”的現實，不再以“誰壓得最低”作為唯一參考，而是共同維護一套在人貨場合理平衡的價格帶。

愿意跟平臺一起做深分銷和共創，用真市美掌握的終端數據，調整自己的產品結構，而不是只看全國大盤。

把一部分渠道關系的運營，交給供應鏈公司，在一些區域，不再自己盯幾十個小經銷商，而是把資源集中投給能串起一大片終端的節點型玩家。

本質上，是從命令下游，轉向和平臺協同；從自己單點說了算，變成跟區域大商一起算賬。

3. 對傳統經銷商：被逼著回答“你還能提供什么價值？”

最后，繞不開的一群人，是還在體系里的經銷商。

真市美這類供應鏈公司的出現，并不意味著明天經銷商就消失了，
但很直白地提出了一個問題——除了做搬運，你還能提供哪些不可替代的價值？

如果只靠多加幾個點，靠信息不對稱賺差價，這條路一定越來越窄。
能留下來的，經銷商大概率要往兩個方向走：

要么變成類似真市美這樣的區域供應鏈平臺的一部分；要么在某個細分品類、某條特定渠道上，做到別人真正替代不了的深服務。

真市美用 3%–5% 的毛利率、1000+ 品牌、1000+ 門店的網絡，證明：中間商可以不靠吃差價，而是靠規模和服務活下去。

“迎春豐”這場年貨訂貨會，只是它把這些能力擺到臺面上的一個時刻。

未來幾年，供應鏈公司一定不會只有真市美一家；不同區域、不同品類都會有各自的樣本。

但可以確定的是：當越來越多的年貨會、訂貨會、賦能會，是由供應鏈公司來發起、來定節奏、來給品牌頒獎時，流通這盤棋的主語，已經不再只是品牌，而是“誰真正握住了終端與供應鏈的那只手”。

真市美，只是這場流通革命里，最早站到臺中央的玩家之一。