價格戰打不死霸王茶姬

前段時間，一份憂喜參半的財報，給上市半年的霸王茶姬澆了盆冷水。

一邊是收入規模與盈利能力出現下滑。今年三季度，霸王茶姬營收同比下滑9.4%，經調凈利潤同比下降22%。

另一邊，部分經營指標卻穩中有升，其閉店率連續三季度保持0.3%[1]，遠低于行業2%-10%；注冊會員數同比增長36.7%至2.2億，今年前三季度累計增加了4500萬名新會員。

即使是放在熱點不斷的新式茶飲市場，霸王茶姬都是相當特別的存在。它曾用最短的時間躋身全國前三大營收規模的茶飲品牌，是六大新茶飲公司里，唯一選擇在納斯達克上市，挑戰苛刻的華爾街的那一個。

這種特殊性賦予了其遠超于同行的市場關注度。財報發布后，霸王茶姬遭遇的詰問總結起來就一句話——高增長的時代是否已經結束？

但如果拆解霸王茶姬的財報與其這一年的業務動作，會發現一個截然不同的答案。

不打價格戰

今年上半年，六大茶飲上市公司的收入總額超過300億，占整個茶飲市場規模近十分之一。

茶飲市場已經進入飽和的存量競爭階段。前一年各茶飲企業都曾出現單店收入/GMV增速趕不上門店增速的情況，好在今年有外賣大戰，為失速邊緣的茶飲行業兜了一次底。

同行的快反襯出了霸王茶姬的慢。今年其開店計劃總共只有1000-1500家，要知道霸王茶姬曾用三年時間把500家門店擴張到6440家，平均一個月開300家新店。

業績表現也受外賣大戰波動起伏。自4月份開始，各互聯網平臺開打外賣大戰，奶茶、咖啡這種低價位的產品成了最好的引流神器，瑞幸、古茗、茶百道們爭當平臺的排頭兵，霸王茶姬卻在八月頗為不合時宜地宣布：

堅決不跟風盲目卷入價格戰[2]。

而在外賣大戰打得最兇，平臺公司動輒百億虧損的三季度，霸王茶姬大中華區單店月GMV降至37.85萬元，同比下降了28.3%。

一個人的立場往往由其處境決定，霸王茶姬對價格戰的警惕也與其業務模式高度相關，具體地說，霸王茶姬的成功可以總結為：

由奶向茶的產品策略避開同質化競爭；極簡SKU提高供應鏈與門店效率；高質平價定位保障盈利能力。

首先是品類創新。當主流產品開發邏輯還停留在茶、奶、咖啡和水果的排列組合時，霸王茶姬開辟了原葉鮮奶茶，將原料刪繁就簡成“茶+奶”。

原料簡單不代表產品單調。中國的茶文化足夠深厚，對小眾茶的挖掘足以讓霸王茶姬建立一個豐富的產品組合。但在很長一段時間里，霸王茶姬的SKU不過十幾種，上新頻率也相當佛系。

與沉迷窮舉法的其他品牌不同，霸王茶姬主動選擇精簡SKU。極簡的原料、配方與產品組合，反向塑造了上游集中的供應鏈條與高效的門店管理。

一個常被提及的細節是，霸王茶姬的出杯效率達到8秒一杯，一天賣3000杯不是神話。

霸王茶姬的產品策略，整體更傾向于打爆單品而非走題海戰術。大單品伯牙絕弦暢銷至今，累計銷量超過12.5億杯。過去，能達到這個數字的幾乎只有蜜雪冰城的檸檬水和瑞幸的生椰拿鐵。

不過霸王茶姬身上最大的差異化標簽，還是“高質平價”的定位。喜茶與奈雪的緩慢挨錘與蜜雪冰城的萬店規模曾讓行業篤信低價策略，但霸王茶姬巧妙地將價格帶錨定在了15-20元的中間帶。

霸王茶姬能以一個后發者的角色進場，用古茗60%的門店數量，創造了與其幾乎相當的GMV。

這是一個茶飲行業難以想象的數字，要知道賣得貴不等于賣得對，奈雪做高端化的結果是凈利率前面常年掛個負號。

如今火熱的價格戰與平臺補貼，難以兼容霸王茶姬的價格帶與品牌定位。一方面，中高端品牌的主動降價，往往要付出高于訂單增長的成本有限，短期的刺激補貼反倒稀釋了長期的用戶沉淀。

另一方面，霸王茶姬不是打不了價格戰，而是不想打；它的模式也沒有失效，而是進入了從擴張規模到深化價值的階段轉變。

為戰略服務

前幾天，一則有關“霸王茶姬不上新”的新聞掛上微博熱搜。據媒體報道，霸王茶姬已有半年沒有推出新品，加盟商和消費者一個比一個急[3]。

新品是茶飲品牌競爭的重要手段。由于上游供應鏈發達，行業準入門檻低，產品同質化程度高，茶飲的產品壁壘只能說并不為零。再冷門的組合、邪門的創新，都逃不過友商的連夜像素級致敬。

2021年瑞幸一款生椰拿鐵爆火后，半年時間里共有20多個品牌相繼推出超過132款椰子相關飲品；去年喜茶捧紅羽衣甘藍，緊接著有頭有臉的茶飲品牌都開始逮著綠化帶薅。

霸王茶姬的爆款產品“伯牙絕弦”，也在其漫長的生命周期中遭遇無數相似產品的圍追堵截。

茶飲行業的主流共識，是用更快的上新、更低的價格與更多的門店撐起一條漂亮的增長曲線，新品不斷，擴張不停，增長就不止不休。

存量競爭下茶飲品牌的互相抄家，讓場面變得更加復雜。做咖啡的開始搖奶茶，賣檸檬水的開起了咖啡店，高中低端玩家調整定價在越線邊緣試探，品牌定位與特色也在此過程中逐漸模糊。

霸王茶姬從一開始就選擇了有別于行業主流的路線，據其CEO張俊杰解釋：“15-20元區間為代表的中端價格帶機會最大，能容納的千店規模以上品牌數量最多，既能給消費者提供一個相對舒適且能接受的價格，又能給霸王茶姬提升品牌和產品價值更多成本空間[4]。”

比制定戰略更考驗一家企業的是執行戰略。張俊杰曾對媒體提及：“我想清楚了霸王茶姬最終要成為一個全球性的中國茶企。那么背后跟這個目標無關的事情，我就不會做[5]。”

對霸王茶姬而言，不打價格戰就是堅守既定戰略的第一步。

它不搞跨界，緩慢上新，堅持“東方茶”的產品定位，用咖啡的萃取工藝做茶拿鐵，對水果茶等熱門品類更是敬而遠之，因為“打不過，也耗不起”。

霸王茶姬的業務動作，也都是圍繞同一條主線展開。

比如在產品研發環節，霸王茶姬盡管在今年放慢了全國性產品的上新速度，但在地域性和應季限定產品的投入反倒變多了。4月， 霸王茶姬在江蘇推出“萬象碧螺”，此后是6月浙江的“風荷曲苑，與8月廣東的紅柑風味系列茶飲。

拿其果茶產品來說，在上半年市場反饋不及預期之后，霸王茶姬的研發主線迅速從偏“果”回歸到做“茶”主線。

同時，在大單品策略的基礎上，霸王茶姬還保持著對市場動態的靈敏反應和快速跟蹤。去年其“喝完睡不著”的特性引發消費者討論，霸王茶姬就用了一年多時間對多款產品進行迭代。

今年3月，伯牙絕弦輕因版上線，一經推出就顯著拉高了當地城市門店的GMV。

據一名靠近霸王茶姬人士透露，明年霸王茶姬將大幅提高全國產品的上新速度。產品開發策略成型后，穩定的上新頻次與靈活的產品策略，將可預見地帶來健康的業績增長。

三季報電話會上，霸王茶姬還公布了一個“高質量發展戰略”，將從品牌、產品、體驗和渠道四個維度進行系統性升級。

以渠道為例，今年9月，霸王茶姬在香港開了一家超過1000平的“超級茶倉”，按照漢魏、唐、宋、明等不同時期“煮、煎、點、泡”的特色飲茶方，提供了更沉浸式的茶文化體驗。

霸王茶姬全球最大門店

除了門店迭代，霸王茶姬還在調整與加盟商的合作模式。據咖新社報道[6]，2026年霸王茶姬將把“賣原料設備給加盟商”的模式，迭代成按門店GMV收取固定分成，即品牌分成由固定折扣和品牌服務費組成。簡單理解，就是加盟商賺不到錢，品牌也沒法躺賺。

與加盟商的利益共同體，讓雙方形成互惠共生的良性循環。比起用低價訂單壓低門店盈利空間，霸王茶姬給出了一個更長期主義的解決方案。

同時，霸王茶姬還通過采用4.0自動化設備提效，在原料、倉儲和物流上降本，以及降低茶底和包材采購價格，增厚加盟商的利潤。

“加盟商到底賺不賺錢”是茶飲行業的薛定諤謎題，霸王茶姬的加盟商用腳投票給出了答案：其閉店率只有0.3%，遠遠低于行業平均水平

在實現高質量經營之后，霸王茶姬還有一張底牌。

海外新世界

今年三季報，海外市場成為霸王茶姬的最大亮點：海外GMV同比增長75.3%至3億元人民幣，這是其連續第二個季度漲幅超過75%。

霸王茶姬的全球化策略提出得很早。當它成立僅兩年、國內門店還不足百家時，就已到馬來西亞吉隆坡開出海外市場的第一家店。

如今，這些分布在東南亞與北美的海外門店，是它向資本市場講述的又一個故事篇章。

按照張俊杰的邏輯，海外市場和國內市場代表著兩套打法：國內建規模，海外樹品牌[7]。

霸王茶姬的品牌在海外市場有了更具體的落點：客單價普遍高于國內，整體的單店營收也是國內的1.5倍以上[8]。

每一個成功出海的企業都在本地化上做足功夫，霸王茶姬也不例外。

它在亞太市場組建了各自的產品研發團隊，會根據不同國家情況研發適合當地的新品。比如在馬來西亞推出“印山抹青”，在新加坡嘗試新品蘭花碧螺春。

不同的文化背景也在其考量之中。伯牙絕弦在馬來西亞叫做“BO·YA JASMINE GREEN MILK TEA”，直譯為茉莉綠茶奶茶，到美國改名“BO·YA Tea Lattle”，名為茶拿鐵。

但它打開海外市場的關鍵，還在于找到了一門跨越文化與國界的語言：東方茶文化

茶與咖啡一樣有著相當漫長的歷史，兩者與可可并稱為世界三大無酒精飲料，其中，茶是唯一尚未現代化轉型的飲料。

東方樹葉熬了許多年終成一代國人的“飲用水”，但中國的茶產業，更多時候困在一句半真半假的調侃里：七萬家中國茶企，不敵一家立頓。

追本溯源，無人不知茶的原產地是中國；但在工業革命之后，重塑全球消費者飲茶習慣的卻是外國面孔。

霸王茶姬在講述的，其實是一個類似“東方星巴克”的故事：

通過現代工業技術，把非標的農產品打造成工業品和文化符號，在做大市場規模的同時，也享受定義品類帶來的紅利與回報。

很長一段時間里，星巴克是咖啡的代名詞；時至今日，咖啡具有全球最大公約數的“續命水”，日均消費超30億杯；星巴克中國被收購后，依舊雄心勃勃要讓中國人擁有兩萬家星巴克，多少也是江湖地位給的底氣。

星巴克有第三空間，霸王茶姬也有自己的講述方式：前有借著國際茶日，發布了全球宣傳片《CHA》，將東方茶文化，借助“cha”這個詞飄至全球。后有其在菲律賓新店開業媒體發布會上，通過高級茶葉研究員現場科普茶葉種類和泡茶方式。

霸王茶姬把店開到了泰國曼谷300米的高空

霸王茶姬的商業模式決定了它的起點，茶產業的現代化決定了它的終點。說得更直白一些，今天的咖啡市場有多大，未來的東方茶市場就有多大。

而當喝茶成為一種共識的那一天，才是霸王茶姬顯現復利的開始。

尾聲

2017年中信資本接手麥當勞中國，起手就把業務重心從得來速轉向了外賣。彼時正逢上一輪外賣大戰，中信資本董事長張懿宸恍然發覺，坐在芝加哥的高管很難意識到千里之外的浪潮[9]。

中國市場是海外企業家、投資人與分析師看不厭的樣本，看好或唱衰，至少在一件事上有共識：贏家通吃少有，但水大魚大常見。

蓬勃的消費市場就是一個例子。今天的中國市場，吃好一點、喝好一點、對自己好一點，是最簡單、最不需要理由的剛需。

9塊9的瑞幸和30塊一杯的星巴克在寫字樓里臨街相望，搗著四塊錢檸檬水的蜜雪冰城，和做著原葉鮮奶茶的霸王茶姬服務著各自的消費者，決定生死的從來不是價格，而是需求。

一家公司只要滿足了一個具體而真實的需求，就能在自己的領域活得足夠滋潤。

如今的霸王茶姬，顯然已經想明白了這一點。

作者：黃茜琳

編輯：黎錚

制圖：黃茜琳

責任編輯：黃茜琳

參考資料：

[1]霸王茶姬財報

[2]外賣大戰，不見霸王茶姬的身影，36氪未來消費

[3]霸王茶姬半年沒上新，加盟商急了，界面新聞

[4]對話霸王茶姬創始人張俊杰：2023年的核心發展任務仍然是開店，紅星資本局

[5]對話創始人張俊杰：新茶飲“內卷”，霸王茶姬如何“突圍”？36氪

[6]十多年的急速拓張后，新茶飲連鎖的賺錢方式要變了嗎？咖新社

[7]對話霸王茶姬創始人張俊杰：用爆款打造極簡供應鏈，做新茶飲平替升級更有機會，明亮公司

[8]霸王茶姬全球第2000家店于北京開出，今年新開門店超過1000家，明亮公司

[9]“漢堡王”們找到了新密碼：找中國大哥帶飛，差評