“該做的都做了，為什么沒銷量？”

作者:劉春雄

20多年前，我在《銷售與市場》擔任副總編時，每月選題會上總能聽到一線銷售人員抱怨：“該做的都做了，就是沒銷量，我們該怎么辦？”圍繞這個話題，寫了不少文章。

后來，這個話題莫名其妙地消失了。因為深度分銷模式的推廣，銷量重新增長，這個困擾也就不復存在。深度分銷的推廣讓我們發現，其實還有太多“該做的動作沒做”，只是以前想象不到。

一個消失多年的話題，近期又被密集提起。前不久，營銷專家朱朝陽老師提出業務員“街溜子”現象——業務員拜訪打卡無效，只能當“街溜子”。有人當“街溜子”是偷懶，更多人卻是無奈。店老板不歡迎，門店待不住；公司要考核，不打卡要挨批。不當“街溜子”能干什么？

文章后面有人評論：“該做的都做了，銷量不增長，業務員有什么辦法？”甚至有人提出“干脆取消業務員算了”。

一個話題周期性出現，必然有其周期性規律。而解決辦法，就隱藏在這個周期性規律中。

“該做的都做了”，認知有局限

提出“該做的都做了”時，心中一定有一個“該做”的標準模板。這個模板可能是公司的規范動作，也可能是業務員自認為的有效動作。其潛臺詞是：對照標準模板，該做的都做了。而且隱藏著更深層的語境：過去這么做是有效的，現在怎么就無效了？

回顧20多年前“該做的都做了”的環境，那是一個尚未推廣深度分銷的時代。當時沒有業務員，只有推銷員。

推銷員的職能被概括為“六大員”：調研員、招商員、策劃員、培訓員、宣傳員、銷售員。一個人負責一個區域，或負責幾個批發商。

那個時候的“該做的都做了”，就是圍繞推銷員的“六大員”職能所界定的工作。早期，“六大員”模式確實有效。但隨著專家培訓和企業推廣，當這套方法全面普及時，做著做著就失效了。

于是推銷員們很無奈，雙手一攤：“該做的都做了，銷量不增長，我有什么辦法？”

當時我提出的反思是：該做的真的都做了嗎？增量要增長，應該做哪些動作？

正確的思考是：圍繞增量做工作，而不應該是“該做的都做了”。

參與推廣深度分銷后，我們發現了增量的新辦法，圍繞增量做動作。當深度分銷見效后，才意識到“還有很多該做的沒做”。“該做的都做了”只是自我設限。

對于當時的推銷員，按照公司要求做動作，沒錯；對于公司，按照過去有效的動作做銷售，也沒錯。但動作都做了，過去有效，現在無效。似乎誰都沒錯，但也出現了僵局。那么問題到底出在哪里？責任在誰？

對抗性競爭的本質

一名體育運動員破紀錄了，應該高興。但這位破紀錄的運動員不一定能得冠軍，因為前幾名運動員都破紀錄了。冠軍不是因為破紀錄，而是比其他運動員更快、更高、更強。

這就是對抗性競爭的特點：你必須比對手做得更好，趕超對手，而不是“對手做的我也做了”。

一位運動員發明了訓練方法（或打法），打敗了其他運動員而得冠軍。當其他運動員有樣學樣時，就有可能反過來打敗發明這套方法的運動員。運動員不能說“該做的都做了，為什么沒得冠軍”，只能尋找更好的方法。

營銷同樣是對抗性競爭，與競技體育有相通之處。

最早做深度分銷的企業，只要做好“深度分銷八步法”就非常有效。業務員拜訪門店，老板覺得廠家“看得起自己”，高興得不得了，進貨、占庫、占貨架，門店有的資源都愿意給。

原因很簡單。你做了終端拜訪，而競品沒有做。

但當更多的業務員做同樣動作時，門店態度就變了。現在拜訪成了“干擾”，壓貨被視為廠家強勢。廠家業務員不受歡迎，就要變成“街溜子”。

不是深度分銷失效了，而是當所有廠家都做深度分銷時，大家處于相同起跑線上，深度分銷不再具有優勢。

一個動作是否有效，不在于動作本身，而在于與對手相比是否有優勢。大家都在做深度分銷，憑什么你有優勢？

對抗性競爭中，別人得了冠軍，你就沒機會了，與你是否破紀錄無關。

“該做的都做了，銷量不增長”很正常，因為所有廠家都在這么做。我40多年前上大學時，大學生是“天之驕子”，因為大學錄取率低；現在大學文憑貶值，因為錄取率太高。這是對抗性競爭的必然結果。

瞄準下一個標準動作模板

當“該做的都做了”這類話題再現時，意味著現有營銷模式普及后已經失效。

模式失效后有兩種反應。一種是管理型企業的反應，強化動作考核、打卡，最終“逼反”業務員，現在很多企業就是這么干的。初期可能還非常有效；另一種是經營型企業的反應，發現增量新動作，做有增量的動作，而不是固化強化過去的標準動作。

如果說上一輪增量新動作是深度分銷，那么，新一輪增量動作是什么？當“該做的都做了”話題出現時，應該當機立斷，主動尋找“下一個標準模板”。

線下渠道的演進有其規律。推銷員時代，推銷員圍繞B端（批發商）做工作（“六大員”）；業務員時代，業務員圍繞終端做工作（深度分銷）。按照B端、b端的推進邏輯，下一步應該圍繞什么做工作？

一種是圍繞C端做工作，各前邁一步。電商、私域等就是這么干的，稱為DTC。這是線上路徑。

另一種是圍繞b端做C端，向前邁半步。我們稱為bC一體化用戶運營。更準確地說是基于場景的bC一體化用戶運營，也可以稱為場景營銷。

兩者的共同特點，就是C端運營，即用戶運營。

有些較早實踐bC一體化的企業，已經像早期做深度分銷一樣取得了顯著成果。甚至在白酒行業，bC一體化（bC聯動）已經大范圍流行。

你可以不認同我提出的“用戶運營動作”，但一定要找到自己的“下一個標準動作模板”。否則，停留在“該做的都做了”的狀態抱怨，被歷史的車輪甩在后面很正常。

只要做過bC一體化用戶運營就會發現，即使在縮量時代，銷量也會增長，“該做的都做了”再次成為現實。

用戶運營時代

2000年前，那是一個批發時代，有推銷員，有批發商。他們都有動作規劃，都有該做的動作，也有“該做的動作失靈”的時候。

2000年后，推銷員謝幕，業務員崛起；批發商謝幕，經銷商崛起。規定動作變了。同樣的規定動作，早期有效，后期無效。即使該做的都做了也無效。

現在正在進入一個新時代：經銷商謝幕，B2b平臺商和運營商崛起；業務員謝幕，運營員崛起。必然會有新組織、新職能、新技能。

名仁蘇打水在減少業務員，但有城市經理、場景專員和傳播官組成的新“鐵三角”組織。他們都有該做的工作。

李渡公司沒有業務員，取而代之的是“1+3”組織：1名操盤手，1名體驗官，1名傳播官，1名服務官。他們都有新的該做的動作，而且非常有效。

時代在變，營銷的動作模板也需不斷進化。當“該做的都做了卻沒用”時，不是個人不努力，而是競爭環境已變。唯一的出路就是找到下一個有效的標準模板，再次領先于行業普遍水平。

這才是破解這個周期性難題的根本之道。

深度分銷解決了上一輪的增量，而下一輪的答案，正在C端、在用戶運營、在bC一體化中重新生成。誰能率先找到新模板，誰就能搶先一步，把握新的增長曲線。