“一將無能、累死三軍”。作為管理者，你需要認知升級

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經(jīng)常有人抱怨道，做管理者真的容易三累：“身累、心累、腦子累”。

低情商回復：“不累，要你干嘛？”

高情商回復：“累是因為方法不對，你需要找對方法。”

萬丈高樓平地起，今天聊聊關(guān)鍵方法：管理者的認知升級。

先看個真實的案例：

萬雷作為銷售人員因業(yè)績出眾被晉升為主管，團隊也從4人擴大至13人。但從今年4月起，團隊業(yè)績逐漸下滑，團隊內(nèi)業(yè)績達標的也僅有2人。

經(jīng)過一番調(diào)研，發(fā)現(xiàn)萬雷的管理存在以下問題：

（1）對新人關(guān)注不足，采用“散養(yǎng)”，導致新人留存率低；

（2）忽視與研發(fā)部門溝通，產(chǎn)品問題未及時反饋；

（3）過于重視新客戶開發(fā)，忽視老客戶維護，導致客戶流失；

（4）面對業(yè)績壓力，仍只關(guān)注新客戶，缺乏對新領(lǐng)域的探索和分析能力；

（5）對于業(yè)績不佳，歸咎于目標過高、成熟人員不足，而非自身管理問題。

萬雷覺得“不偷懶，對得起自己就行”，但是怎么干都“吃力不討好”，慢慢地，萬雷失去了激情，一周基本上都在辦公室內(nèi)待著，開始“閉門造車式”的帶教新人。

依賴客戶群，萬雷還能產(chǎn)出業(yè)績，但近幾個月目標完成率一直停留在70%左右。公司上個月開展人才盤點，用了德銳咨詢的人才盤點系統(tǒng)快速校準后，萬雷被定位在了5類人員。盤點結(jié)束后，萬雷被卸任管理者，調(diào)崗至銷售人員。

首先明確一點，“管理者”這個角色是基于組織的發(fā)展而設(shè)置，管理者需要對組織負責、對團隊負責、對結(jié)果負責，需要做好計劃、組織、激勵、控制。

但在實際執(zhí)行中，很多管理者在承擔管理角色后，逐漸演變成了萬雷這種“對自己負責”，形成諸如“這么辛苦對得起自己就行”、“差不多就行”、“與世無爭”等不良心態(tài)。

什么原因造成的？

——管理認知出現(xiàn)了偏差！

（1）對職責任務的理解偏差

認為“在其位謀其職”，固有認知上認為完成對應的工作交付就行，但企業(yè)在發(fā)展、團隊在擴大，這個“職”是變化的。同樣都是銷售經(jīng)理，從“只做增量”到“做增量也要穩(wěn)存量”的策略打法需要調(diào)整。

作為銷售，職責不能只滿足于既定的銷售指標，而更需要走一步看三步：例如需要完成對市場趨勢的洞察、客戶需求的深挖以及團隊能力的培養(yǎng)。

（2）對團隊協(xié)作的理解偏差

認為團隊協(xié)作就是“分配任務、監(jiān)督執(zhí)行”或“自己的團隊自己負責就行”。說白了，企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展的前提首先是“研產(chǎn)銷哪個環(huán)節(jié)都不能出錯”，任何時候、任何崗位的工作都需要協(xié)作配合才能順利完成。

再或者打個比方，帶兵打仗只會根據(jù)軍隊數(shù)量畫軍事圖，不考慮支援配合、甚至不考慮環(huán)境天氣等外在情況，其實還沒打，就直接輸一半了。歷史也在總結(jié)，打仗不能學趙括“紙上談兵”，而要學毛澤東“團結(jié)一切可以團結(jié)的力量”。

（3）對自我成長的理解偏差

“工作養(yǎng)老”、“擺爛”等話題概念這些年很火熱，本質(zhì)上是滿足于現(xiàn)狀、缺乏自我提升的動力和意愿。或認為自己的管理經(jīng)驗已經(jīng)足夠豐富，無需再學習新知識、新技能；或認為應付眼下工作即可，選擇忽視挑戰(zhàn)性工作。

殊不知，出現(xiàn)這種“不想學習成長”心態(tài)的時候，就已經(jīng)不勝任當前崗位了。一個健康的組織，管理者成長的速度會顯著高于組織發(fā)展的速度。

兵熊熊一個，將熊熊一窩。

作為管理者，你需要升級認知。

管理者認知升級自問三條

01

“我的職責是什么”

職責可遠不止完成手頭的工作那么簡單。

• 需要成為團隊的領(lǐng)航人，確保團隊航向正確；
• 需要成為文化的塑造者，營造積極向上的團隊氛圍；
• 需要成為團隊的教練員，指導團隊成員，激發(fā)他們的潛力。

02

“上級對我的要求是什么”

看上去這個問題的背后像是一種抱怨，有點像行業(yè)黑話“老板的想法總是在變”。

別抱怨，市場在變化，企業(yè)在發(fā)展，這是常態(tài)。

• 需要拔高視野，理解上級的打法策略和意圖；
• 需要多與上級溝通，確保工作目標有清晰共識；
• 需要向上級學習，學習團隊管理、學習分析解決。這一點在管理者群體中經(jīng)常“燈下黑”。

03

“下屬對我的期待是什么”

下屬的期待就是你過往的發(fā)展訴求。作為過來人，你的經(jīng)驗是他們的寶藏；別忘了，你也是需要通過他們來完成你的業(yè)績。

• 需要明確團隊分工，幫助界定責任、樹立大局觀；
• 需要多和下屬溝通，幫助規(guī)劃成長、快速學習提升；
• 需要獎罰分明、保持管理灰度；辨得了是非，也揉得進沙子。

總結(jié)下來六個字，先擺正，再前進。

作為管理者，我們深知領(lǐng)導力的重要性。領(lǐng)導力不僅是個人魅力的體現(xiàn)，更是推動團隊向前、實現(xiàn)企業(yè)目標的關(guān)鍵因素。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者能夠激發(fā)團隊成員的潛能，引領(lǐng)團隊克服重重困難。

為了更好地評估和提升領(lǐng)導力，給大家分享一個科學的測評模型——德銳領(lǐng)導力潛力模型，這個模型通過深入剖析領(lǐng)導力特質(zhì)的四大維度，學習敏捷度、領(lǐng)導傾向、分析洞察、自我驅(qū)動，能提供清晰、客觀的領(lǐng)導力評估分析。

德銳領(lǐng)導力潛力模型（LEAD模型）：

L-Learning Agility——學習敏捷度；

E-Emergent Leadership——領(lǐng)導傾向；

A-Analytical Skills——分析洞察；

D-Drive——自我驅(qū)動。

領(lǐng)導特質(zhì)?定程度上能預測未來領(lǐng)導?為，若候選?具備領(lǐng)導特質(zhì)，則更有可能勝任管理、領(lǐng)導?作。

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⊙編輯：學習經(jīng)營管理（微信號：MBA160）

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