宋志平：海信的并購重組式發(fā)展

作者：宋志平，中國上市公司協(xié)會會長，中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會首席專家

來源：總裁讀書會

海信在全球家電行業(yè)中占據(jù)著舉足輕重的地位，是一家極具規(guī)模與影響力的公司。在海信發(fā)展壯大的進程中，國內(nèi)外并購重組的持續(xù)推進起到了重要作用，尤其是在挑戰(zhàn)性極強的海外并購中，海信幾乎實現(xiàn)了“并購一家、成功一家”的佳績。眾所周知，并購往往是在標的企業(yè)處于極端困難的情況下進行的，因為這個時候容易抄底，但海信所做的并購無一例外都實現(xiàn)了扭虧為盈，這一表現(xiàn)備受行業(yè)矚目。

我曾到海信調(diào)研，與董事長賈少謙交流過，他詳細講解了海信“走出去”的歷程和感悟。自上市以來，海信持續(xù)通過并購重組不斷做強做優(yōu)做大，逐步從區(qū)域性家電企業(yè)躍升為全球消費電子巨頭，成為高質(zhì)量發(fā)展的典范。海信在國內(nèi)外的并購重組經(jīng)驗，值得其他企業(yè)學習借鑒。

并購重組的實踐

海信成立于1969年，總部位于青島，是一家大型綜合性跨國企業(yè)集團，海信家電是海信旗下的重要上市公司之一。海信家電的前身最早可追溯到1984年創(chuàng)立的廣東珠江冰箱廠，1992年改制為股份公司，更名為廣東科龍電器股份有限公司（簡稱“科龍電器”），并于1996年、1999年分別在香港聯(lián)合交易所和深圳證券交易所主板發(fā)行上市。2006年海信收購了科龍電器，2007年6月科龍電器更名為海信科龍電器股份有限公司，2018年8月正式更名為海信家電集團股份有限公司，也就是海信家電的全稱。

海信家電是以家電制造為主的國際化企業(yè)，主要從事冰箱、家用空調(diào)、中央空調(diào)、冷柜、洗衣機、廚房電器等電器產(chǎn)品及模具，以及汽車空調(diào)壓縮機及綜合熱管理系統(tǒng)的研發(fā)、制造和營銷業(yè)務，并提供以家電智能化升級為核心的全場景智慧家庭解決方案。公司產(chǎn)品涵蓋海信、容聲等八大品牌，銷售網(wǎng)絡遍布全球160多個國家和地區(qū)，擁有龐大的消費群體。

國內(nèi)并購與業(yè)務整合

從20世紀90年代末到21世紀初，海信家電在全國各地成功收購了一些電視機廠、空調(diào)廠、冰箱廠，如貴陽華日電視機、遼寧金鳳電視機、山東雙喜牌電視機、南京伯樂冰箱、湖州的浙江先科空調(diào)等。

科龍電器成立于1984年，是當時炙手可熱的明星企業(yè)，但在經(jīng)營上存在諸多問題。海信2006年以6.8億元收購了科龍電器，形成了海信、科龍、容聲三大品牌矩陣，進一步鞏固了它在冰箱、家用空調(diào)等白電市場的地位。賈少謙董事長告訴我，這是海信收購史上最艱難的一次收購。海信從2005年9月開始入駐，到真正完成收購，用了15個月。

為什么那么難?海信那時自身規(guī)模并不大，而科龍電器在深圳和香港兩地上市，在廣東乃至南方的影響力都特別大，它的容聲冰箱在我國市場上連續(xù)11年銷量第一。海信的老董事長后來回顧這段歷史時曾說過一句話：“當時要知道這么難，就不收購它了。”最終，海信成功收購了科龍電器。但是，科龍電器內(nèi)部盤根錯節(jié)，極其復雜，當時年營業(yè)收入僅80多億元，負債卻高達70億元。海信花了三四年的時間進行整合，才讓企業(yè)實現(xiàn)盈利，走向健康發(fā)展。國內(nèi)并購重組的成功不僅讓海信的布局更加穩(wěn)固，也積累了寶貴的經(jīng)驗。

全球化破局與布局海外品牌

2015年，夏普公司出現(xiàn)經(jīng)營困難，海信以2370萬美元收購了夏普公司在墨西哥的工廠。收購后，公司獲得了夏普公司在北美地區(qū)5年的品牌授權，用夏普和海信的品牌一起經(jīng)營美國市場，把最難的市場“啃”了下來。公司在北美地區(qū)的市場份額從1.2%提升至2018年的10.3%，墨西哥工廠年產(chǎn)能達300萬臺，降低了企業(yè)的出口關稅。

2016年，公司收購瑞典高端家電品牌ASKO，進入高端洗護、廚電和冰箱領域，進一步豐富了自己的產(chǎn)品線，提升了高端市場的品牌影響力。

東芝因財務危機剝離非核心資產(chǎn)，但它的電視技術（如REGZA畫質(zhì)引擎）全球領先。海信2017年以129億日元（約7.5億元）收購東芝電視95%的股權，包括東芝電視40年品牌全球使用權（日本除外），海信還享有5000余項顯示技術專利，以及日本的研發(fā)團隊和東南亞銷售網(wǎng)絡。海信保留了東芝的日本團隊，并聯(lián)合開發(fā)8K Mini-LED技術，將海信ULED技術與東芝畫質(zhì)引擎融合，推出“東芝火箭炮電視”。2023年，東芝電視在日本的市場份額達18%，排名第二，全球高端電視市場占有率從3%提升至12%。

2018年，海信家電收購約克中國區(qū)中央空調(diào)業(yè)務，進一步拓展了它在中央空調(diào)領域的市場份額，提升了商用空調(diào)的市場競爭力。同年，海信還以約2.9億歐元的價格收購了斯洛文尼亞的高端家電品牌Gorenje，拓展了它在歐洲市場的業(yè)務布局，提升了品牌知名度和市場份額。

Gorenje作為斯洛文尼亞最大的工業(yè)企業(yè)，被中國企業(yè)收購了，當時影響很大。讓被收購企業(yè)真正感受到海信是來救這個企業(yè)的，而不是來攫取財富的，這點很重要。海信從來沒有想過從被收購企業(yè)那里拿了錢就走，而是要發(fā)展被收購企業(yè)，讓品牌更響亮，讓員工更有獲得感、更有價值感、更有尊嚴感。

賈少謙給我講過這樣一個故事：有一次，他到斯洛文尼亞出差，與同事一起坐車從酒店去工廠，途中，因裝載行李的后備箱沒關好，抵達目的地后，他們才發(fā)現(xiàn)行李不見了，他的同事有點著急。當?shù)毓靖倍麻L問了一句：“你的行李上有什么標志?”那位同事說：“行李上印有海信的標識。”這位副董事長說：“那不用著急，我推斷會有人送來的。”果不其然，不到20分鐘，同事的行李就被撿到它的路人送到了工廠的門口。在當?shù)厝说男哪慨斨校Ｐ挪皇峭馊耍莵硪黄鸾ㄔO工廠的伙伴，這個路人看到海信的標識就知道這是海信人的行李。海信用自己的行為融入了當?shù)厣鐣瞰I當?shù)兀纬闪艘环N很強大的感召力。

海信在海外并購的企業(yè)，一般由本地CEO負責日常運營，國內(nèi)外派CFO（首席財務官）、COO（首席運營官）等二把手，把控財務合規(guī)與戰(zhàn)略方向，形成“分權制衡”。讓本地高管做一把手，是因為他們深諳當?shù)厣虡I(yè)文化、法律環(huán)境和消費習慣，可以避免“外行指揮內(nèi)行”的尷尬。國內(nèi)外派的二把手可以作為總部與子公司的“文化翻譯官”，協(xié)調(diào)價值觀差異，還可以負責引入母公司的技術或管理工具，提升運營效率。東芝、Gorenje的核心研發(fā)和運營團隊留用率超過90%，相當于保留了原有的銷售網(wǎng)絡、客戶關系和供應商體系，避免因管理層更迭導致的訂單流失，保留技術骨干可避免關鍵技術流失。

在自主品牌建設方面，海信的體育營銷帶來了很大的正面效果。2010年以后，海信陸續(xù)贊助了多項體育賽事。值得一提的是，海信2016年開始贊助世界杯足球賽。足球作為一種世界通用語言，深受各國人民喜愛。

當一個品牌與足球建立起緊密聯(lián)系，往往能夠極大提升品牌在眾多群體中的好感度。海信在這一過程中贏得了眾多渠道的青睞，也獲得了當?shù)卣⑸鐓^(qū)以及員工的認可。海信過去進不去的渠道，現(xiàn)在都主動向海信發(fā)出邀約。2024年，海信的自主品牌營業(yè)收入占比已經(jīng)接近90%。

全產(chǎn)業(yè)鏈整合，驅(qū)動高端化轉(zhuǎn)型

日本三電株式會社（簡稱“日本三電”）是全球領先的汽車空調(diào)壓縮機和車用空調(diào)系統(tǒng)一級供應商，但因外部環(huán)境的諸多變化而陷入了虧損。海信家電2021年以約214億日元的價格收購日本三電，將它的電動壓縮機技術與海信家電熱泵技術相融合，開發(fā)出車用熱管理系統(tǒng)，并借助日本三電原有的豐田、特斯拉等頭部客戶資源切入了汽車零部件市場。2023年，海信的汽車電子業(yè)務斬獲了比亞迪30億元的熱管理組件訂單，全年該業(yè)務的營業(yè)收入突破50億元，占海信總營業(yè)收入的5%，形成了海信的第二曲線。

2023年，海信共耗資16.05億元收購LED芯片廠商廈門乾照光電股份有限公司（簡稱“乾照光電”）的控制權，進一步拓展了它在半導體領域的業(yè)務布局，加速推進了顯示技術高端化，提升了它在高科技產(chǎn)業(yè)的競爭力。

2024年，海信成功收購了石家莊科林電氣股份有限公司（簡稱“科林電氣”），進一步完善了公司在智能電網(wǎng)和新能源領域的業(yè)務布局。科林電氣在配電網(wǎng)自動化、充電樁及儲能系統(tǒng)等領域的技術積累，能與海信形成協(xié)同效應，推動海信完成全產(chǎn)業(yè)鏈整合，進一步向智能化方向轉(zhuǎn)型。

海信逐步把自己的品牌、海外的品牌、海外的產(chǎn)業(yè)布局、海外的研發(fā)中心、海外的銷售機構(gòu)連接起來，形成了現(xiàn)在的“研產(chǎn)銷服”一體化的模式。目前，海信家電擁有國家級企業(yè)技術中心、博士后科研工作站、工業(yè)設計中心，在順德、青島、武漢、揚州設立了研發(fā)中心，并在美國、日本等地設立了科研機構(gòu)。生產(chǎn)基地分布于山東青島、廣東順德、江蘇揚州、浙江湖州、四川成都等多個國內(nèi)城市，以及日本、南非、墨西哥、斯洛文尼亞等多個國家。公司三次獲得國家科學技術進步獎二等獎，以及聯(lián)合國節(jié)能明星大獎、中國專利獎外觀設計金獎、IF設計獎等。

實踐啟示

啟示一：國內(nèi)并購的成功經(jīng)驗可以助力國際并購。

海信的國內(nèi)并購經(jīng)歷讓它形成了自己的并購“基因”和底層邏輯。一是技術補強，通過并購獲取核心專利，如顯示技術、壓縮機技術。二是品牌升級，借助國際品牌進入高端市場，突破“中國制造”標簽。三是渠道擴張，快速獲得海內(nèi)外成熟銷售網(wǎng)絡，降低自建渠道成本。四是產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，通過整合面板、芯片等上下游資源，提升供應鏈自主權。

啟示二：采用“技術+品牌”的雙軌收購模式。

海信既進行東芝電視、日本三電、乾照光電等技術型并購，也進行ASKO、Gorenje等品牌并購，助力自己快速獲得高端市場入場券。在技術方面，海信積極主導制定行業(yè)標準，提升技術話語權，通過整合東芝、日立等品牌的技術，牽頭制定新風空調(diào)、汽車熱管理等領域的行業(yè)標準。海信收購的往往是過去比較好但如今因經(jīng)營不善而出現(xiàn)問題的企業(yè)，它們的品牌很重要，擁有大量忠誠客戶，海信將這一點利用了起來。從某種意義上講，企業(yè)收購并沿用一些世界名牌，可以降低進入海外市場的壁壘。

啟示三：沿用本地一把手，國內(nèi)外派二把手，保留核心團隊，實現(xiàn)管理團隊的全球化與本地化平衡。

本質(zhì)上，這種模式是全球化思維、本地化行動的落地實踐，不僅降低了跨國并購的排異反應，更是通過知識共享、資源互補實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應。核心團隊的留任也向社會傳遞出了一種“尊重專業(yè)”的信號，緩解了并購焦慮。對中國企業(yè)而言，這套方法在新能源、消費電子等出海熱門領域具有一定的普適性。