從造車到造人，長安汽車率先打響“數(shù)智生態(tài)戰(zhàn)”

繼新能源“香格里拉”計劃、智能化“北斗天樞”計劃后，長安再次啟動一場觸及靈魂的自我革命。

就在11月29日，長安汽車一則公告引發(fā)業(yè)界側(cè)目：出資2.25億元設(shè)立機器人科技公司，正式進軍“造人”賽道。幾乎同步，長安汽車在集團總部召開數(shù)智化變革啟動大會，黨委書記、董事長朱華榮，總經(jīng)理、黨委副書記趙非攜集團高管團隊及所屬企業(yè)核心管理人員參會，以“智驅(qū)長安 數(shù)贏未來”為主題，發(fā)布了名為“天樞計劃”的數(shù)智化變革總體方案。

這兩件事發(fā)生在同一時間點，并非偶然。它標志著這家中國汽車工業(yè)的領(lǐng)軍者，正在用一套組合拳，應對一個遠比表象更復雜的競爭時代。精準地回答了“如何看待未來”與“如何抵達未來”這兩個核心命題。

“天樞計劃”正是其破解命題的核心答案。

1、轉(zhuǎn)型與數(shù)據(jù)背后的憂患意識

今年1-10月，長安汽車累計銷量突破237萬輛，其中新能源汽車占比超過36%。這份成績單足以讓許多同行羨慕。然而，在數(shù)智化變革啟動大會上，長安汽車高層沒有過多渲染成績，而是透露出一種深刻的憂患意識。

有業(yè)內(nèi)分析指出，盡管長安新能源銷量絕對值可觀，但在競爭最激烈、代表未來方向的20萬元以上智能電動車市場，其份額與聲量面臨巨大壓力。

眼下，新能源市場已從“增量競爭”進入“存量博弈”階段，單純依靠性價比和渠道優(yōu)勢難以維持長期領(lǐng)先。

朱華榮在大會上直言：“數(shù)智化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)在于以數(shù)據(jù)為核心資產(chǎn)，對業(yè)務流程、運營模式與價值創(chuàng)造方式進行系統(tǒng)性重構(gòu)。核心任務聚焦于業(yè)務數(shù)字化、技術(shù)底座搭建及組織文化適配。”他進一步強調(diào)，要重點圍繞“研產(chǎn)供銷運”“買賣用修服”全價值鏈環(huán)節(jié)推進變革，通過絕情抓數(shù)據(jù)、實現(xiàn)業(yè)務賦能、構(gòu)建數(shù)字生態(tài)三大路徑扎實落地。

這番話的指向非常明確：長安要的不是局部的信息化升級，而是一場觸及筋骨的系統(tǒng)性變革。

這表明，長安的領(lǐng)導層清醒地認識到，真正的危機不是來自銷量數(shù)字的波動，而是在行業(yè)范式從“電動化”向“智能化、生態(tài)化”躍遷時，企業(yè)能否完成底層能力的重構(gòu)。

這種危機感背后，是長安對行業(yè)趨勢的精準研判：未來的競爭，本質(zhì)是數(shù)據(jù)資產(chǎn)的競爭，是全價值鏈數(shù)智化能力的競爭。

2、市場環(huán)境的迅速響應與戰(zhàn)略聚焦

從今年2月發(fā)布的“北斗天樞2.0”到11月落地的“天樞計劃”，長安的智能化戰(zhàn)略升級精準地踩在了行業(yè)脈搏上。

如果說“北斗天樞2.0”聚焦產(chǎn)品與技術(shù)層面的智能化突破，“天樞計劃”則實現(xiàn)了從“點”到“面”的跨越，將重心從產(chǎn)品智能化延伸至全價值鏈的數(shù)智化，是對前者的深化與全面落地。

在大會上，長安汽車總經(jīng)理趙非提出了具體的實施路徑：“要推動工作分解至最小業(yè)務單元，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準體系，構(gòu)建高效數(shù)據(jù)平臺。”這是一種從毛細血管開始的、務實而堅決的變革方法論。

會議現(xiàn)場，趙非還為數(shù)智化變革項目組授旗，并帶領(lǐng)項目組成員宣誓，彰顯變革的決心與執(zhí)行力。

在當下的中國新能源汽車市場，智能化競爭的焦點已不再是單一的智能座艙或輔助駕駛功能，而是整個企業(yè)基于數(shù)據(jù)的快速迭代能力、用戶生態(tài)的運營能力和跨場景的服務能力。長安清晰地看到了這一趨勢，并迅速調(diào)整了戰(zhàn)略聚焦。

其數(shù)智化變革的目標是打造“數(shù)據(jù)驅(qū)動、流量拉動、生態(tài)協(xié)同”的新模式，這直接對應著新勢力車企賴以生存的核心能力。

3、投資機器人是數(shù)智化的戰(zhàn)略延伸

對于長安此次出資2.25億元布局人形機器人，外界不乏將其解讀為“跟風”或“講故事”。但這恰恰是長安數(shù)智化戰(zhàn)略中深思熟慮、極具前瞻性的關(guān)鍵一步。在當下節(jié)點，長安投資機器人，至少有三層戰(zhàn)略深意。

第一層，技術(shù)同源與場景落地。

汽車，尤其是智能電動汽車，本身就是“輪式機器人”。兩者在環(huán)境感知、決策規(guī)劃、控制執(zhí)行等核心技術(shù)模塊上高度同源。長安在自動駕駛領(lǐng)域多年的技術(shù)積累，可以相對平滑地遷移至機器人研發(fā)。同時，長安遍布全國的工廠、4S店，為機器人提供了現(xiàn)成的、豐富的測試與應用場景。

第二層，供應鏈的深度協(xié)同與成本控制。

新能源汽車的零部件數(shù)以萬計，而一個高端人形機器人的零部件約1000多個，兩者的供應鏈存在大量重疊。長安成熟的汽車供應鏈管理體系，能夠為機器人生產(chǎn)提供規(guī)模化、低成本、高質(zhì)量的制造基礎(chǔ)，這是許多純科技公司所不具備的先天優(yōu)勢。

第三層，也是最重要的一層，構(gòu)建未來生態(tài)的數(shù)據(jù)入口與核心節(jié)點。

朱華榮所言的“系統(tǒng)性重構(gòu)”，其根基在于數(shù)據(jù)。而人形機器人，有望成為繼智能手機、智能汽車之后，下一個最重要的移動智能終端和數(shù)據(jù)入口。通過機器人在制造、銷售、售后服務乃至未來家庭場景的部署，長安可以獲取前所未有的、多維度、實時動態(tài)的數(shù)據(jù)流。

這些數(shù)據(jù)將反哺其汽車產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)質(zhì)量的優(yōu)化、用戶服務的個性化，以及全新商業(yè)模式（如租賃、訂閱、增值服務）的探索。

簡言之，長安“造人”的終極目的，不僅僅是為了賣機器人，更是為了賦能“造車”的主業(yè)，并為其在未來的智能物聯(lián)生態(tài)中，搶占一個核心節(jié)點的位置。

4、汽車產(chǎn)業(yè)的新一輪博弈范式

長安的舉動，是中國主流車企面對行業(yè)劇變的一個縮影。小鵬、奇瑞、比亞迪等企業(yè)均以不同形式布局機器人賽道。這場“造人”競賽的背后，是全球汽車產(chǎn)業(yè)競爭范式的又一次升級。

第一輪是電動化，比拼的是三電技術(shù)和成本控制；第二輪是智能化，比拼的是軟件、算法和芯片；而現(xiàn)在，正在進入第三輪“生態(tài)化”。

生態(tài)化的競爭，是企業(yè)如何以汽車為起點，整合機器人、智能硬件、能源網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)服務，形成一個閉環(huán)的用戶體驗和價值體系。它考驗的不再是單一產(chǎn)品的競爭力，而是企業(yè)的技術(shù)整合能力、生態(tài)構(gòu)建能力和跨行業(yè)運營能力。

國家發(fā)改委政策研究室副主任李超日前表示，將健全具身智能（即機器人智能）產(chǎn)業(yè)的準入和標準體系。這預示著，機器人產(chǎn)業(yè)將告別早期的無序探索，進入規(guī)范化、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的新階段。長安等車企的提前卡位，正是在為這個即將到來的新階段儲備“船票”。

機器人只是看得見的載體，數(shù)智化才是看不見的內(nèi)核。

長安的“天樞計劃”和機器人布局，清晰地勾勒出一條從“產(chǎn)品制造商”向“科技生態(tài)公司”躍遷的路徑。

在新能源汽車上半場，中國車企憑借電動化實現(xiàn)了換道超車；在智能化的中場，競爭陷入膠著；而面向以數(shù)據(jù)和生態(tài)定義的下半場，長安這次選擇了系統(tǒng)性“亮底”。

正如朱華榮所言，要“殺出一條血路，闖出一條新路”。這條路，通向的或許是一個不再有“傳統(tǒng)車企”與“新勢力”之分的未來。

本文僅為作者個人觀點，不代表水滴汽車立場