告別"野蠻生長"時代，酒店業的增長邏輯該變了

■圣廷苑轉身映射的是傳統五星級酒店光環消退

■中國酒店業連鎖化率僅40%，想象空間依然廣闊

■未來的酒店業，注定是一場“規模化”與“高質量”并行的雙軌競賽

作者|謝涵、邵陽

編輯|陳秋

另鏡ID：DMS-012

位于深圳華強北核心商圈的圣廷苑酒店，作為深圳首家五星級綠色商務酒店，承載著一代深圳人的城市記憶。近日，這家老牌酒店正式換上華住集團旗下的連鎖品牌“城際酒店”標識，改造后的酒店在裝修風格上更趨簡約實用，客房實現全屋智能升級，定價也精準對標差旅標準，平均房價保持在500至800元之間。

圣廷苑的轉身并非孤例，它映射的是傳統五星級酒店光環的消退。曾經，五星級酒店是“高端”與“體面”的代名詞。近年來，在不少社交媒體平臺上，也有消費者反映部分五星級酒店存在硬件老化、配套不足、服務水平參差等問題。面對日益多元化的市場需求，連鎖化與品牌化已成為行業尋求效率與品質突破的必然路徑。

然而，這條道路同樣充滿分化與競爭。華美顧問集團11月發布的酒店研報數據顯示，今年上半年國際豪華品牌在華業績承壓，全球RevPAR（平均可出租客房收入)增速明顯高于大中華區，甚至有品牌出現負增長。國內前十大酒店集團業績表現也呈現分化，其中，華住集團表現亮眼，其營收與凈利潤的絕對值及增幅均穩居行業第一梯隊。

華住的領先，源于其在高增長中始終堅守的“效率與價值”內核，很好地實現了高規模和高質量間的平衡，這種能力在華住三季度財報中體現得更為明顯。最新三季報數據顯示，集團實現了營收和凈利潤雙增長，關鍵經營指標日均房價（ADR）、入住率(OCC)及平均可出租客房收入(RevPAR)均延續回升向好態勢。

華住一直圍繞效率和價值創造下功夫，用二十年時間，不僅構建了一張遍布全國、走向全球的酒店網絡，更親身參與并推動了中國服務業從規模擴張到精益增長的全面轉型。它的實踐，為正處于十字路口的整個中國酒店行業，提供了一個極具參考價值的發展樣本。

01、需求分化存量市場存在酒店業新機會
十年前的酒店業，和現在有什么區別？

過去，酒店業還是賣方市場，供給決定需求，有房就能賺。但現在，消費者可以貨比三家，供需關系徹底扭轉。

《2025中國旅游住宿業發展報告》指出，需求多元化帶來的市場分化，將導致住宿業結構化增長，而非一致性增長。

存量市場中，大量缺乏品牌背書和標準化運營的中小單體與傳統老舊酒店普遍面臨客源流失與盈利困境。要從存量市場里找到藍海，必須要看清楚市場結構性變化的方向。

從基本面看，《2025中國酒店業發展報告》指出，中國酒店業的連鎖化率目前僅為40.09%。與發達國家70%以上的水平相比，品牌化的浪潮還遠未觸及每個角落，想象空間依然廣闊。

這一機遇，在下沉市場顯得尤為真切。經濟型酒店的連鎖化率尚不足30%，卻擁有全國最大規模的客房存量。而同時，“縣域游”正成為新的出行風向。2025年旅游百強縣接待人次與總收入均實現兩位數增長，分別增長18.3%和15.9%。

擁擠的游客、參差不齊的縣域酒店，讓選酒店成了一門令人疲憊的學問。當你在小城出差或旅行，打開手機預訂時，常常不得不花費大量時間，在眾多評價不一、圖片模糊的單體酒店中反復比對、甄別評論，就像在沙中淘金。這種普遍存在的“選擇焦慮”，清晰地指向了一個未被充分滿足的確定性市場。

與此同時，消費群體在發生深刻變化。Z世代占比已從2020年的18%躍升至2025年的42%。另外，酒旅市場的另一端人群，是龐大的中產階層。他們既希望客房設計有格調、床品夠好，又開始對價格敏感。這兩類人群共同推動著需求向精細化、分層化方向發展。

在這場變革中，行業集中度持續提升。據中國飯店協會發布的《2025中國酒店業發展報告》，2024年我國前50強酒店集團的營業客房數占連鎖酒店市場總量超70%，前10強更是包攬了近六成的份額，頭部品牌的資源虹吸效應愈發明顯。

未來的酒店業，注定是一場“規模化”與“高質量”并行的雙軌競賽。

華住集團創始人兼董事長季琦

在華住集團創始人季琦看來，即便酒店行業面臨存量競爭的壓力，但依然存在巨大機遇。他表示，機會來自供給側結構性改革，具體體現在從微房量酒店向中房量酒店轉變、從單體酒店向連鎖酒店轉型、從星級酒店向品牌酒店轉變、從聚焦大城市向布局縣城延伸，以及酒店從房地產配套屬性轉向投資回報屬性。

在需求分化的背景下，存量市場的機會不再源于總量的增長，而在于通過精準定位、高效運營和品牌價值，去滿足那些已被看見卻未被很好服務的結構性需求。這既是挑戰，更是這個時代賦予酒店業者的新機遇。

02、當規模化遇見高質量

“規模化”和“高質量”并行，在很多人眼里都是一個不可能命題。而在華住的發展歷程中，規模與質量從來不是二選一的命題，而是相輔相成、動態平衡的雙輪。

早在2018年，季琦就對企業“做大還是做強的辯證關系”進行了思考，這一思考也被收錄在他的新書《心生之境》中。季琦提到，在初級市場，一個初創企業，首先要做大，迅速占領市場，而當企業走到了平穩期，最重要的一定是做強。華住采取的正是這個策略，在華住剛成立的時候，要的是120%的速度、80%的質量，而當實現一定規模后，定的策略是95%的速度、95%的質量，在不同階段采取不同策略，尋求的是二者的最佳平衡。

在經濟型酒店初興時，漢庭以最小的力氣，做最好的動作，通過回歸洗澡、睡覺本質，迅速收獲市場認可，而后隨著多品牌矩陣的持續突圍，華住集團實現了規模的躍升。從第一家昆山漢庭，到如今全國12000+酒店網絡，仍能實現84%的高入住率，華住已沉淀了一套將標準化運營、品牌矩陣與智慧中臺深度融合，從而實現規模化與高質量并行的發展模式。

華住的高質量對客人而言是高品質產品和服務的確定性和可感知性，對加盟商來說則是能夠收獲市場和口碑以及穩定盈利。在華住的商業版圖中，加盟商不是簡單的品牌使用者，而是共同成長的戰略伙伴。華住為加盟商提供的，也遠不止一個品牌招牌，而是一套完整的“運營生態系統”。

第一道護城河，是打造“價值復制的流水線”，解決用戶體驗的確定性與商業擴張的效率性。傳統酒店的質量依賴于優秀的店長和個人經驗，但華住卻變成了一套可執行、可檢驗的工業標準。

比如，在用戶端，在漢庭4.0等產品中，體驗不再是模糊的感覺，而是被精確設定的物理參數：床墊的軟硬度、淋浴出水速度、水壓與穩定水溫，電動馬桶（自動加熱座圈）、統一的書桌等都成為寫入產品標準的固定數值，讓旅客在任何一家門店都能獲得統一的、可預期的核心體驗。

哪些大堂設計能引發打卡分享，哪些客房細節能提升睡眠質量，哪些服務流程純屬多余。這些來自用戶的真實反饋，直接決定了產品的迭代方向與服務標準的制定，從而把“高質量”的定義權還給了市場。

而對加盟投資商而言，這套“工業系統”同樣提高了經營質量。

一方面，諸如漢庭4.0采用的模組化生產和裝配式施工方式，將營建周期縮短30天，采購成本下降6%-20%，大幅降低了投資門檻。

另一方面，標準化的運營體系擺脫了加盟商對"明星店長"的依賴，保障了服務品質的基線，大幅降低了人才培養與流失的風險。更重要的是，海量會員數據構成的決策系統，讓新店選址、產品定位、服務配置都建立在精準的市場需求之上，從根本上避免了"憑感覺投資"的陷阱。

第二道護城河，是實施“精準的生態位卡位”，用品牌矩陣覆蓋細分市場。

翻開華住旗下1.2萬家酒店的版圖，會發現一個精妙的品牌布局——如今，華住集團擁有全季、桔子、漢庭、花間堂等33個酒店品牌，中檔及以上酒店占比超五成，集團已構建起從經濟型到奢華型的全品類品牌矩陣。另一邊，華住新推出"全季大觀"正在上演一場前所未有的文化升維戰。

而對投資者而言，華住的品牌矩陣也是一張風險分散、回報清晰的投資組合。從追求穩健的現金流到可觀的增值空間，華住為不同需求的加盟投資者都準備了合適的入場券。

第三道護城河，就是構建賦能中臺，與加盟商共創“共贏伙伴關系”。

比如華住業內首創的酒店GOP（經營毛利）管理數字化產品，它如同一個智慧大腦，能自動抓取人力、能耗、洗滌等七大成本模塊的數據并實時分析。

借助這一產品，有加盟商曾收到“枕套洗滌成本異常”的警報，通過優化流程和重新議價，成功實現降本；也有加盟商發現了物業電費均攤的“黑洞”，安裝分電表后每月電費應聲下降。

03、華住下一步增長潛力在哪？

11月17日晚間，華住集團發布了最新三季度財報，營收超指引，酒店營業額306億元，同比增長17.5%。集團營收70億元，同比增加8.1%；經調整凈利潤15.2億元，同比增加10.8%。

資本市場也對這份成績給予了充分認可，華住三季報公布后，里昂、大和、中金等國際知名投研機構紛紛上調華住美股及港股目標價，并維持“跑贏大市”、“跑贏行業”評級。

在上海財富投研咨詢公司首席經濟學家付少琪看來，華住未來的增長潛力主要在于對現有優勢的深化和新機遇的把握，通過發力中高端與存量市場，升級"金三角"品牌(漢庭、全季、桔子)，推出"美好家族"系列主攻高端存量改造；通過滲透下沉市場，在三線及以下城市加速布局，獲取廣闊的增量市場，憑借品牌和供應鏈優勢獲得區域性單體酒店份額。

總的來說，華住的下一步增長是基于其堅實的會員體系、高效的運營能力和清晰的品牌戰略，在供給側改革的新一輪行業紅利中的一場全方位、系統性的勢能釋放。

其增長故事可以概括為：在輕資產模式的護航下，通過市場深耕、品牌升級、精益管理來提升收入質量，同時憑借技術和數據驅動效率提升，最終實現有質量、可持續的規模擴張。

華住集團目前共有1.27萬家在營酒店，在營及管道內的中高端門店數量已突破1600家，同比增長25.3%，規模優勢繼續保持。三季度，華住新開業酒店達749家。在保持84.1%高入住率的同時，實現了日均房價的正增長以及平均可出租客房收入的穩健表現。

這表明，資本市場看到的，不僅是一個季度新開的數百家門店，更是一套可復制、高質量、可持續的擴張模式。

在這一品牌生態布局下，每一家華住酒店開業，都沒有冷啟動的焦慮，華住會3億會員就是最堅實的用戶支撐。第三季度會員貢獻的間夜量占比高達74%，構筑了穩定的私域流量池，有效降低獲客成本。

市場的認可，源于華住過去二十年穩健發展所積累的信任；而這份認可之中，更蘊含著對其未來二十年前行方向的深切期待。正如季琦在新作《心生之境》中所言：“每個人都身處‘自己的大時代’，而時代的好壞，終究取決于我們的內心。”華住集團的成長，同樣來源于對價值的堅守。