從“萬(wàn)店”走向“萬(wàn)店盈利”，才是幸運(yùn)咖真正的成人禮

鄭州一家社區(qū)街角，22歲的大學(xué)生小林用手機(jī)掃了掃二維碼，10秒鐘后，一杯熱美式從自動(dòng)咖啡機(jī)里“吐”出來(lái)。價(jià)格是7元，比她手機(jī)里瑞幸的9.9元券還要便宜。這已是她本周第三次光顧這家幸運(yùn)咖——沒(méi)有座位、沒(méi)有音樂(lè)、甚至連店員都只有一人，但她不在乎，她只需要一杯提神的咖啡，快、便宜、夠用。

這樣的場(chǎng)景正在中國(guó)上千個(gè)縣級(jí)市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)上演。近日，蜜雪冰城旗下全資咖啡品牌幸運(yùn)咖官宣全球門(mén)店數(shù)量突破10,000家，成為繼瑞幸、庫(kù)迪之后，中國(guó)第三個(gè)邁入“萬(wàn)店俱樂(lè)部”的現(xiàn)磨咖啡品牌。

這一數(shù)字背后，不僅是一個(gè)品牌的擴(kuò)張奇跡，更折射出中國(guó)咖啡市場(chǎng)正在經(jīng)歷的深刻結(jié)構(gòu)性裂變：咖啡，早已不是寫(xiě)字樓白領(lǐng)的專屬飲品，而是一場(chǎng)席卷下沉市場(chǎng)的“基礎(chǔ)設(shè)施戰(zhàn)爭(zhēng)”。

萬(wàn)億賽道的下沉紅利，正在被重新定義

中國(guó)咖啡市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度，令人矚目。據(jù)美國(guó)農(nóng)業(yè)部(USDA)數(shù)據(jù)，2024/25年度中國(guó)咖啡總消費(fèi)量預(yù)計(jì)達(dá)32萬(wàn)噸左右，市場(chǎng)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大。中國(guó)咖啡協(xié)會(huì)報(bào)告指出，2024年現(xiàn)磨咖啡零售市場(chǎng)規(guī)模已突破2500億元，預(yù)計(jì)未來(lái)三年將保持高速增長(zhǎng)。

然而，這場(chǎng)增長(zhǎng)的引擎，早已從一線城市的“第三空間”轉(zhuǎn)向三四線城市的“剛需消費(fèi)”。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2024年，三線及以下城市咖啡消費(fèi)者占比首次超過(guò)40%，成為增長(zhǎng)主力。他們不為“氛圍”買(mǎi)單，只為“提神”和“社交貨幣”付費(fèi)。一杯均價(jià)15元以下的現(xiàn)磨咖啡，在縣城奶茶店的包圍中，反而成了“輕奢新寵”。

幸運(yùn)咖正是踩準(zhǔn)了這一節(jié)奏。依托蜜雪冰城成熟的供應(yīng)鏈體系與加盟網(wǎng)絡(luò)，幸運(yùn)咖單店設(shè)備與裝修成本控制在較低水平，選址靈活，可嵌入社區(qū)、學(xué)校、交通樞紐等低租金場(chǎng)景。其產(chǎn)品線高度精簡(jiǎn)，主打美式、拿鐵、摩卡三大基礎(chǔ)款，定價(jià)6–10元，遠(yuǎn)低于瑞幸的15元均價(jià)，更與星巴克30元以上的客單價(jià)形成鮮明對(duì)比。

這種“極致性價(jià)比+輕資產(chǎn)加盟”的模式，使其在短短五年內(nèi)完成從0到萬(wàn)店的跨越。更重要的是，蜜雪冰城已在全國(guó)建立27個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)物流中心，覆蓋超2萬(wàn)家門(mén)店，幸運(yùn)咖可直接復(fù)用這一網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)咖啡豆、奶漿、糖漿等核心原料的高效配送，顯著降低運(yùn)營(yíng)成本。

從“空間之爭(zhēng)”到“效率之爭(zhēng)”

回望中國(guó)咖啡市場(chǎng)二十年，其競(jìng)爭(zhēng)邏輯已歷經(jīng)三次迭代。

第一階段，以星巴克為代表，賣的是“第三空間”——咖啡是媒介，空間是產(chǎn)品。但這一模式高度依賴高租金、高人力、高定價(jià)，在消費(fèi)理性化浪潮中迅速失靈。星巴克中國(guó)財(cái)報(bào)顯示，其同店銷售額已連續(xù)多個(gè)季度承壓，為維持客流不得不增加折扣力度，品牌溢價(jià)持續(xù)稀釋。

第二階段，由瑞幸引領(lǐng)，開(kāi)啟“產(chǎn)品+數(shù)字化”革命。瑞幸通過(guò)APP下單、自提、快取店模式，砍掉空間成本，聚焦產(chǎn)品迭代與效率運(yùn)營(yíng)。截至2025年3月，瑞幸門(mén)店數(shù)突破1.5萬(wàn)家，90%以上為20–30平米的快取店。

而第三階段，正是幸運(yùn)咖所代表的“極致下沉+供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)”模式。它不再追求品牌調(diào)性或爆款創(chuàng)新，而是將咖啡視為一種標(biāo)準(zhǔn)化的“民生商品”，通過(guò)規(guī)模效應(yīng)與成本控制，實(shí)現(xiàn)無(wú)差別的廣泛覆蓋。這本質(zhì)上是將蜜雪冰城在茶飲市場(chǎng)的成功路徑，平移至咖啡賽道。

如今的市場(chǎng)格局，已形成清晰分層：星巴克困守高端，瑞幸主攻中端，幸運(yùn)咖與庫(kù)迪則在低價(jià)帶激烈廝殺。行業(yè)分析普遍認(rèn)為，15元以下價(jià)格帶已成為現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)增長(zhǎng)最快、份額最大的細(xì)分領(lǐng)域。

低價(jià)不是終點(diǎn)，供應(yīng)鏈才是護(hù)城河

萬(wàn)店規(guī)模固然耀眼，但幸運(yùn)咖面臨的挑戰(zhàn)同樣嚴(yán)峻。

首先是盈利模型的可持續(xù)性。盡管單杯成本低，但6–10元的定價(jià)空間極其有限。一旦原料成本波動(dòng)(如2025年初國(guó)際阿拉比卡豆價(jià)格因巴西干旱上漲)，或加盟商租金、人力成本上升，利潤(rùn)極易被擠壓。有加盟商對(duì)媒體坦言：“日均銷量低于200杯，基本不賺錢(qián)。”這意味著幸運(yùn)咖必須持續(xù)維持高客流密度，對(duì)選址與運(yùn)營(yíng)提出極高要求。

其次是品牌價(jià)值的天花板。幸運(yùn)咖與蜜雪冰城高度綁定，后者“便宜大碗”的品牌形象雖利于下沉，但也限制了其向上突破的可能性。

更深層的挑戰(zhàn)在于供應(yīng)鏈的真功夫。咖啡雖小，但對(duì)原料新鮮度、烘焙一致性、冷鏈穩(wěn)定性要求極高。如何在全國(guó)萬(wàn)店范圍內(nèi)保持風(fēng)味穩(wěn)定，將是其長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)的最大考驗(yàn)。

反觀星巴克，其真正的護(hù)城河并非咖啡豆，而是全球直采體系與烘焙工廠的品控能力。即便在中國(guó)市場(chǎng)承壓，其在云南普洱建立的咖啡種植者支持中心，仍持續(xù)輸出穩(wěn)定的豆源。這提醒所有新玩家：咖啡生意的下半場(chǎng)，拼的不是開(kāi)店速度，而是從種子到杯子的全鏈路掌控力。

咖啡的未來(lái)，不在城市中心，而在每個(gè)需要提神的角落

幸運(yùn)咖的萬(wàn)店里程碑，標(biāo)志著中國(guó)咖啡市場(chǎng)完成了從“小眾愛(ài)好”到“大眾剛需”的歷史性跨越。它不再需要被賦予文化意義，它就是一瓶“液體紅牛”，一種日常生活的功能性補(bǔ)給。

但這并不意味著星巴克的邏輯徹底失效。在一、二線城市的商務(wù)區(qū)，仍有人愿意為一張安靜的桌子、一杯手沖、一段不被打擾的時(shí)光支付溢價(jià)。未來(lái)的市場(chǎng)，注定是多元共存的：有人為效率買(mǎi)單，有人為體驗(yàn)付費(fèi)。

而真正能穿越周期的品牌，或許既不是最貴的，也不是最便宜的，而是那個(gè)在各自賽道里，把供應(yīng)鏈做到極致、把用戶需求理解透徹的“長(zhǎng)期主義者”。幸運(yùn)咖已經(jīng)證明了下沉市場(chǎng)的巨大潛力，但能否從“萬(wàn)店”走向“萬(wàn)店盈利”，才是它真正的成人禮。