陳海生：2026 年，除了搞流量、搞價格之外，還能怎么做、向誰學？

今年大多數人的境況并未比去年更為輕松。去年我們說“工作越來越累，錢越來越難賺”；今年，用“流量貴如油、但信任薄如紙”形容當下，比較貼切。

相信很多人和我一樣，今年收到不少“在嗎”開頭的營銷短信，從側面反應，修理廠對流量的渴求。

在老板借助各類新媒體獲取流量的同時，車主也在利用新媒體放大負面效應，出現如“學霸型”、“學鬧型”客戶，無形中加深用戶對門店的防范心理。

是什么，造成當下對立的局面呢？

01、新能源車保有量突破10%臨界點，后市場迎來五年劇烈沖擊期

不知各位是否注意到一個數據——國內汽油消耗量已連續第二年同比下滑，且降幅較去年進一步擴大。

羅蘭貝格之前的報告曾預測，乘用車中燃油車的保有量峰值預計出現在2025年。然而實際上，從汽油消耗率同比下滑的數據中可以看到，燃油車的總行駛里程在去年便已達到頂點。今年燃油車保有量雖仍有約2%的增長，但汽油消耗量同比下降超過4%。

這一現象背后，是新能源車的快速增長。尤其是在去年開始的“以舊換新”和“報廢更新”等政策推動下，近兩年約有1600多萬輛燃油車被替換、或轉移至下沉市場，這些大部分是到了售后需求高峰期的高齡車，導致后市場喪失了很多服務機會。

目前新能源汽車保有量已超過3600萬輛，占整個乘用車保有量的10%以上，對后市場的影響與沖擊已開始顯現，且在未來五年可能更為劇烈。

根據多家協會與專家的預測，到2030年，我國新能源汽車保有量或將達到一億輛，占乘用車總保有量的25%以上。

此外，亦有討論提及，當前事故車拍賣中新能源車型占比已超過25%。這意味著無論是使用頻率還是維修概率，新能源車均顯著高于燃油車。這一發展趨勢正深刻影響著后市場企業的運營。

我們之前也指出，中國后市場企業的利潤正被急劇壓縮。對比中美兩國頭部企業可發現，中國企業的增長速度約為美國同行的一倍，但毛利率僅為對方的一半（25%vs 51%），凈利潤更只有其三分之一（5% vs 15%）。這一顯著差異反映，在行業轉型過程中，我們面臨的挑戰正不斷加劇。

因為經營不易，我們總期盼什么時候會反轉，所以不斷有人詢問明年是否會好轉。我們的觀點是，短期內改善的可能性不高。

當前問題不僅在于價格戰以及進店臺次減少、轉化困難，更源于主機廠在技術和數據上的壟斷，以及通過整車質保、保險等方式鎖客，導致未來修理廠可能無法維修很多“高技術含量汽車”。

而且，按照新能源車滲透的速度，傳統燃油車市場的空間仍將繼續被擠壓；行業也將因此從目前的“價格戰”，逐步轉向消耗戰，最終進入淘汰與整合階段。這一進程可能較為漫長——由于大企業合規成本、管理成本等明顯高于中小企業，導致大規模的行業整合很難推進。或許只有隨著一代從業者的逐步退出，才能真正實現供給方的整合與“剩者為王”。

我們在去年就提出“剩者為王”，這一判斷依然成立，但能活到未來的“剩者”需具備幾個關鍵條件：

一是擁有正向現金流，不盲目追求銷售額與市場規模，更注重實際利潤；

二是能夠構建核心客戶的信任與粘性；

三是實現極致的運營效率，并積極融合AI、數字化等新技術。

回顧自2010年以來的發展，過去大約每五年、汽車保有量便增長一億輛，這種高速增長創造了“水大魚大”的市場環境，使眾多企業得以蓬勃發展，也推動了后市場維修連鎖企業的快速成長。

然而展望2025至2030年，行業從過去的“增量紅利”階段轉向“存量競爭”，并將從當下的“結構性變革”期，步入“格局重塑”時代。

02、從增量到存量競爭，新玩家可能會主導未來后市場發展

燃油車市場正快速收縮，在參與者數量未明顯減少的背景下，競爭將更趨激烈。與此同時，新能源汽車保有量迅速提升，維修、保養等機會不斷增加，但有能力在這一領域取得優勢的參與者發生很大變化。

預計到2030年，按當前八年質保政策推算，保修期外的新能源汽車將超過3000萬輛。然而，由于主機廠對數據的封鎖、技術壁壘以及后市場專業人才的短缺，未來包括主機廠在內的玩家涌入、并將主導新能源車后市場的發展。

主機廠憑借原廠配件、質保政策以及全生命周期管理等手段，加上其直連車主和車機系統的優勢，正在構建核心優勢。

電池廠商也在積極布局，如寧德時代正在構建多層次服務網絡。

另外，在“三電”維修方面，已有4S集團借助新車保費資源，建立與保險公司的深度合作關系，其模式本質上與傳統燃油車“保費換送修”無異。一旦某家4S集團采取此類策略并開始奏效，更多同行可能跟進。一些后市場企業因較早投資新能源汽車銷售、并因此做大了保費資源，也可以復制這一玩法。

互聯網連鎖企業則借助門店數量多、網絡覆蓋廣的優勢，在下沉市場與部分三電廠商甚至主機廠達成授權合作，未來也會有一席之地。

保險公司則通過認證與合作，試圖主導新能源事故車業務分流。今年前三季度，保險公司利潤已超去年全年，顯示其仍具備較強話語權和體量，未來在后市場的話語權可能會得到加強。

此外，電池回收與梯次利用等新興參與者雖尚未完全顯露，但后續可能迎來新的發展機遇。

獨立后市場一方面受到技術等因素的擠壓，另一方面也面臨新參與者的挑戰。但其中仍存機遇，正如我國家轎普及初期，眾多奔馳、寶馬、奧迪專修與洗美領域切入的后市場企業，取得了發展先機。

如今，類似特斯拉專修等車型專修模式可能會復制這一歷程。只不過，由于新媒體、新技術的發展，新能源維修企業在經營方式上可能需要與時俱進地調整。

對大多數門店而言，不錯過未來的關鍵在于盡早布局“油電兼修”，兼顧傳統燃油車與新能源汽車業務。

從車輛屬性看，汽車已從身份象征的“道具”轉變為實用的交通“工具”，未來或將進一步成為年輕人的“玩具”。不同的屬性，將催生大量洗美與輕改機會。

近年來，洗美等領域表現突出。隨著自助洗車與自動化洗車技術的發展、人工費用不斷上漲等因素疊加，這個領域有望涌現一批大型連鎖企業。

在輪胎領域，線上購買因需要與車型匹配才能下單，專業門檻較高，本地生活的邏輯相對難賣好；電商渠道仍將占據更大優勢。本地生活平臺則在保養品類表現突出，以小拇指為例，其月GMV已超過7000萬以上，職人體系+用戶容易決策買什么，幫助其構建起較高壁壘。

此外，一些車主易于感知的小項目，如點噴、燒機油治理等，可能會催生一批輕型連鎖。事故車維修預計仍由4S店主導，“三電”維修邏輯與之類似。

未來，上述專業細分領域會被若干主力參與者瓜分或主導。

03、從“漁獵思維”到“做深信任”，打造核心競爭力

以未來5至10年的后市場終局來看當下，當前企業依靠過去每 5 年增加 1 個億保有量、市場“水大魚大”時期，企業單純以“漁獵思維”四處出擊、獲取新客戶為主的“流量玩法”，可能很難奏效了，單純搞流量的回報會越來越低。

以終局思維來看，最好的案例就是觀察歐美等經歷過淘汰整合的“剩者”，除了大型維修連鎖外，其他多為父傳子、子傳孫式的傳承，店主與客戶之間長期維系著熟悉且牢固的信任關系。

對照來看當下傳統燃油車后市場，當市場容量收窄、競爭日趨激烈時，企業必須轉變思維，轉向“農耕思維”的深耕細作，以構建與車主之間的信任，為最關鍵的抓手。

談及信任，我們很自然會聯想到胖東來。今年到目前為止，AC 汽車聯合“千萬俱樂部”組織了六次胖東來游學，期間也有其他品牌找到我們一起做游學。凡是參加過的老板們，大多數都比較震撼，并且不斷將其團隊送來參加學習。

同樣是線下服務型企業，胖東來所在的商超領域，其實受線上電商、線下如零食生鮮專業細分連鎖的影響更大，很多商超經營都日益艱難；但是胖東來的業績依然長虹，每逢周末，客戶排隊至少半小時以上才能進入胖東來超市購物。

這不禁引發我們思考：為何客戶對胖東來如此熱衷？胖東來和他的創始人于東來究竟做對了什么？

于東來經常在線上分享，可以看出他的狀態極其放松，說的話也很樸實。目前他已經基本不需要怎么管理企業，每年8個月時間都可以在外游玩，但企業利潤卻持續攀升。這還是在他有意控制擴張節奏、不盲目追求規模的前提下實現的（這也可能是其健康成長的原因）。

我們經過游學、導師分享之后發現，胖東來業績長虹的核心原因在于，他成功打造了極致的顧客信任，以及圍繞客戶信任構建的一整套體系和企業文化。

以近期備受關注的餐飲業食品安全與預制菜爭議為例。有大型商超前高管曾坦言，自己從不購買商超中遠程運輸的“鮮活魚”，因為此類魚在運輸過程中往往被施以大量激素或麻醉劑，以保證鮮活。

而胖東來則對每批進貨的魚進行檢測，如指標超標，會放在水里養一段時間，通過魚的正常代謝，待各項檢測指標合格后才上架銷售——在此過程中必然會增加成本，但是也因此收獲了客戶信任——此類案例在胖東來發生的比較多。正如我們之前所指：社會上每一次質量危機，都能促進用戶對胖東來的進一步信任。諸如此類可能會增加企業成本的案例很多，時間關系不一一贅述，大家可以自行搜索、或以后有機會跟隨我們一起去游學、現場深入感受。

此外，為了不辜負客戶信任，胖東來對服務標準的要求也極為嚴格；而員工之所以能貫徹執行到位，源于企業將員工幸福感作為首要指標，并給予高出當地平均收入不少的薪酬待遇，以此來塑造員工真誠服務客戶、持續改善服務質量的本心。

面對未來“池淺魚少、漁夫多”的市場環境，想要像胖東來一樣經營越來越輕松的企業，唯有將客戶牢牢黏住、用心經營，才能持續獲得回報。

04、真正護城河不只是產品、供應鏈和規模，而是人和信任

再回到汽車后市場看另一個案例。美國Discount Tire的經營邏輯與胖東來有相似之處。該企業目前擁有1,200多家門店，年營業額達數百億美元。雖未上市，但盈利能力出色。

Discount Tire 創始人，在1960至1980年二十年間僅開設四家門店，旨在以此作為人才培養基地。每年僅招募10至20名優秀人才進行系統培養，每人均需完成所有崗位的輪崗，之后才有機會參與新店拓展。同時，老板還將每家門店50%至60%的利潤與團隊分享，進一步激發組織活力。

該創始人強調：“我唯一的競爭優勢，就是迎接客戶的那個人的態度。”客戶之所以愿意接受店員推薦的Discount Tire自有或專供品牌輪胎，正是基于對“人”的信任。據了解，Discount Tire 業績最好的門店，單店月銷輪胎超5000條！

過去在中國市場“水大魚大”的背景下，企業普遍追求速度與規模，當時流行“浮躁”。然而，當行業增速放緩、市場轉為存量競爭時，越來越多人“焦慮”。從“浮躁”到“焦慮”，再看看另一種“活法”的胖東來和Discount Tire，意味著我們應當靜下心來思考，是否到了需要調整經營思路的時候了。

那么，胖東來與Discount Tire背后共通的底層邏輯是什么？答案是：一手抓客戶信任、一手抓團隊建設，兩手抓、兩手都要硬。

胖東來在過去三十年間僅布局許昌和新鄉兩個城市，門店數量最高峰也有 30 多家，但是于東來在都還盈利、永輝們高歌猛進快速擴店時，他反而主動減少門店數量，控制在目前 13 家。“做自己能管好的店，別把顧客當傻子”。

胖東來將客戶投訴視為重建信任的契機，而非成本負擔。一旦出現投訴，首先對客戶進行獎勵；若問題影響較大，賠償與獎勵力度會進一步加大。如此前“搟面皮質量事件”中，胖東來給8800 多位客戶退款外，每人還額外給予 1000 元的賠償。如果算上內部的整改等支出，僅此一項，就要增加近千萬的成本。但正是通過這種方式，胖東來在不斷夯實客戶的信任。

另一個值得關注的案例是美國的Chick-fil-A，由中歐黃教授分享。該公司現為美國第三大快餐企業，僅次于麥當勞與星巴克，其單店收入約為肯德基的8至9倍、麥當勞的2至3倍，客戶滿意度常年位居榜首。

其發展模式頗具特點：所有門店均為自投設備，每年面試錄取率不足0.2%，篩選過程長達一年甚至兩年。每位店長僅負責一家門店，與員工共同服務客戶，并分享門店50%的利潤。

這種類合伙制模式，將經營者、客戶與投資者利益深度綁定。這或許正是成熟市場或最終“剩者”企業的核心邏輯：Chick-fil-A創始人指出，“我們不是在開餐廳，而是在培養人”；Discount Tire創始人同樣強調，“我們不是在做輪胎生意，而是在做關于人的生意”。兩者均通過一線員工的能力建設與服務傳遞，贏得客戶信賴乃至信仰。

因此，未來的競爭邏輯不應僅局限于流量與價格戰。

我們唯一的機會，在于將每一次客戶接觸，轉化為信任建立的契機，幫助客戶從“復雜決策”轉向“簡單決策”。

所謂“復雜決策”，通常涉及較高金額（如數百甚至上千元），或與人身、財產安全相關的支出，客戶會反復比較、長時間做決策。而一旦基于過往良好體驗、對服務商形成信任，其決策將大大簡化，甚至轉化為“快速決策”——當車主一想到維修就自然聯想到某家門店，生意便已成功。

極致信任的本質，正是推動客戶從左端的“復雜決策”向右端的“快速決策”遷移。這正是線下門店的核心競爭力，也是我們能夠與不同區域、不同維度、不同規模的競爭者建立區別的關鍵所在。

盡管當前行業面臨諸多挑戰，不少人感受到危機逼近，但危機并非終點，而是價值重構的起點。

此時我們更應站在終局視角思考：應朝哪個方向努力？如何贏得客戶更深層次的信任？這才是我們當前最應投入精力探索的核心議題。

期待通過本次峰會各位嘉賓的分享與交流，我們能夠共同走向更穩健、更遠大、而且不焦慮的未來！謝謝大家！

注：本文為 AC 汽車創始人、AC 同學會主理人陳海生在 2025AC 汽車第十屆汽車服務連鎖發展論壇上的主題分享。搜索【AC 汽車】【AC 汽車陳海生】視頻號，可觀看峰會相關直播回放。

最后，本次峰會特別感謝康普頓的大力支持！同時感謝佳路臨輪胎、京東養車、京東汽車貼膜、采埃孚售后、佳通輪胎、途虎養車、快準車服、美孚1號車養護、康眾汽車配件、開思、天貓養車、F6汽車科技、創配、歐洲維修、邦邦汽服、三頭六臂、杰特熙工具設備、Gulf海灣石油、森薩塔科技、洗多邦汽車洗護科技、博世智能出行售后、汽配云、驛公里、德國愛德龍終身質保等大力支持。感謝他們對行業發展的貢獻！