一汽入股零跑落定在即，傳統車企×新勢力真有搞頭？

“一汽收購零跑”的傳聞傳了許久，最終落點并非“收購”而是“入股”。

據相關報道，中國一汽入股零跑汽車的流程已進入收尾階段，雙方最快將于2025年內完成簽約，一汽初步擬定的入股比例約為5%。零跑汽車董事長朱江明此前在采訪中也并未否認這一合作動向，僅強調“股權合作一直在探討”，且明確了核心底線，即創始團隊需保持實際控制權，無論是一汽還是其他車企，投資角色需與控制權邊界清晰切割。

這場資本牽手，看似是兩家企業的偶然選擇，實則是中國汽車產業轉型到特定階段的必然結果，當傳統車企的新能源轉型速度跟不上市場迭代節奏，當新勢力熬過生存危機卻卡在規模擴張與資源整合的瓶頸期，傳統車企×新勢力的組合，成了雙方突破困局的共同選項。但這場合作究竟是1+1>2的雙贏，還是會陷入優勢難互補的僵局呢？今天就讓我們來聊一聊這些話題！

從擦肩到攜手

一汽與零跑的交集并非首次，事實上雙方早在2020年就有過合作洽談，最終卻不了了之。彼時的行業背景與雙方處境，注定了那場洽談難以落地，零跑還處于全域自研的攻堅期，諸多核心技術尚未完全成型，產品矩陣也僅有C11等少數車型，市場認可度有限。而一汽奔騰雖急于在新能源賽道破局，但彼時傳統燃油車仍是集團營收主力，轉型決心尚未堅定，對合作的投入意愿與風險承受度都處于較低水平。供需兩端均未準備充分，合作自然只能停留在 意向階段。

五年時間，行業格局與雙方實力發生了顛覆性變化，也讓這場重逢從可選項變成了必選項。

從被投資方零跑來看，它已從掙扎求生的新勢力新手，成長為具備技術輸出能力與規模效應的玩家。其中在市場層面，2025年前十個月，零跑累計銷量突破46萬輛，不僅實現了連續季度盈利，還成功進入東南亞、歐洲等海外市場，初步建立了全球化布局。但零跑的短板也同樣明顯，例如產能規模仍有限，現有工廠難以支撐百萬輛級的長期目標等。

一汽則陷入大而不強的困境，年產能超 400 萬輛的制造基地存在大量閑置，同時新能源銷量占比不足15%的現實，與其“ALL IN 新能源”的口號形成刺眼反差。更致命的是，在電動智能核心領域一汽亦缺乏自主可控的技術體系，智能駕駛、車機系統等關鍵環節仍依賴外部合作，市場化反應速度也難以與新勢力抗衡。

正是這種“你有我缺、我有你需”的供需匹配，讓雙方的合作有了現實基礎。

能否打破行業零和博弈？

一汽入股零跑，本質上是一種“不吞并、共生長”的合作模式，這打破了此前汽車行業“要么競爭、要么并購”的零和博弈邏輯，為央企與民企的深度合作提供了新樣本。在此之前，行業內的傳統車企×新勢力合作多存在明顯短板，要么是傳統車企控股新勢力，導致新勢力喪失市場化活力，要么是單純的技術授權，缺乏資本綁定，合作穩定性不足。雙方的這次合作，試圖在控制權與協同效應之間找到平衡點。

但這種模式的可復制性與長期有效性，仍需放在行業轉型的大背景下審視。當前新能源汽車滲透率已突破50%，市場競爭早已從單品競爭升級為全產業鏈綜合實力較量。傳統車企的優勢在于規模效應、供應鏈韌性與制造經驗，短板在于技術創新速度與市場化響應能力。新勢力的優勢在于技術迭代快、用戶體驗好，短板在于規模不足、資源有限。兩者的互補需求已成為行業共識，此前大眾入股小鵬、Stellantis投資零跑、奧迪與智己合作，本質上都是資源互換、效率最大化的嘗試。

一汽與零跑的合作，比此前的案例更進一步，它不僅是技術層面的聯合開發，還加入了資本層面的深度綁定。不僅覆蓋國內市場的協同，還延伸至全球布局的配合。這種多維協同的模式，若能成功落地，將加速行業資源整合。傳統車企的閑置產能可被新勢力激活，新勢力的技術可幫助傳統車企降低轉型成本，最終推動整個行業的技術迭代速度。

但風險同樣存在，當雙方在全球市場布局中出現利益沖突，或在技術輸出過程中出現知識產權糾紛時，雙方能否通過協商解決問題？若一方出現戰略調整時，合作框架是否會隨之動搖？這些都是需要汽與零跑考慮的問題。

從更宏觀的視角來看，一汽入股零跑的意義，遠超兩家企業的個體發展，它是中國汽車產業從野蠻生長邁向高質量發展的一次試探。過去十年，中國新能源汽車行業的增長更多依賴政策補貼與市場紅利，企業間的競爭以價格戰、規模戰為主。如今紅利消退，行業進入淘汰賽，只有通過技術創新與資源協同，才能在全球競爭中立足。一汽與零跑的合作，正是這種轉型的縮影。

車叔總結

一汽與零跑的合作能否成功，不僅取決于雙方的協同能力，更取決于它們能否在合作中守住核心競爭力，一汽需保持制造與供應鏈的優勢，零跑需堅守技術創新的初心。只有這樣，這場傳統車企×新勢力的組合，才能真正打破行業困局，闖出一條新路！