為什么要開戰(zhàn)略務(wù)虛會？

談到戰(zhàn)略務(wù)虛會，有一些高管認(rèn)為戰(zhàn)略務(wù)虛會太虛了，沒必要開。

所以我們今天聊聊戰(zhàn)略務(wù)虛會，首先把立場確認(rèn)了：戰(zhàn)略務(wù)虛會要不要開？一定要開。

戰(zhàn)略務(wù)實(shí)的前提，是務(wù)虛。

很多企業(yè)的高層為什么時常忙于日常工作而陷入短期主義、沒有長期思維，習(xí)慣于用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的惰怠，本質(zhì)上就是因?yàn)閼?zhàn)略務(wù)虛不夠。

而戰(zhàn)略務(wù)虛會就是幫助企業(yè)的核心經(jīng)營高層能跳出短期視角，仰望星空，看到長期的戰(zhàn)略方向。

有仰望星空，才能腳踏實(shí)地；方向大致正確，執(zhí)行才能到位。

戰(zhàn)略務(wù)虛會還有另一個非常重要的價值，就是達(dá)成戰(zhàn)略共識，解決 “思想不同步” 的問題。

企業(yè)各部門一把手經(jīng)常會因?yàn)橐暯遣煌a(chǎn)生分歧，比如市場部認(rèn)為公司要加大新市場的資源投入，但財(cái)務(wù)部又一直在強(qiáng)調(diào)成本控制，所以企業(yè)需要通過戰(zhàn)略務(wù)虛會開放討論，讓各個角色從部門的局部利益視角向 “整體組織全局利益”轉(zhuǎn)變，形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略語言。

戰(zhàn)線統(tǒng)一了，戰(zhàn)斗力才會變強(qiáng)大。

過去的幾十年里，中國企業(yè)通過學(xué)習(xí)歐美標(biāo)桿企業(yè)，抓住了一系列的戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)，也取得了很大的成功。

今天，中國很多行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)已經(jīng)步入了無人區(qū)，所以需要依靠自己的能力來構(gòu)建強(qiáng)大的戰(zhàn)略洞察能力，去發(fā)現(xiàn)和抓住新的戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)破局增長。

在企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐中，戰(zhàn)略務(wù)虛會，是很多企業(yè)需要下功夫的核心環(huán)節(jié)。

今天我們以華為為例，聊聊華為怎么搞戰(zhàn)略務(wù)虛會。

01 華為戰(zhàn)略務(wù)虛會的由來

2007年，華為從IBM引入專業(yè)的戰(zhàn)略管理工具DSTE。

每年DSTE開始前，公司高層會先召開戰(zhàn)略務(wù)虛會，共同研討公司的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略要求，以達(dá)成戰(zhàn)略共識，統(tǒng)一思想。

華為特別強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略共識，因?yàn)橹挥袘?zhàn)略共識，思想才能達(dá)成一致，才會有戰(zhàn)略自信與戰(zhàn)略定力；只有戰(zhàn)略共識，才會有所謂的“力出一孔”，都朝著一個目標(biāo)努力。

華為的戰(zhàn)略共識最重要的載體就是戰(zhàn)略務(wù)虛會。

最初是孫亞芳總牽頭搞起來的，在早期，任總一般不參加這種戰(zhàn)略務(wù)虛會。

每年春天，在麒麟山莊召開（地點(diǎn)大多選在風(fēng)景區(qū)，盡量讓大家放松神經(jīng)，暢所欲言），會議一般為期2天，基本上公司排名前200名的高管都會參加。

2012年后，任總也開始很重視務(wù)虛會了，改成了一年兩次。而且華為在EMT下設(shè)立了專門的戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會，專門圍繞公司中長期的生存和發(fā)展問題，對公司戰(zhàn)略和客戶方向的議題提供指導(dǎo)、愿景、理念，重點(diǎn)方向的務(wù)虛，但任總并不參與日常事務(wù)的審批。

華為一位高管說：“務(wù)虛會是老板的思想發(fā)動機(jī)。”

接下來我們看看，華為的這臺思想發(fā)動機(jī)——戰(zhàn)略務(wù)虛會是怎么開的。

02

戰(zhàn)略務(wù)虛會的分類

戰(zhàn)略洞察里面一個很重要的部分，就是戰(zhàn)略務(wù)虛研討會，戰(zhàn)略務(wù)虛研討會分很多層次。

第一個層次，是最高級別的戰(zhàn)略務(wù)虛研討會。

在華為，核心領(lǐng)導(dǎo)層每兩個月集結(jié)一次，討論的內(nèi)容很廣泛，可能包括歐盟的政策，網(wǎng)絡(luò)安全，也可能包括新的股票分紅機(jī)制，或者公司新的利益分配的邏輯等等。

第二個層次，是客戶戰(zhàn)略務(wù)虛研討會。

華為會從客戶的層面、從產(chǎn)品的層面、從解決方案的層面去討論未來的戰(zhàn)略機(jī)會和戰(zhàn)略方向。

很多企業(yè)是沒有客戶戰(zhàn)略務(wù)虛會的。

第三個層次，是解決方案級別的戰(zhàn)略務(wù)虛研討會。

這時候，對華為來說是已經(jīng)有了特定的方向和明確的機(jī)會了，但是想要搞清楚這個機(jī)會和方向所對應(yīng)的客戶、合作伙伴以及解決方案是什么，或者說它對應(yīng)的商業(yè)模式和商業(yè)運(yùn)作邏輯應(yīng)該是怎樣的。

針對務(wù)虛研討會，有3個詞比較能夠體現(xiàn)整個過程。

第一個詞叫“選擇”。

選擇和確認(rèn)我們目前有哪些目標(biāo)機(jī)會點(diǎn)，目標(biāo)機(jī)會點(diǎn)可以被認(rèn)為是細(xì)分市場的選擇。

我們想一想，企業(yè)選擇做高端手機(jī)、做電動牙刷、做汽車，它們的原因是什么？這個選擇的邏輯及選擇的原則是什么？

第二個詞叫“聚焦”。

機(jī)會點(diǎn)的目標(biāo)行業(yè)、目標(biāo)客戶甚至業(yè)務(wù)范圍，一定要聚焦。但如何聚焦？聚焦的原則及邏輯又是什么？

這些問題要在戰(zhàn)略務(wù)虛會上討論。

第三個詞叫“擊穿 ”。

擊穿就是我們所講的“打法”，也叫業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。

03 戰(zhàn)略務(wù)虛會怎么開

一、戰(zhàn)略務(wù)虛會的籌備

務(wù)虛會的籌備分為兩部分，分別由行政部和戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)。

行政部主導(dǎo)團(tuán)建活動、會務(wù)、住宿和餐飲等（為了確保研討效果，達(dá)到思維碰撞的效果，一般會穿插半天Team Build的活動）。

戰(zhàn)略部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略務(wù)虛會專題、專題洞察組織、參會人敲定、會議引導(dǎo)，務(wù)虛會總結(jié)并輸出公司級戰(zhàn)略指引。

1、戰(zhàn)略專題選擇與洞察

開會前兩個月，公司戰(zhàn)略部要和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行多次溝通，碰撞出一些戰(zhàn)略專題。

務(wù)虛會主題一定是要具有戰(zhàn)略意義，盡量避免圍繞當(dāng)前確定的業(yè)務(wù)進(jìn)行選題，而且要保證選題有一定的縱深，能引發(fā)大家的深度思考和討論。

確定了戰(zhàn)略專題后，分派給戰(zhàn)略部、業(yè)務(wù)部門或后備干部，相關(guān)部門的人針對這個專題進(jìn)行深度的洞察，有些專題如果需要外部觀點(diǎn)的輸入，也可引入外腦。

戰(zhàn)略專題研究會不僅僅是信息收集，還要把未來的趨勢、對公司的影響以及公司的應(yīng)對策略研究清楚。

在華為，戰(zhàn)略專題分為兩類：確定性的專題和不確定性的專題。

確定性的專題：主要是影響戰(zhàn)略方向和執(zhí)行的重大戰(zhàn)略專題。

比如：昇騰的生態(tài)如何打造、如何建手機(jī)終端的生態(tài)、歐洲戰(zhàn)略如何開展、車聯(lián)網(wǎng)和智能汽車等。

不確定性的專題：是為了把可能會對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生影響的不確定性問題研究清楚，把不確定的問題變成確定性的問題，從而規(guī)避大的經(jīng)營風(fēng)險。

比如：要不要進(jìn)入汽車行業(yè)？疫情下數(shù)字化轉(zhuǎn)型的節(jié)奏是什么？運(yùn)營商的未來是什么？

公司級的戰(zhàn)略務(wù)虛會討論的是不確定性的專題，經(jīng)過務(wù)虛會討論后能成為確定性的部分進(jìn)入戰(zhàn)略規(guī)劃，最后通過業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)。

戰(zhàn)略務(wù)虛會的籌備工作決定了整個會議的成敗。

為了這個務(wù)虛會，華為會投入非常多的精兵強(qiáng)將提前研究各種專題。

2、引導(dǎo)員的選擇

不同戰(zhàn)略專題的引導(dǎo)員，要選擇在這個領(lǐng)域有一定的權(quán)威性和獨(dú)立性的專家或者領(lǐng)路人，一般是干部、專家或者高潛干部。

這些人需要有比別人更豐富的知識儲備、更強(qiáng)的溝通和表達(dá)能力，經(jīng)得起提問和質(zhì)疑。

3、參會人敲定

華為會根據(jù)“與此議題的相關(guān)性比較強(qiáng)”和“對議題能夠產(chǎn)生正向貢獻(xiàn)”這兩個角度來考量務(wù)虛會的參會人員，盡量避免卷入過多無關(guān)人員。

所有參會人員必須確保全心投入，會前做好準(zhǔn)備，會上貢獻(xiàn)智慧。

二、戰(zhàn)略務(wù)虛會研討與共創(chuàng)

1、頭腦風(fēng)暴第一天大家“頭腦風(fēng)暴”，自由發(fā)揮；到了下午，圍繞主題進(jìn)行充分開放式討論。

任總和EMT成員都只是平等的話題參與者，而不是主導(dǎo)者；參會的每個人都要善于和敢于跟任總或者其他高層爭論和辯論。

任總說，開會別太和諧，吵起來，就成了。

2、好事多磨到了第二天，進(jìn)一步聚焦到幾種代表性的觀點(diǎn)進(jìn)行討論并形成紀(jì)要。

當(dāng)然，到此為止，還不能叫定論，還需要把會議紀(jì)要下發(fā)到相關(guān)的部門高管層，聽取他們的意見和建議。

到最后真正的形成決議，還需要一段時間，還需要幾上幾下反復(fù)思考的過程。

有人會說，這種決策效率慢的要死。

任總說：我們不怕慢，因?yàn)閼?zhàn)略決策關(guān)系到方向性問題，方向錯了，速度越快，越容易翻車。

三、務(wù)虛會總結(jié)與落實(shí)跟蹤

戰(zhàn)略務(wù)虛會研討成果是所有人思維碰撞的結(jié)晶，也是后續(xù)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃和務(wù)實(shí)工作的方向和指引。

務(wù)虛議題和討論結(jié)果需要用于后續(xù)的規(guī)劃或者工作指引，所以會有專人負(fù)責(zé)落實(shí)，并由質(zhì)量運(yùn)營部跟蹤檢查或上會匯報落實(shí)情況。

另外，還要對務(wù)虛會遺留問題進(jìn)行跟蹤：對務(wù)虛會研討中的遺留問題錄入IT系統(tǒng)，確保責(zé)任人跟蹤落實(shí)。

四、務(wù)虛會注意事項(xiàng)

1、討論過程要避免研討失焦，過于發(fā)散。

討論還是要聚焦主題，不能不著邊際，泛泛而論。

2、務(wù)虛會避免開成務(wù)實(shí)會。

對議題洞察的結(jié)論、需要達(dá)成的目標(biāo)等還沒有達(dá)成一致的情況下，不要討論具體應(yīng)該如何做，資源如何配置等等這些務(wù)實(shí)的內(nèi)容。不要把務(wù)虛會開成務(wù)實(shí)會。

3、務(wù)虛會討論避免一言堂。

中國很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)很強(qiáng)勢，開1個小時的會，領(lǐng)導(dǎo)沒用的講話占了50分鐘，正兒八經(jīng)的議題聊個10分鐘皮毛，純粹浪費(fèi)時間。

這就是一言堂的低效甚至無效會議。

也有另外一種情況，很多參會人員和稀泥，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)完話，所有人點(diǎn)頭稱是，領(lǐng)導(dǎo)有高度，就這么干！

經(jīng)典的人云亦云，沒有思想的碰撞，戰(zhàn)略務(wù)虛會就失去了價值和意義。

4、會議形式不能太單調(diào)。

華為不采用PPT講解+分組討論的形式，而是采用團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)、紅藍(lán)軍對抗或辯論的形式，現(xiàn)場唇槍舌戰(zhàn)，讓多數(shù)人發(fā)表各自的觀點(diǎn)。

5、缺少總結(jié)與部署。

不要為了開會而開會，討論完了一定要及時總結(jié)，并做好下一階段的工作部署。

務(wù)虛會要形成初步?jīng)Q議，并對問題作出明確部署：What(做什么)、Why(為什么做)、Who(誰來做)、When(時間節(jié)點(diǎn))、Where(作戰(zhàn)陣地在哪)、How(怎么做)。

華為會通過戰(zhàn)略務(wù)虛會，來確定公司整體戰(zhàn)略指引和頂層設(shè)計(jì)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的握手互鎖。

公司上下通過全方位理解戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略要求，聚焦主航道、力出一孔，確保華為走在方向大致正確的道路上，這樣才能確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

很多小規(guī)模處于快速發(fā)展階段的公司，管理動作不能太復(fù)雜，所以不一定非要開戰(zhàn)略務(wù)虛會，但要有承載戰(zhàn)略務(wù)虛會職能的載體。

而 對于成規(guī)模的、希望能夠?qū)崿F(xiàn)高質(zhì)量增長和發(fā)展的企業(yè)來說，華為戰(zhàn)略務(wù)虛會的 做 法，是 值得大家認(rèn)真研究與 學(xué)習(xí)的。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會！”

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