決策不是拍板，胖東來的管理邏輯難以抄，任正非的長青密碼現在抓

哈嘍，大家好，今天我就來拆解企業“逆天改命”的核心密碼，答案就藏在華為前高管胡賽雄的《管理的力量》里，從福特的“藍血十杰”到華為的TD-ICE模型，從Webvan的慘敗到胖東來的逆襲，這套管理邏輯竟能破解九成企業的發展困局！

在存量競爭的商業時代，曾經靠“野蠻生長”就能賺錢的企業紛紛陷入瓶頸：流程混亂、決策滯后、組織僵化，這些被高速增長掩蓋的管理短板，如今成了企業前行的“攔路虎”。

破解管理難題的底層邏輯

《管理的力量》的核心精髓，是彼得·圣吉在《第五項修煉》中強調的“系統思考”。它不是簡單的技能疊加，而是將企業的戰略、決策、組織等環節串聯成一個動態整體。

胡賽雄在書中指出，多數企業的失敗并非源于業務失誤，而是缺乏對管理系統的認知，就像微信、高德依賴穩定的操作系統，企業的發展也需要體系化的管理框架作為支撐。

福特公司的“藍血十杰”案例便是最好的佐證。福特引入十位擅長數據分析的軍方將領，將戰時的科學管理方法轉化為企業運營體系，直接推動了福特的二次騰飛。

任正非對此推崇備至，不僅在華為設立“藍血十杰”獎項，更將這套系統管理思維融入華為的發展脈絡，這也印證了系統思維對企業的決定性作用。

企業管理的“動態操作系統”

胡賽雄提出的TD-ICE模型，是《管理的力量》的核心工具，涵蓋“打移動靶、動態決策、組織進化、好戰文化、信息負熵”五大維度，為企業打造了一套適配市場變化的動態管理體系。

“打移動靶”要求企業用戰略思維替代規劃思維，美團在電商紅海中轉戰本地生活，正是找準了生態位的“移動靶”；而“動態決策”的關鍵則是“借勢”，即鏈接資源的時機與節奏。

上世紀90年代的Webvan曾憑借生鮮電商的風口估值超80億美元，卻因忽視互聯網普及度、盲目重資產擴張，導致單均虧損130美元，最終破產。

反觀亞馬遜，先從圖書、音像產品切入，待資源鏈接成熟后才布局生鮮，用動態決策實現了穩步增長。

組織進化則打破了“大公司必須人多”的刻板印象，Facebook收購WhatsApp時，后者僅55人卻撐起了億級用戶。

ChatGPT背后的團隊規模雖小，卻憑借數字資產實現了指數級增長。

這印證了《指數型組織》的核心觀點：未來企業的競爭力不在于人數，而在于“人效”與數字資產的運營能力。

企業持續增長的雙輪驅動

“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息”，任正非的這句話道破了企業文化的價值。

《管理的力量》中提到的“好戰文化”并非鼓吹競爭，而是激發組織的內生動力，胖東來便是典型案例。

這家以“愛和自由”為核心的企業，不僅制定了精細化的服務手冊，還設立“員工委屈獎”，當員工按流程服務仍遭投訴時，責任由企業承擔并迭代服務體系，這種文化讓胖東來實現了上百億營收，也詮釋了“好戰文化”的本質，以員工為核心的組織活力激發。

而“信息負熵”則是讓企業走向有序化的關鍵。胖東來通過持續更新服務手冊減少服務不確定性，華為通過數據化管理降低決策誤差，本質都是通過信息的有序流動，減少企業運營中的內耗，構建智慧型組織。