諫策觀酒|從量的退坡到質的重構·2026中國白酒行業價值回歸的邏輯

2025 年，中國白酒行業進入明顯的結構性調整期：產量與整體動銷持續承壓，但頭部企業在收入與利潤端表現出相對韌性。根據中國酒業協會與畢馬威聯合發布的《2025中國白酒市場中期研究報告》，規模以上白酒企業在2024年完成白酒商品量約414.5萬千升，較上年微降約1.8%；同期行業實現銷售收入約7,963.8億元，同比增長約 5.3%，實現利潤總額約2,508.7億元，同比增長約 7.8%，顯示出“量”端收縮與“價/利”端分化并存的特征。

進入2025年后，行業下行壓力進一步顯現，2025年第1季度全國規模以上白酒產量約103.2萬千升，同比下降約7.2%，行業或面臨連續年度產量回落的風險；同時調研顯示經銷端庫存與價格倒掛問題普遍存在，行業平均存貨周轉天數接近900天，超半數企業反映上半年營業利潤下滑。總體來看，當前階段既有去庫存與價格修復的必要，也為以產品力與消費者經營為核心的“質的重構”創造了時間窗口。

與此同時，白酒行業正經歷消費結構、渠道結構與政策環境的多重變化。宴席、商務應酬等傳統消費場景萎縮，消費者更加理性、偏好更趨年輕化與多樣化，使得“量”的擴張已難以為繼。正是在這樣的背景下，“質”的重構——產品力、渠道力和品牌力的再造，必將成為 2026 年及未來數年行業的核心主線。

圖片由豆包AI生成

本文通過最新數據與案例，對當前行業走勢進行診斷；剖析驅動行業“價值回歸”的關鍵變量；并提出白酒企業與酒商在變革期可能采取的戰略／戰術路徑，為產業鏈各方提供參考。

現狀診斷，為何“量”在退坡？

1. 產量與銷售量的雙重萎縮

根據《2025中國白酒市場中期研究報告》，2024年全國規模以上白酒企業完成總產量414.5萬千升，同比減少1.8％。更為引人警醒的是，進入2025年，行業產量繼續下降，2025年一季度僅為103.2萬千升，同比下降7.2％，行業或已邁入連續第八年產量下滑周期。

這種“量”的持續下滑，意味著行業過去依賴的大規模產銷模式正受到根本挑戰。除了宏觀經濟與消費緊縮的背景之外，更深層次的原因在于消費場景與消費習慣的深度重構。

2. 消費結構與消費場景轉變

與過去主要依賴宴席、商務應酬、禮贈等場景不同，現在的消費者越來越注重日常的理性飲用、社交屬性與性價比。一方面，年輕一代（約85 后至 94 后）逐步成為白酒消費的潛在新力量；另一方面，消費場景正在向更為私人化、碎片化方向轉移，婚慶、壽宴、家庭聚餐、小范圍社交、“獨酌／小酌”越來越多。

這些變化帶來的直接后果是，傳統中高端、宴席型、禮贈型產品的需求減少，中低端、高性價比產品與新品類（如低度、利口化、易飲化）開始成為新的動銷主力。2025年上半年，行業主銷價格段已從過去的300–500元進一步下移至 100–300 元價位帶。

此外，由于商務應酬與政府/單位宴請的大幅減少，加上政策層面對“浪費型宴飲”的嚴格約束，高凈值人群的健康認知提升，傳統消費場景不斷受到擠壓，這也進一步促使白酒消費從量變向質變。

3. 企業庫存與渠道壓力：價格倒掛、存貨積壓

產銷雙降帶來的直接后果是大量產品積壓。報告數據顯示，2024年A股20家上市白酒企業合計存貨達1683.89億元，較前一年增加近200億元。 更有經銷商反映，2025年上半年庫存繼續增加58.1％ 的經銷商反饋庫存壓力加大。

與此同時，行業平均存貨周轉天數已經達到900天，同比增長10％。不僅如此，價格倒掛（即批發價高于終端動銷價／零售價）問題在多個價格帶尤其嚴峻，尤其是 800–1500 元價位段的高端價位帶產品。庫存高企、資金占壓、渠道動銷乏力，成為壓制行業進一步擴量的重要瓶頸，也倒逼企業與經銷商重新審視傳統渠道與銷售模式。

行業核心趨勢，從量的競爭轉向價值重構

經過近數年的調整與反思，白酒行業的主流邏輯正悄然深刻變化。以下是圍繞“質的重構”得出的四個核心趨勢。

1. 集中度提升，頭部企業＋區域強勢企業優勢愈加明顯

數據顯示，CR6（即以貴州茅臺、五糧液、山西汾酒、瀘州老窖、洋河股份、古井貢酒，為代表的頭部企業品牌）其利潤總額占全行業比重高達86%，相比2014年僅約55%的占比，集中度顯著提升。 以頭部企業為代表，它們在品牌資產、渠道掌控、供應鏈與資本運作上擁有結構性優勢；因此在整個行業“量縮利漲”的時代，反而表現更加穩健。報告中，多數頭部企業2024年營收與凈利潤分別實現5–15%不等的增長，ROE（凈資產收益率）普遍超過30%。與此同時，部分區域強勢企業也通過深耕本地市場、省域渠道，強化品牌認同，差異化定位，取得較好表現，但更多的中小酒企則陷入動銷困境，分化加劇。因此，未來行業的生態可能進一步“頭部＋區域強者＋邊緣化中小”的三層結構固化，資源與利潤高度集中。

2. 產品端兩極化，高端更高端，中低端走性價比與場景化路線

隨著“價值回歸”成為主流邏輯，高端白酒（差異化香型、高附加值、收藏／禮贈型）將繼續擁有人群與價格溢價空間。根據行業報告與市場趨勢，高端與超高端白酒的消費需求，主要源自日益富裕的中高收入階層，以及對社交禮儀、身份象征、收藏價值與文化認同感的持續追求。

另一方面，中低端產品也不是簡單降級，而是在“性價比+場景適配+消費便利性”上發力。低度、易飲、利口化的白酒，或與餐飲、聚會、小量飲用結合；又或者通過禮盒、組合裝、社群、禮贈包裝等創新形式出現。這樣不僅降低消費者進入門檻，也契合年輕人、都市白領、小范圍聚飲等新消費場景。

這種兩極分化，多樣化產品端路線，對于酒企來說，意味著必須具備“細分市場洞察+快速反應能力+產品線規劃+品牌運營能力”。單純依賴傳統中高端定位，或一味追量，都將難以適應新的消費結構。

3. 消費場景重構，從宴席、禮贈到私域、社群、小眾、個性化

傳統白酒消費極度依賴宴席、聚餐、禮贈、商務接待等場景；政策對部分消費場景的治理、消費者健康／理性意識提升，以及年輕人對“喝酒文化”“社交方式”的審美變化，都推動消費場景發生結構性遷移。

這種遷移表現為：更多家庭聚餐、小范圍聚會、朋友聚飲、獨酌／輕飲等“輕場景”；同時，禮贈不再局限于宴請，而是節日、送禮、紀念、社交分享等多樣化用途；因此，“社群+私域+線上+社交媒體+年輕化營銷”成為重要突破口；對于酒企與酒商而言，這意味著傳統“F2B2C”渠道鏈條不再足夠。必須構建適應“社群、私域、線上線下融合”的新渠道與運營體系。

4. 渠道數字化和供應鏈、廠商關系重構

為應對動銷乏力與庫存壓力，不少白酒企業開始加速渠道與供應鏈改革。根據報告，直營、電商、線上直銷／直播帶貨、即時零售成為越來越重要的突破口。

具體表現為，頭部酒企在自建電商平臺、直營門店、線上線下融合方面加大投入，以縮短供應鏈、穩控價格、提升品牌控制力。區域酒企要通過“線上直銷+私域+社群營銷+即時零售+禮盒／組合裝”等方式，嘗試從傳統渠道脫離，搶占消費新場景。 渠道關系也從過去單純的“廠家→經銷商→終端”博弈，轉向“價值共同體”即廠家與渠道、經銷商共享庫存壓力、利潤空間與市場風險，構建更為緊密、互利的新型合作機制。這種重構不是簡單的戰術調整，而是對整個產業鏈價值分配結構、渠道邏輯與商業模式的深刻重塑。

企業層面的戰略選擇，誰能贏，誰將重構規則

在上述趨勢下，不同類型、不同資源規模的酒企/酒商將面臨不同戰略選擇。本文按主體劃分，并給出可能的戰略建議和路徑。

1. 頭部企業，鞏固高端生態、優化產品與渠道結構、穩控庫存

對于頭部酒企（如CR6），它們擁有品牌背書、高渠道覆蓋、資本市場支持，以及較強供應鏈與運營能力。

戰略建議：

1)進一步鞏固高端／超高端產品線，繼續打造收藏價值、禮贈價值、文化價值，強化庫存管理與價格控制，以防止盲目促銷導致價格倒掛或品牌貶值。

2)調整渠道策略，在維護傳統高端經銷體系的同時，加大直營、電商、自營門店投入，以縮短供應鏈、提升毛利控制、加深與終端消費者的鏈接。

3)通過高毛利高溢價產品與品類多樣化（定制酒、限量版等）獲得穩定現金流與品牌資產回報。

4)控制庫存、改善庫存周轉效率，避免盲目擴產、盲目市場擴容，更多依賴“按需生產+小批量+精準投放+終端數據反饋+產銷協同”。

這種路徑雖然偏穩、偏保守，但符合其“品牌護城河+資本優勢+長期價值邏輯”的定位，也最可能在未來競爭中繼續占據優勢。

2. 區域／中小酒企，深耕細分場景，產品與渠道創新為突破口

對于資源、規模、品牌認知度相對較弱的區域／中小酒企而言，“復制頭部”的路徑難度較大，不如集中力量打造差異化與本地化。

建議策略：

1)深耕本縣/地級市/省域市場，利用地域文化、口碑、熟人社交、地方消費習慣、宴席傳統等優勢，構建區域護城河。

2)產品線多樣化與創新，結合當地口味偏好、年輕人偏好與消費場景，推出低度、利口化、易飲化、果味、混合風格白酒，或“輕飲+社交+禮盒+預調”新形式。

3)渠道與營銷方式多元化，依托私域、社群、直播帶貨、即時零售等形式，快速構建與消費者直接連接的通道，跳脫傳統經銷商＆批發商體系。

4)異業合作，共享資源與渠道，也可以考慮與餐飲、小鎮旅游、地方政府文化旅游等合作，利用本地資源打造“酒+文化+場景+旅游/地域特色”復合模式。

“靈活+差異化+本地化+與消費者鏈接”是區域突圍的重要措施，但要求企業具備較強執行力與快速響應能力，但也更容易遭遇資金、品牌與渠道整合的挑戰。

3. 渠道商／經銷商，從傳統批發鋪貨轉為能力服務和價值共享

對于經銷商而言，傳統的“高進貨,高庫存,低流動”模式在當前環境下顯然風險越來越大。為了適應行業趨勢，就需要與廠商一起承擔庫存壓力，共建“倉配 + 直銷 + 社群 + 私域 + 終端體驗店”新渠道體系；向“服務提供商”轉型，提供門店動銷協助并開展場景化體驗、自營社群團購，以“動銷+服務+品牌+用戶運營”作為價值所在，而不僅僅是“進貨+再批發”；同時加強數據化、數字化運營能力，通過自營社群團購建立消費者數據庫、會員體系、線上線下打通，以便更精準預測需求、控制庫存、提升復購與轉化。

這種轉型對傳統經銷商而言挑戰很大，但若成功，將成為未來行業中連接廠商與消費者的重要橋梁。

4.行業并購方向，整合、并購、產業鏈延伸成為可能路徑

考慮到產業集中化、頭部企業競爭力強、區域中小企業分化嚴重，并購整合可能成為資本和行業博弈的重要方式。區域強勢企業收購整合有潛力的中小企業，以快速獲得其本地資源與渠道；同時與地方政府、文化旅游、地產、餐飲、鄉村振興等產業結合，延伸產業鏈（酒+文化+旅游+體驗+供應鏈整合）；

這種路徑的核心價值在于重構產業結構、抬高進入門檻、對分化嚴重、資源分散的中小酒企形成替代壓制，從而加速行業優勝劣汰與資源重組。

戰術落地，產品、價格、渠道與組織結構

面對上述戰略方向，在2026年及未來幾年，白酒企業或酒商在行業調整期若要真正“落地”，需要在產品、價格、渠道與組織結構方面同步推進。

以下是建議戰術路徑及操作要點：

1. 產品層面，香型、度數、包裝、組合創新

推出低度、利口化、易飲化產品線，以適應年輕消費群體與輕場景飲用；開發“混飲”、“預調酒”或果味白酒輕香型白酒，以降低飲用門檻、擴大消費人群。多樣化包裝與禮盒設計，兼顧節日禮贈、社交分享、收藏價值與體驗感；制定產品矩陣，從“平價動銷→中檔穩定→高端溢價”形成完整梯度，滿足不同消費者需求與消費場景。

2. 價格層面，分層定價和渠道價格保護機制

建立合理分層價位體系，清晰定義不同產品在不同價位帶與場景下的定位與目標用戶。加強渠道價格體系管理，對經銷商、終端零售、線上線下渠道進行嚴格定價與動銷管控。對于高端產品，應更加注重“故事感、稀缺性、體驗性”，避免單純靠促銷或渠道沖量削弱品牌定位。

3. 渠道層面，線上線下融合+社群運營+直銷／直營+即時零售

推動線上銷售、直播帶貨、官方電商、小程序／微商城等數字化渠道建設，以對接年輕消費群體與碎片化消費場景。針對高端產品建設品牌自營，通過消費者體驗，品牌文化共創，將品牌與消費者連接更緊密。開發社群團購運營機制，例如會員體系、社群活動、品牌故事分享、互動體驗、禮贈體系等，以增強用戶黏性與復購率。重視即時零售，通過搭建自營平臺或與新零售平臺合作，構建新渠道模式。

4. 組織層面，精細化運營+數據中臺+產銷協同

建設數字化運營中臺與數據分析系統，實時監控市場動銷、庫存、消費者結構與渠道表現，以便快速調整生產與投放策略。優化供應鏈與產能布局，避免盲目擴產、盲目鋪貨；根據消費預期靈活調整產能與投放節奏。加強產銷協同，生產端與銷售端同步規劃，根據市場反饋及時優化產品結構、包裝、價格與渠道策略。

政策與外部環境，白酒行業周期重塑的外力

1. 理性飲酒制度化與消費結構重塑

過去十年，理性飲酒更多停留在行業倡導層面，但2023—2025年，監管部門陸續出臺了消費場景規范、公務接待紀律強化、酒駕整治常態化以及社交飲酒透明度提升的措施，使白酒行業面臨制度化、常態化的消費約束。公職消費全面透明化、國企及事業單位宴請受制度約束，直接擠壓了過去依賴政商務宴席作為動銷主場的品牌空間。與此同時，年輕消費者（25—40歲）的飲酒行為發生顯著變化，“偶飲”與“輕飲”取代了傳統的高頻、重度飲酒，“口感體驗+情緒價值”成為新的購買動因，低度、風味、創新及小度輕飲等品類潛流逐漸形成。行業若仍停留在傳統“大酒邏輯”，品牌與產品將被邊緣化，企業必須在家庭聚飲、商務輕社交、高端禮贈、新式宴席及文化體驗等新場景中重新布局。

2. 宏觀經濟換擋與行業結構調整

隨著經濟下行，居民可支配收入增速放緩，消費分級趨勢持續強化，白酒二三梯隊的主流價格帶受沖擊，而頭部企業憑借品牌勢能與渠道壁壘獲得更強安全性。在這種背景下，行業增長邏輯已由過去的增量競爭轉向存量置換：頭部品牌的“避險功能”增強，腰部品牌面臨擠壓；區域強勢品牌通過本地滲透力鞏固競爭優勢；中低端消費更依賴真實動銷，渠道庫存成為潛在隱患。未來幾年，行業增長主要依賴份額替代（區域品牌與全國品牌、強勢品類與弱勢品類）、價格帶上移（300—600元帶成為主戰區）、高端穩盤與次高端分化，以及結構性創新小品類的增量（低度、高風味、文化白酒等），企業必須以更精準的產品布局和渠道策略適應這一結構性調整。

3. 資本重估與整合加速

自2021年白酒板塊高點以來，行業經歷了估值回調，但凈利潤率仍在全消費品中保持領先，這為資本提供了新的價值評估視角。資本邏輯正經歷三大變化：一是并購重組進入深水區，區域名酒之間出現資本聯合、股權合作與資源整合，頭部上市企業通過參股或控股加速品類布局，行業可能迎來第三輪資本整合高潮；二是資本關注從“增長故事”轉向“真實動銷能力”，終端動銷、渠道庫存安全性以及品牌結構的長期價格力和稀缺性成為投資核心；三是白酒的文化資產屬性開始成為資本青睞的價值維度，品牌的文化力、IP化和國際化潛力成為周期抗壓能力的重要標尺。整體來看，資本正在推動行業優勝劣汰，加速資源向頭部與優質區域企業集中，形成更為穩健的競爭格局。這意味著白酒行業未來進入“質增長+穩增長”的價值重塑周期。

對2026年及未來的展望

進入2026年，中國白酒行業已從過去單純追求“量”的擴張進入“質”的重構期。市場不再是“產得多→賣得多→贏利多”的簡單線性模型，而是“用高品牌力+產品力+渠道力+運營力→抓住細分消費場景+重塑價值體系+穩健增長”的綜合競爭；預計，在接下來2–5年，將出現如下趨勢：

1)行業集中度繼續提升。頭部企業與少數區域強勢酒企將進一步穩固其市場與利潤地位，中小酒企將加速淘汰或整合。

2)產品結構與消費結構兩極分化，多樣化并存。高端超高端白酒通過禮贈、收藏、文化、身份象征繼續存在；中低端，輕飲、利口化產品通過性價比、易飲、社群運營等方式觸達年輕人、新消費場景。

3)渠道與營銷模式重構。電商、直播、私域、直營、社群、新零售將成為主戰場。傳統批發經銷商角色將弱化，酒企與酒商更加注重“消費者連接力+品牌+供應鏈+服務能力”。

4)資本與產業鏈整合加速。并購、資源整合、跨界合作、產業鏈延伸將成為常態，以實現規模經濟、渠道整合與成本優化。

縱觀當前白酒行業，量的收縮、價的分化、需求的理性化正在共同推動一場深層結構調整，以產能擴張與渠道鋪貨為核心的舊增長模式已經難以為繼，新的競爭體系正由品質、品牌、文化、場景與服務共同構成。行業正從“賣產品”走向“賣價值”，從“渠道驅動”走向“消費者經營”，從“規模競爭”走向“結構競爭”。當下既是風險集中的階段，也是重新洗牌的重要窗口期。無論是酒企、經銷商還是產業鏈參與者，唯有真正理解“質”的價值邏輯，并在產品結構、價格體系、渠道模式、組織能力和資本策略上完成系統化重構，才能在新周期中穩住基本盤、擴大生存空間、獲得長期增長能力。

未來五年，行業的勝負將不再由誰的體量更大決定，而由誰更懂消費者、誰更能穩住品牌價值、誰更能把組織和供應鏈的效率做到極致。抓住這輪價值回歸的企業，將成為下一輪行業格局重塑中的主導力量；錯失者，則可能在新的行業秩序中失去位置。