最安全路，往往最危險，張一鳴、馬斯克、任正非共同身份“激客”

年營收過億，

你走進了一間透明的牢房。

窗外是廣闊天地，身邊是鮮花掌聲，但你卻感到前所未有的束縛。過去的打法逐漸失靈，新的方向迷霧重重。你被期待“穩”，內心卻有個聲音催促“破”。守，可能溫水煮青蛙；攻，又怕一著不慎滿盤輸。

大多數創始人卡在這里，把“求穩”當成熟，把“謹慎”當智慧。殊不知，在這個時代，最大的風險恰恰是“不承擔風險”。你以為在守護江山，其實是在簽署一份慢性死亡同意書。

這不是危言聳聽。你看那些迅速隕落的巨頭，不是死于激烈的競爭，而是死于對昨日成功的迷戀，死于不敢親手顛覆自己已經建立的一切。

真正的破局者，是那群被稱作“激客”的人。他們不是賭徒，而是這個時代最清醒的冒險家。今天，我們就穿透表象，看看激客到底如何思考、如何行動，以及你如何成為其中一員。

一

激客本質：與未來對賭，而非與市場搏殺

激客與普通企業家的根本區別，在于他們下注的對象不同。

普通企業家在與市場搏殺。他們研究競爭對手，分析用戶數據，優化現有模式，追求的是在已知游戲規則下的效率最大化。他們的思考半徑是行業，時間尺度是季度或財年。

而激客，是在與未來對賭。他們的目光越過眼前的山丘，直抵十年后的地平線。張一鳴推出“豆包手機助手”，表面是做個AI工具，底層是在爭奪下一代人機交互的定義權。當所有人都在應用層廝殺時，他選擇潛入操作系統之下，試圖讓AI成為連接一切服務的新中樞。這步棋無關當下勝負，關乎的是移動互聯網之后，誰來決定設備如何與人對話。

激客的勇氣，不在于敢投入多少錢，而在于敢在迷霧中為一件尚未發生的事，提前押上全部信用與資源。

馬斯克的所有公司—— SpaceX、特斯拉、Neuralink——都服務于一個在常人看來荒誕的使命：確保人類有多行星生存的能力。從第一性原理出發，他倒推出需要可回收火箭、需要電動汽車作為能源轉型的杠桿、需要腦機接口應對AI威脅。商業成功只是副產品，是燃料。他真正的產品，是人類未來的可能性。

任正非的激，則是一種“向死而生”的哲學實踐。在華為最艱難的時刻，他堅持將巨額資金投入海思芯片和基礎研究。他說：“哪怕（芯片）暫時沒用，也還是要繼續做下去。”這種在斷供危機前就布局“科技備胎”的遠見，在寒冬中大規模吸納全球天才的魄力，體現的是一種極致的戰略耐性。他不是在應對市場，而是在塑造一個即便脫離全球現有技術體系也能獨立生存的“技術生命體”。

所以，成為激客的第一課，是重新校準你的野心坐標。別再只盯著市場份額和利潤率增長。問自己一個更根本的問題：五年后，我的行業會被怎樣重新定義？我想在重新定義的過程中，扮演什么角色？

二

破局思維：從“解決問題”到“重構問題”

激客擁有一種特殊的思維轉換能力。當普通人困在“如何解決問題”時，他們已經在“如何重構問題”了。

舉個例子，傳統車企面臨“如何造出更好的汽油車”的問題。特斯拉將其重構為“如何創造最極致的新能源智能體驗”。問題一變，解決方案的天地豁然開朗。電池、電控、自動駕駛、直銷模式……這些在舊框架下邊緣或不被重視的元素，成了新框架的核心。

字節跳動早期，面臨的問題是“如何做一個成功的新聞客戶端”。但張一鳴將其重構為“如何高效地進行信息與人的匹配”。于是，從“今日頭條”的推薦引擎，到“抖音”的短視頻內容宇宙，再到如今豆包代表的“AI原生應用”，底層都是同一套基于算法的匹配邏輯在演進和強化。他重構的不僅是產品，更是“信息服務”的本質。

這種思維如何習得？

第一，練習“終局倒推”。強迫自己描繪一幅十年后行業理想狀態的詳細圖景——技術、用戶習慣、產業分工會變成什么樣？然后從那個終點，一步步倒推回今天，找到你必須現在開始建設的“第一塊積木”。這塊積木，可能就是你現在最該投入資源、但看起來最“不務實”的事情。

第二，尋找“非對稱機會”。激客從不參與擁擠的正面戰爭。他們尋找的是那些“對手因為思維盲區或路徑依賴而看不見、看不起、做不來”的切入點。對字節而言，從AI助手切入手機底層，就是一個典型的非對稱機會——手機巨頭們忙于硬件參數和生態壁壘，而AI與系統深度融合帶來的交互革命，需要全新的思維和基因。

第三，建立“第一性原理”的思考習慣。剝離所有行業慣例和“向來如此”的假設，回歸事物最根本的物理、經濟或需求本質。問自己：用戶到底需要什么？這件事物理/成本/效率的極限在哪里？拋開所有現有方案，從零開始設計，會是什么樣子？這個過程極其燒腦，但往往是顛覆性創見的唯一來源。

三

行動框架：在風暴眼中搭建新房子

光有思維不夠，激客需要一套獨特的行動框架，在守住今天的同時，構建明天。這要求你同時扮演好兩個看似矛盾的角色：謹慎的守護者與瘋狂的建筑師。

1.

業務布局：“雙螺旋”結構與動態平衡

你的公司必須形成“雙螺旋”業務結構。

第一條鏈，是“壓艙石業務”。即你當前健康、成熟、產生穩定現金流的業務。對它的策略是“深海潛行”：不追求驚濤駭浪般的增長，而是追求極致的運營健康度、利潤率和客戶忠誠度。目標是把它打造成一個能持續為你所有冒險輸血的、堅固無比的“后方基地”。這里需要的是紀律、優化和效率。

第二條鏈，是“探針業務”。這是由你本人或最信任的“激進派”帶領的小型精銳部隊。他們的任務不是盈利，而是探索。像章魚的觸角一樣，快速伸向各個可能性的方向，進行小成本、快節奏的試錯。核心考核指標不是營收，而是學習速率和關鍵假設驗證。比如，三個月內驗證一個技術路徑是否可行，六個月內判斷一個新興客戶群體是否真實存在。

關鍵機制在于兩者的“動態輸血與反哺”：

壓艙石業務必須制度化地（比如，按固定利潤比例）為探針業務提供“風險資本”。

探針業務一旦驗證了某個高潛力方向，應立即獲得壓艙石業務在人才、渠道、品牌等資源的全力支持，迅速放大。

探針業務探索中產生的技術、洞見或模式創新，應定期回流，用于革新壓艙石業務本身，防止其僵化。

2.

組織設計：從“航母”到“特混艦隊”

激客型組織絕不能是等級森嚴的航母，必須是靈活機動的特混艦隊。

旗艦（總部）：只提供核心戰略方向、價值觀、資本和關鍵平臺支撐（如中臺技術）。它的職責是“賦能”而非“指揮”。

驅逐艦/潛艇（業務單元）：每個探針業務或創新方向，都應是一個獨立的、擁有高度自主權的戰斗單元。負責人擁有極大的決策權，同時對結果負完全責任。要允許他們采用不同于主流的薪酬、考核和工作方式。

靈活的編組與解散：項目成功，單元可以擴大成為新的主力艦；項目失敗，單元應果斷解散，人員迅速回流到其他艦隊。重要的是將“失敗”定義為“一次昂貴的學習”，并隆重地分享其教訓，讓失敗變得有價值。

3.

風險管控：設置“爆炸半徑”，而非逃避風險

激客不逃避風險，而是精確地管理風險的“爆炸半徑”。

對任何探針業務或重大戰略行動，在啟動前就必須劃出清晰的“止損邊界”：

資金邊界：最多投入多少？這個數字必須小到即使全部損失，也不會動搖壓艙石業務的根基。

時間邊界：給予多長的驗證期？18個月還是24個月？到期必須根據預設的客觀指標（而非主觀感覺）進行“繼續/終止”的裁決。

人事邊界：由誰來負責？如果失敗，對負責人的職業生涯影響是什么？（應是“承擔榮譽或教訓”，而非“終結前途”）

這種設定，反而能創造一種“框架內的無限自由”，讓團隊敢于放手一搏，因為大家清楚最壞的結果是什么，且可以承受。

四

核心修煉：在長期主義的荒漠中獨自前行

最終，激客之路是孤獨的。它考驗的不是一時靈感，而是一種深植于人格的定力。

1.

對抗“速度嫉妒”

你會不斷看到有人用更輕巧、更取巧（甚至更偏離價值）的方式更快地獲得成功。這種“速度嫉妒”是心魔。激客必須相信“復利規律”和“延時滿足”。馬斯克用十幾年時間和無數次爆炸，才讓火箭回收從笑話變成常態；任正非所說的“力出一孔，利出一孔”，需要幾十年的壓強式投入。你要修的，是在無人喝彩的漫長隧道里，對自己判斷的絕對信心。

2.

擁抱“有紀律的偏執”

激客往往是偏執的，但他們的偏執必須有堅實的邏輯和事實支撐。這種偏執體現在：對于認準的長期趨勢和核心能力，進行超越理性短期計算的、近乎宗教般的投入。同時，又能在執行層面，保持開放心態，根據反饋快速迭代調整。這是一種“戰略上偏執，戰術上靈活”的高難度平衡。

3.

承擔“定義者的責任”

當你開始嘗試重新定義行業時，你必然會招致巨大的非議、阻擊甚至詆毀。因為你在挑戰既得利益者和人們的思維習慣。激客必須有為自己的定義承擔全部責任的覺悟。這不僅僅是商業上的，更是法律、倫理和輿論上的。你的每一個創新，都應帶著對更廣泛影響的深思。

結語：

成為造浪者

年營收過億，你確實可以停下來，享受風景，做一個優秀的“守成者”。這無可厚非。

但如果你內心那團火還未熄滅，如果你對“可能性”的渴望依舊超過對“穩定性”的追求，那么激客之路是你唯一的歸途。

這條路不承諾成功。它承諾的是另一種東西：在你職業生涯的終點，你可以回顧的，不是一堆冰冷的財務數字，而是一系列你親手推動的改變，是你為行業、甚至為時代刻下的那道獨一無二的劃痕。

張一鳴、馬斯克、任正非們已經證明了，商業的終極浪漫，不是成為首富，而是成為造浪者——不是追趕浪潮，而是成為浪潮本身。

現在，選擇權在你手中。是留在透明的牢房里，欣賞既定的風景；還是打破它，走進那個充滿不確定、也充滿無限可能的狂風暴雨之中，親手繪制屬于自己的新大陸地圖？

風高浪急，但真正的激客，眼中只有彼岸。