外資大逃離？不，這是一場殘酷的“中國資格賽”

最近，一則消息又觸動了公眾的神經：承載著一代人記憶的法國女裝品牌艾格，正式關閉了在中國最后的線上渠道，徹底退出了中國市場。艾格的落幕，很容易讓人想起這些年那些熟悉又陌生的名字。一時間，“外資紛紛撤離中國”的論調甚囂塵上。然而，當我們把目光從這些告別者的背影上稍稍移開，看到的卻是另一幅圖景：特斯拉在上海超級工廠的機器日夜轟鳴，德國化工巨頭巴斯夫在湛江的投資高達百億歐元，奢侈品巨頭們的新店一家接一家地開。

這截然相反的景象，到底哪一面才是真相？或許，我們可以先從一份“告別名單”說起。

一份不完整的“告別名單”：誰在離開，以何種方式？

這份名單揭示了一個清晰的趨勢：撤離并非“關門大吉”，而更多是“換一種活法”。從哈根達斯到必勝客，一個“保留分紅、放棄經營”的模式正成為新常態。外資品牌不再事事親力親為，開店雇人、直面風險，而是退居幕后，將品牌授權給本土合作方，自己則穩收授權費和分紅。

這背后，是一個簡單而殘酷的商業邏輯：最懂中國市場的，永遠是中國人自己。當直播帶貨、社群運營、小紅書種草的營銷玩法已進化到5.0版本時，許多外資品牌冗長的內部審批流程，可能連一個24小時熱點的生命周期都跟不上。網上的一篇評論文章概括的非常形象：以前是外資出“劇本”，我們照著演，靠品牌光環就能獲利；現在是外資出“牌子”，我們出“腦子”，本土團隊負責在瞬息萬變的市場中沖殺。

（圖片為AI生成）

舒適區的終結：一場早就該來的“淘汰賽”

艾格們的離開，是真實而具體的。而外資美妝品牌的集體“失速”，更是將這種困境展現得淋漓盡致。它們的困境有共同的底色：過去的“舒適區”徹底消失了。

曾幾何時，這些品牌憑借光鮮的形象和成熟的模式，搭配中國低廉的成本和饑渴的市場，享受了一段黃金歲月。但今天，市場已天翻地覆。以美妝行業為例，其困境尤為典型：

多品牌戰略內耗：以愛茉莉太平洋為例，旗下擁有超過30個品牌，但如蘭芝、悅詩風吟等核心品牌定位重疊，內部競爭激烈，導致資源分散，無法集中火力打造標桿產品。

渠道轉型失焦：當歐萊雅、雅詩蘭黛等國際巨頭全力押注中國電商和社交媒體時，部分日韓品牌卻反應遲緩。在決定性的雙11大促中，它們在天貓、抖音的榜單上幾乎“失聲”，徹底錯過了由內容電商主導的新一輪增長紅利。

國貨品牌的“降維打擊”：完美日記、珀萊雅、韓束等國貨品牌，憑借對本土消費者需求的精準洞察、極致的供應鏈反應速度和靈活的數字化營銷，迅速搶占市場。它們不僅卷價格，更在成分、配方和科技感上實現了超越。

因此，AP嬡嬡彬等品牌的撤出，更像是一場殘酷而正常的商業“淘汰賽”。它們從市場的“引領者”變成了“同場競技者”，而后在更靈活、更懂本土的對手面前，漸漸力不從心。這不是“逃離”，而是一個舊商業時代的溫和落幕。

而家樂福、沃爾瑪等外資零售品牌案例則進一步印證了傳統商業模式的式微。這些曾經代表現代零售業的外資超市巨頭，普遍面臨電商沖擊、本土生鮮超市崛起和消費者習慣變遷的多重挑戰。它們的收縮或轉型，不僅是外資品牌的調整，更是整個零售業態深刻變革的縮影。

被誤讀的“真相”：流行分析中的情緒與偏見

面對離場，網上流傳著一套看似深刻的“五條分析”，概括起來就是：成本高了、政策不確定、中國人只愛“內卷”價格、規則變化快、還總想“偷師”技術。這些觀點聽起來犀利，卻犯了“以點概面”和“靜態視角”的錯誤。

首先，是“選擇性失明”。這套論調只看到離場者的抱怨，卻對留下者和新進入者的巨大投資視而不見。它將全球企業共同的“供應鏈多元化”戰略，狹隘解讀為“拋棄中國”；將中國產業政策的不斷完善，簡單貼上“不確定”的標簽。它無視了在新能源汽車、生物醫藥等國家長期鼓勵的賽道，外資正以前所未有的熱情涌入，因為它們看到了清晰而穩定的長期路線圖。

其次，是將“競爭失敗”歸咎于“環境惡化”。許多外資份額下降，直接原因是本土對手的勝利。中國新能源汽車把許多傳統外資品牌打得節節敗退，靠的不是“低價內卷”，而是實打實的智能化和全產業鏈帶來的極致性價比。將對手的成功簡單歸因于“不守規則”，是一種傲慢的誤判，也忽視了像特斯拉這樣，通過在中國深度本土化、融入中國供應鏈并取得巨大成功的正面案例。特斯拉不僅沒被“偷師”擊垮，反而和中國供應鏈一起，做大了整個產業的蛋糕。

新競技場上的生存法則：留守者如何“與狼共舞”？

那么，為什么有的外資離開，有的卻選擇加碼甚至All in？觀察特斯拉、巴斯夫、LVMH這些“留守者”，我們能發現一套全新的生存法則。

法則一：從“在中國制造”到“為中國創造”，甚至“為中國引領”。頂尖外企正把中國視為創新的前沿實驗室。特斯拉在上海設立研發中心，要設計面向全球的原型車；大眾在合肥投資百億級研發中心，專注電動化。它們意識到，只有把最核心的研發放到離中國消費者最近的地方，才能理解并贏得這個瞬息萬變的市場。

法則二：擁抱“在中國，為中國”的深度綁定。這意味著從管理層、供應鏈到企業文化，進行徹底的本土化。寶馬、奔馳在中國市場投放大量專屬車型；歐萊雅在中國設立研發中心，專門研究亞洲人皮膚，并投資本土美妝品牌。它們不再試圖用全球統一產品來教育中國消費者，而是讓自己變成一家更懂中國的“中國公司”。

法則三：在合作與競爭中，尋找新的共生模式。面對“國產替代”，聰明的外企不再執著于絕對的技術封鎖，因為這可能導致徹底失去市場。它們轉而尋求新的合作。半導體設備巨頭一邊遵守出口管制，一邊努力維護與中國頂級芯片制造商的合作關系，因為它們深知，失去中國市場，就等于在行業最大的練兵場缺了席。

不是“大逃離”，而是“殘酷的分化與洗牌”

所以，真相到底是什么？

外資并沒有在“紛紛撤離”，而是在經歷一場劇烈而深刻的“大洗牌”與“大分化”。

洗牌的方向清晰可見：低附加值、可替代性強的制造業和消費品牌（如部分美妝、快消），正在流出或轉換角色（成為品牌授權方）；而高附加值的技術密集型產業、高端制造業，以及極度依賴中國超大市場的消費品和服務業，正在流入或堅守。

中國市場的引力，已經從單純的“低成本”轉向了“超大規?！薄ⅰ巴暾a業鏈”和“快速創新迭代能力”。一個新能源車品牌，可以在長三角找到幾乎所有零部件供應商；一個新消費概念，可以在一周內完成從設計到小批量試產。這種生態系統和響應速度，全球獨此一份。

因此，艾格、哈根達斯的退場，AP嬡嬡彬的閃電離場，是一個品牌故事的終結，也是一個時代的注腳。但當我們把視線拉開，看到的是一場靜水深流的產業格局重塑。外資本身在分化，中國也在升級。雙方都在尋找與對方在新的、更平等、也更激烈的關系中的位置。

這個過程必然伴隨著陣痛、摩擦和告別。但將其簡化為“逃離”，無疑是錯看了這場變革的深度與廣度。真正的故事不是“離開”，而是“進化”。考驗的不僅是中國的營商環境，更是每一家企業，在這片全球最復雜、也最富活力的競技場中，自我革新、深度融入的決心與智慧。

這場靜默而浩大的洗牌，遠未結束。（文/知頓 北溟）