績效咨詢公司：智幫咨詢，方洪波的板凳功夫：一個 CEO 精益修行

2016 年的某個下午，美的廚具工廠的生產線上，一個穿著工裝的人正在熟練地打螺釘。

動作標準，節奏流暢。

如果不是有人認出來，誰也不會想到，這個人是美的廚具公司的總經理。

這一幕，在美的推動 MBS 精益運營體系的那幾年里，并不罕見。高管團隊每個月至少脫產一周，直接下到生產一線，打螺釘、修模具、裝產品，做著生產員工的日常工作。

為了更快地改善，過程中甚至經常出現，高管自掏腰包做工裝、修模具的情況。

這和以往的精益項目，完全不一樣。

以往做精益，領導站在生產線旁邊指手畫腳，要求員工改善。這一次 MBS，領導直接一手一腳親自參與。

領導動手，員工動腦。

這種顛覆性的打法，最終成就了美的精益史上最成功的一次轉型。

20 年精益失敗，這次為什么成功了？

美的做精益，做了 20 多年。

從上世紀 90 年代開始，美的各個事業部、各個工廠，就陸陸續續推動過精益生產。5 S、TPM、SMED、三定法、兩箱法，各種精益工具方法都用過。

效果參差不齊，時好時壞。

有的工廠剛改善完，咨詢老師離開一個月后再回來，發現之前的改善成果已經丟失了。有的工廠淡季做了很多改善，一到旺季就全部回到原點。

這一次 MBS，結果卻天差地別。

數據最能說明問題。

生產效率提升 28%、單位成本降低 14%、品質提升 50%、庫存周轉提高 20%、空間占地面積節省 50%。

更具體的案例是美的廚具分廠。以前一條 32 人的生產線，一天最多生產 400 臺。經過 MBS 改造后，整條生產線只需 22 人，一天的產量卻達到 450 臺。

人數減少 31%，日產量還提高 12.5%，人均日產量提升幅度更是達到 63.6%。

同樣的精益工具，為什么這次效果這么好？

答案藏在方洪波的一個選擇里。

不學豐田學"尖子生"——方洪波的戰略眼光

MBS 說到底，精髓還是豐田的精益思想。

但這一次美的學精益，學習的標桿不是豐田，而是丹納赫。

為什么？

因為丹納赫是全世界學豐田精益，學得最好的企業。這家美國工業公司，常年并購數百家企業。在用資本并購大量企業后，丹納赫對豐田精益模式做了標準化和工具化的改善，提煉出了 80 多個精益化改善工具，并把這套模式用在了其并購的數百家企業身上。

最終帶來的資本回報率，超過 50%。

這樣的投資現象，被創投界稱為"丹納赫傳奇"。

2016 年，方洪波在朋友的推薦下，專門跑到美國拜訪丹納赫公司的 CEO，學習丹納赫精益模式 DBS。回國后，他立刻要求美的內部學習 DBS。

方洪波的想法很清晰：向"尖子生"學習，學的不只是工具，更是怎么把精益學會的方法論。

從名稱上就能看出這種學習的決心。丹納赫的精益叫 DBS，美的就把自己的精益稱為 MBS。

當然，美的打造的精益運營體系，絕不僅僅是名稱上的相似。

為了更好地理解，我們可以把 MBS 的內涵概括為"12345"。

一個開始，就是從顧客的聲音開始。顧客是起點，是源頭。

兩個頂級，就是借鑒世界頂級水平的企業管理實踐，為實現世界頂級的顧客滿意。

三個核心，就是以戰略部署、人才育成、日常管理為核心。

四個追求，就是不斷追求改進質量、交付、成本與創新。

五個步驟，就是精益 5 步法：確定價值、價值流分析、流動、拉動、盡善盡美。

這套體系不只是改生產線，而是改整個運營體系。

從 2016 年誕生至今，MBS 已經培養了 300 多名精益黑帶人才，輸出 34 門標準化方法論，打造了 6 家世界"燈塔工廠"。

"板凳坐得十年冷"——MBS 的四個階段

從 2015 年底啟動開始，到現在已經近 10 年。

美的用了將近 10 年時間，一步一個腳印，把 MBS 做實、做深。

2015 年 12 月，美的家用空調順德工廠正式導入 MBS。2016 年 1 月，集團首批 MBS 學員結業。

隨著集團高管接受精益培訓，MBS 首先從思維上，完成了啟動導入。

試點單位怎么選？

大家電選了順德空調工廠，小家電選了廚具工廠。試點單位在不到半年時間里，就做出了巨大的改善，成果超出預期。這為后期的快速復制推廣，樹立了說服力極強的內部標桿。

有了成功案例，復制推廣就快了。

2017 年開始，MBS 在 9 個事業部、20 多家國內外工廠快速復制。中間 MBS 訓練營一期接一期，培養了數百名人才。到今天，美的國內共有 10 萬員工，其中像谷曉春這樣的各類精益化人才，多達 1 萬人。

也就是說，每 10 個美的人里，就有 1 位精益化人才。

持續改善，從 2018 年一直到今天。

持續改善、盡善盡美，是精益的重要精神。MBS 在不斷鞏固前期成果的基礎上，持續追求更高目標。而且不僅在美的內部堅持開展，還將供應商也納入了 MBS 的改善范圍。

今天，美的內部有一個公開的精益化推進規則：所有的美的工廠，每個月都必須按照 3 個改善周、一周培訓營的模式，不斷推進精益化。

這已是美的開展精益化改善的第 19 個年頭。

對比很多企業想要"跳躍式發展"，從工業 2.0 直接跳到 4.0，美的選擇的是"板凳坐得十年冷"的硬功夫。

這種長期主義和戰略定力，正是方洪波留給美的最寶貴的財富。

領導動手的力量——高管自掏腰包修模具

MBS 成功的最大密碼是什么？

如果只能選一個答案，那就是：領導動手，員工動腦。

美的在實施 MBS 過程中，沉淀了一套標準化的、可被復制的周改善方法。這個方法里有幾個關鍵要素：時間、目標、團隊、方法、專注。

時間上，堅持以小時為單位檢討，堅持 5 天內完成一條生產線的改造。

5 天建一條線，你信嗎？

一開始，連美的內部的人都不相信。但經過不斷實踐，團隊慢慢感受到改善的好處，效率最終得到提升，得到整個團隊的認可。嚴謹的時間控制，使得全員都有緊迫感，問題日清日結，效率極高。

目標上，至少提升 50%的高目標訂立，使得團隊成員更有使命感與榮譽感。

團隊成員，都是跨部門的精英骨干。

而這個團隊最特別的地方在于，高管團隊每個月至少脫產一周，直接下到生產一線。打螺釘、修模具、裝產品……做很多生產員工的日常工作，直接在現場發現問題，直接快速改善。

美的廚具分廠的凌壽強是首批參與到 MBS 項目中來的核心骨干。他說，以前從來沒想過，總經理會和自己一起在生產線上干活。

這和以往的精益項目，形成了鮮明對比。

以往的精益，領導要求員工參與，自己卻只看不做，甚至不在現場。MBS 則是高管直接一手一腳親自參與。

為了更快改善，過程中經常出現高管自掏腰包做工裝、修模具的情況。

高管的深度參與，既保證了改善的高度和優化的程度，又極大地激發了員工的改善熱情。很多基層員工，以前很少有機會接觸高管。這回高管直接就在身邊，都爭著要在領導面前"表現一下"。

而"表現"的機會，就是改善結果的匯報。

這樣就極大地激發了員工的改善熱情。每周五下午，所有人都會準時接受輔導老師的驗收。無論是在試點工廠還是復制工廠，都可以見到一線的改善人員在加班加點，留下了許多令人感動的畫面。

方法上，MBS 推廣了一套讓復雜問題變簡單的方法。

用價值流分析找爆炸點、用 5 WHY 解決問題、用 QEP 地圖做品質內建。堅持一門深入、人人都會，追求以簡單的工具解決以前老大難的問題。

專注上，聚焦問題的同時，更主要是從整體改善入手。

用望遠鏡看整個流程，用放大鏡看整個工廠，用顯微鏡看每個細節。從產品的全價值流著手改善工作流程，每做一個改善就要爭取和全局相結合。

這種改善方式，還帶來了另一個意外的收獲：對多能工的培養尤其有優勢。

員工不再是在流水線上機械地一個動作一個動作地重復，而是一個人可以順暢地兼顧多個環節。

從工具到文化——MBS 改變了什么？

MBS 帶來的改變，不只是數據層面的提升。

更深層的變化，體現為思維和文化上的轉變。

數據層面，我們已經看到了。效率提升 28%、成本降低 14%、品質提升 50%，這些都是實實在在的成果。

系統層面，體現為兩方面。

方法的系統性，以前所學的精益方法，如 5 S、兩箱法、三定法、SMED、看板、單元線等等，都是孤立地使用。但 MBS 則把這些精益方法串聯起來，系統使用。

組織的系統性，以前各個事業部、各個工廠實施精益，都是在不同時期各自為戰。但 MBS 則是集團整體牽頭，各事業部、各個工廠同時開展，同步競爭，同期匯報。

美的整個組織以集團軍方式提升精益水平。

思維層面，所有人重新認識了精益，重新樹立了精益思想。

MBS 首先強調的是相信的力量。在改善的初期，告訴大家一個星期要建立 1 條線，所有人都不敢相信，都拒絕。經過品質問題短期的暴露、效率下降等一系列的挫折，團隊不斷去實踐，慢慢感受到改善的好處，效率最終得到提升，得到整個團隊的認可。

大家認識到自己的不足，永遠把現狀當做最差，保持危機意識。

過去經常在辦公室聽匯報，現在所有人都要自己去現場觀察，自己動手，親自參與實踐。

文化層面，通過從上至下的全員參與、成百上千次改善周活動的推動，整個組織形成了精益改善的企業文化。

趙偉東是美的順德洗碗機工廠的總經理。他說，過去三年，他所在的工廠通過開展精益化，營收增長 61%、利潤提升 80%。而負責精益化的谷曉春，每次一見到他來，趙偉東就知道工廠又要進步了。

人才層面，美的通過 MBS 培養了 300 多名精益黑帶人才。

而且，MBS 和以前最大的區別在于，全廠上下都親自參與實踐，把所學的知識消化吸收。在群里面交流，讓更多學員更好理解。

MBS 更多強調的不是理論，而是現場的參與和實踐。在學中干、干中學。

每次周改善項目，領導都要親自動手做改善；一線員工作為改善成員，全程參與。在改善過程中充分溝通，并且尊重員工想法，挖掘員工智慧。

這套精益運營體系，為美的打下了堅實的精益基礎。

美的后來能夠成功打造 6 家燈塔工廠，其中一個重要支柱，就是 MBS 所形成的精益支柱。

因為美的內部都知道：沒有精益化，就沒有數字化。

方洪波的五個成功密碼

MBS 為什么是美的做得最好的一次精益？

對比美的之前的精益活動，MBS 的成功，至少包含以下原因。

最高領導人是第一推動力。

MBS 能取得前所未有的精益效果，是和方洪波直接相關的。因為 MBS 首先是由方洪波親自引進和倡導的。過程中方洪波多次深入一線生產現場，不斷跟進檢查 MBS 的開展情況。

可以想見的是，如果一家企業的最高領導人，秉著"不破樓蘭終不還"的精神，要在企業內做一件事，只要這件事不違反客觀規律，那么大概率是會做成的。

高管層統一認識和方法論。

隨著方洪波的強力推動，一開始接受 MBS 培訓的就是高管層。當時要求所有高管層，脫產做 MBS 培訓。這樣就保證了高管層面，在 MBS 的理解和認知上，統一了認識和方法論，并堅定不移地推動。

在后來總結自身能夠順利開展精益化時，美的認為其中一個重要的原因還在于一把手對于精益化的重視。谷曉春說，如果公司的一把手沒有決心，是做不了的。

在他看來，方洪波對于精益化的重視，也是美的能夠順利發展 MBS 的另一個重要支撐。

組織和制度保證。

美的一貫擅長，用組織和制度來保證重大工作的推動。MBS 的開展也不例外。除了集團設立 MBS 項目組以外，所有經營單位高管都在內部，成立了 MBS 專項項目組，設立 MBS 專員。這樣就從集團到事業部、從上至下建立了 MBS 的組織。

在制度上，出臺很多政策來保證 MBS 的開展。例如制造體系人員的晉升，都與參與 MBS 掛鉤。還有 MBS 黑帶榮譽的授予，各事業部之間的比學趕幫超等等。把 MBS 的改善氛圍，營造得熱火朝天。

領導動手，員工動腦。

這一點我們已經詳細講過。精益一直強調要全員改善，讓員工參與。但很多時候這一點都變成了要求，就是領導要求員工參與，領導自己卻只看不做。

MBS 在推動過程中，一個重要的改變，就是高管不再指手畫腳，而是直接一手一腳親自參與。既保證了改善的高度和速度，又讓很多基層員工備受鼓舞。

"訓、戰、獎"循環良性模式。

MBS 改善實踐中，一直是"培訓+實戰+獎勵"模式。培訓后立刻實戰，實戰一有效果，馬上獎勵，團隊士氣和信心大增，更愿意學習和實踐，形成良性循環。

前期還由外部老師培訓和帶領，后期慢慢過渡到由內部 MBS 學員培訓，很多員工因此受益和提升，更多人積極參與其中。

這些成功密碼，打通了戰略到日常、高層到一線的改善落地，實現高品質、短交期、低成本，并形成精益改善文化。

可以說，沒有 MBS 的精益運營改善，絕不會有美的燈塔工廠的出現。

你的企業，誰在推動精益？

每一家制造型企業，精益都是必修課。

美的為了把這門必修課學好，專門推動了 MBS。通過 MBS 的開展，美的不僅僅學到了精益的知識和方法，還建立了精益運營體系，形成了精益改善文化。

這個過程算起來，短則七八年，長需 10 年以上。

真是需要"板凳坐得十年冷"的硬功夫。

可是在當前精益化、數字化、智能化、工業 4.0 的大潮下，我接觸很多制造企業，管理基礎還很薄弱，但也摩拳擦掌，試圖跳躍式發展。

但這些企業還處于工業 2.0，甚至工業 1.5 階段。這個 1.5 不是指硬件設備方面，而是指生產運營管理思想、流程體系、產品標準、精益水平等。

底層支柱，或殘缺不全、或搖搖欲墜。

這個時候冒然搞智能化改造，只會讓自己五勞七傷。不是青龍偃月刀不好，而是沒達到關云長的水平。

必修的課程，是不能免修的。

在一些制造型企業內部，所做的精益改善項目，就是要把 2.0、3.0 的必修課補上。

你的企業，也走在智能化的道路上嗎？是否也具備了精益化底層支柱呢？

你的企業，誰在推動精益？

希望未來，能在燈塔工廠的名單上，看到你的公司。