百勝中國 CFO 揭秘，如何擴張，如何賺錢，如何提效

門店三合一、拼出一只雞，百勝中國的逆勢擴張計劃。

文丨董慧

編輯丨黃俊杰

都說餐飲行業(yè)難做，但經營著肯德基、必勝客的百勝中國覺得，現在是大擴張的好時候。

11 月投資者日，百勝中國宣布了一項擴張計劃：5 年后總門店數超過 30000 家，開進 4500 個縣市。目前有 17000 多家店的百勝中國，已經是中國營收規(guī)模最大的連鎖餐飲企業(yè)，這意味著它要在 5 年內再造一個自己。

計劃附帶一系列財務目標，店要猛開，店還得健康：同店銷售額保持在持平到 2% 增長之間；集團利潤率繼續(xù)提升；投資資本回報率從 16.9% 提升到 20%。

怎樣讓這個頗有野心的計劃落地，并且風險可控，百勝中國 CFO 丁曉和我們一起算了帳。

丁曉早年在摩根士丹利、UBS 等外資投行以及阿里工作過，2019 年加入百勝中國，最早負責投資業(yè)務，參與投資 LAVAZZA，有近三年時間兼任 LAVAZZA 中國合資公司總經理。去年 10 月，丁曉成為集團代理 CFO，今年 3 月起擔任 CFO。

對話前一天，丁曉剛帶投資人們參觀了一家 “三合一” 的肯德基門店。門店位于深圳天安，在原有肯德基基礎上，多開了一家肯悅咖啡和一家肯律輕食（KPRO），仍然算作一家店，但周銷售額翻了一倍。這種 “肩并肩” 店型是百勝中國近幾年新開發(fā)的模型之一。

百勝中國以肯德基、必勝客為平臺，發(fā)展出了多樣、有差異化的模塊和產品，滲入不同線級的城鎮(zhèn)和人群。現在他們能讓消費者擁有豐富的選擇：肯德基、必勝客的產品更加中西融合，用中式澆頭意面、北京烤鴨披薩來滿足不同口味；新模塊肯律提供更都市健康的輕食；肯悅咖啡、LAVAZZA，讓人買到不同價位的咖啡；部分地區(qū)還在測試拼好飯專供的黃燜雞米飯。

百勝 CFO 丁曉

一線城市密度，就是二線城市的明天

晚點：當下中國餐飲行業(yè)的經營現狀并不好——連鎖門店近 40% 活不過半年。為什么你們覺得這是擴張的好時機？

丁曉：美國、歐洲、日本的連鎖餐飲品牌滲透率都超過 50%，中國只有大約 20%，雖然不知道什么時候能達到 50%，但中長期有機會。我們的低線城市滲透率遠低于高線城市，空間很大。

我們之前的戰(zhàn)略聚焦直營?，F在新的門店模型可以幫我們更好地往下沉。肯德基小鎮(zhèn)模式一直迭代，兩年前投資成本已經降低到最少 50 萬元，加盟商回本周期是兩到三年。必勝客去年開始有 WOW 店型，今年第三季度新店型進了近 40 個沒有必勝客主店的新城市。新模型里，我們也設計了新菜單，有更具性價比的產品。

晚點: 進入低線城市可以靠加盟商和成本更低的店型，一二線城市要怎么繼續(xù)擴張？你們的店已經很多了。

丁曉：我們主要發(fā)展空間在低線，因為密度太低了，但新店還有 4 成多開在高線，其中有肯德基 Compact 店型、必勝客衛(wèi)星店。

肯德基經典門店的投資成本是 160 萬元，大的旗艦店超過 180 萬，面積更小的 Compact 店型投資大約 130 萬元，可以以相對好的成本在一二線城市把店開出來。肯德基在上海和深圳的密度是每百萬人 25 ~ 30 家店，北京和廣州略低，二線城市普遍更低。今天的一線城市密度，就是二線城市的明天，加密還是很有機會。

新模塊比如肯悅咖啡、肯律輕食（KPRO）， 也能讓我們更好在高線城市開店。一家肯德基 “一轉三”，多開一家肯律、一家肯悅，外面有三個門頭，但仍然算一家店，因為后廚還是一個廚房，人是一批人。深圳一家 360 平米的店，之前周銷售額是 10 萬，一變三后，周銷售額漲到 20 萬。額外的 10 萬，2 萬是肯德基，8 萬是肯律和肯悅。

必勝客的門店密度比肯德基要低太多，大店 80-120 萬投資，以外賣為主、面積更小的衛(wèi)星店只要 50 ~ 80 萬元，在高線城市開衛(wèi)星店是非常需要做、而且可以做得成功。

肯德基、肯悅咖啡和肯律輕食的 “三合一” 門店

晚點：門店加密后，不會導致相互競爭么？

丁曉：我們要主動去管理分流。我們每年凈新開店有四五成是在分流極少的區(qū)域，比如醫(yī)院、學校、景區(qū)等戰(zhàn)略渠道，和下線城市的 “雙空白” 商圈（堂食、外送空白）。剩下的店有一定程度的分流，也就是說我們要通過研發(fā)來做到更高的同店銷售額，才能達到第三季度 1% 正增長。這是對我們內功的考驗。

瘋狂星期四的重點，不是打折

晚點：必勝客一直在降價，第三季度客單價同比下降了 13%，當然同店交易量也上升了 17%?？系禄餐瞥龈蛢r格的產品，你們怎么平衡更低客單價和更多訂單量？

丁曉：客單價降低是必勝客一直以來的策略。2019 年必勝客的客單價是 100 塊以上，今年第三季度是 70 塊，我們的指引是 60-70 塊， 并且逐漸穩(wěn)定，所以必勝客還會繼續(xù)降。連續(xù)兩個季度必勝客的同店增長都是正，說明這個策略還是奏效的。

肯德基整體客單價會略降，主要原因是一些新品的加入，比如早餐、咖啡、夜宵這些增長比較快的品類，帶動客單價下降，但這些都是增量訂單，這也是為什么肯德基連續(xù)兩個季度同店增長也是正的。

另外還要看門店利潤率有沒有因為客單價下降而變低。今年全年集團的門店利潤率高于 2019 年，必勝客比 2019 年高，肯德基略低。如果同店銷售額和門店利潤率都能守得住，我們愿意降低價格，更好服務消費者的需求。

我們過去幾年給肯德基的指引，都是希望維持現在比較好的餐廳經營利潤率。2028 年是 17.3% 以上，和今年差不多。我們覺得這個利潤率比較健康，如果再高，應該分享給顧客、供應商、房東，以及給一線員工更好的待遇。

晚點：但你們的同店銷售額還沒回到 2019 年的水平。

丁曉：現在很多是新店，已經不是同一批店了。那些老店同店銷售額確實比 2019 年下滑 10% 左右，但這可能是整個餐飲行業(yè)最好的了。

晚點：瘋狂星期四，39.9 元 40 個黃金雞塊，對利潤率影響有多大？

丁曉：低一些，但不會低很多。供應鏈的成本不是固定的，是供應商跟我們一起 “瘋”，他們也喜歡賣得多，一起做研發(fā)，一起跟消費者互動。比如我們做了熱辣香骨雞，通過新的切割方法，用到了之前想不到的部分。

“瘋四” 最大的特點不在打折，我們叫 Value Campaign（低價活動）IP 化，成了一個 IP 了。有了 IP ，你不需要純粹的超低折扣，消費者反而希望是好玩的，他們需要的是體驗。

瘋四在最開始也沒有現在這么成功，但你要不斷地做正確的事，一年做 52 次。做成了 IP 就不用太營銷，也不用有那么大的折扣。

晚點：百勝中國的品牌宣傳費用從利潤占比 5% 下降到 3%，和定價有關嗎？賣得更便宜之后，不再需要那么多營銷。

丁曉：和規(guī)模、know-how 的積累有關。瘋四這樣的活動連續(xù)做，就不用再投。

折扣多一些，營銷的確可以少投一點，因為打折是一種成本投資。但客單價的下降不一定是打折造成的，而是新產品拉低了客單價。我們的折扣率整體比較穩(wěn)健，這只有在品牌力強的時候才能做到。

晚點：你們也在拼好飯上賣肯德基黃燜雞米飯，定價 14.9，這會是之后的重點嗎？

丁曉：我們做拼好飯會非常非常節(jié)制，也不會在所有渠道賣黃燜雞米飯，這是價值錨點的思路。拼好飯的渠道是服務一些有需求的消費者，但你在堂食買不到，甚至在我們測試的那幾個城市的很多門店，也點不到的，我們還是希望有所區(qū)分——就像旗艦店和奧萊店。

如何通過 “拼出一只雞” 來提升效率

晚點：百勝中國給出的 2028 年集團利潤率指引是 11.5%，比國內許多茶飲咖啡品牌低，但比經歷過通縮的日本餐飲企業(yè)高不少，比如薩莉亞、壽司郎的經營利潤率是 6-8%。為什么定這個目標？

丁曉：首先我們還要交 3% 的品牌使用費給 Yum Brands（百勝中國原母公司，2016 年百勝中國分拆獨立）。Yum Brands 收全球許多特許經營商 6%，2016 年分拆時，給了我們相對全球更低的品牌使用費。

利潤率其實取決于怎么計算收入。如果原材料部分全由公司來買以及賣，收入會大一些。一些品牌讓加盟商去指定的經銷商采購原材料，只收品牌使用費，利潤率會更高，所以利潤率可能不太容易直接比較，核心可以看增長以及投資資本回報率（ROIC）。

到 2028 年，我們的 ROIC 想從 16.9% 爬到 20%。加盟肯定有幫助，因為不用我們自己投建新店，幾乎沒有分母的增長。另外我們的資本支出也越來越高效，同樣花一塊錢，會有更高的收益。

巴菲特一直說，護城河是為了保護 “excellent ROIC”，而 excellent 的標準是不低于 20%。我們覺得自己應該達到所謂的 excellent。

晚點：為了達到集團的目標，肯德基和必勝客兩個品牌的效率各自要怎么提升？

丁曉：必勝客利潤率可提高的空間比較大，它應該達到今天必勝客和肯德基之間的水平，所以我們給了 2028 年 14.5% 以上的指引。不管是原材料、人工，還是租金和其他營運成本（occupancy and other），都有空間去迭代。

必勝客和肯德基的原材料成本還相差超過一個百分點。肯德基規(guī)模比較大，必勝客也不小，有 4000 多家店。必勝客的人效和肯德基也有差距。比如一個店長管多家店的比例，必勝客更低。

租金和其他營運成本上，必勝客門店投資會一直往下降，主品牌是 80-120 萬人民幣，衛(wèi)星店是 50-80 萬，WOW 店是 65-85 萬，租金和折舊都會更好。我們今年新開的四五十家必勝客 WOW 新店表現很好，這也讓我們覺得驚喜和有信心。

必勝客 WOW 店

晚點：成本怎么壓縮？你們說要 “spend better, buy better”（花得好，買得好）？

丁曉：“買得好” 上，我們引進了很多以前不在體系內的中型供應商，他們非常有熱情參與到我們的研發(fā)系統里，可以通過競爭把價格變得更合理。以前采購有中間商，現在買榴蓮，我們都產地直采。

“花得好” 的方面就比較多了。從研發(fā)來看，我們越來越專注于 “Hero Products”，也就是核心產品和大單品，原材料成本會更好，消費者也會更喜歡。比如肯德基的新品湯咖喱原味雞，就是基于土豆泥、原味雞兩個核心產品創(chuàng)新的，你能想象到消費者會喜歡這個產品，因為他熟悉。

第二類是限時產品，基本每隔幾周我們就會上一批新品，所以每年有很多限時產品的窗口。比如嫩牛五方雖然不是長線產品，但每年都會回來幾周，消費者有很強的心智。每年回歸也能帶動銷售，成本也非常好。

我們還會簡化菜單和原材料的 SKU。必勝客的主菜單現在是 80 多個 SKU，以前 100 多個。一款配料可以加在披薩里，也可以加在漢堡和意面里。

這些都是通過研發(fā)和創(chuàng)新得到的優(yōu)化。我們也覺得有些以前花的錢不一定是消費者需要的。比如咖啡，很多消費者是不要糖包的，但我們以前是給所有人糖包，最后都被扔掉了。所以我們現在默認不給糖包，要的話再給。

晚點：肯德基還有個提升效率的做法，“拼出一只雞”，具體是怎么拼的？

丁曉：拼出一只雞、一頭牛、一顆菜，都是 “花得好” 的經典例子。我們要盡量多用原材料，這也要靠研發(fā)來實現，消費者喜歡產品，才能拼得出來這一只雞。今年我們連雞毛都用了，肯德基之前有個活動，買套餐送雞毛撣子。

只要某個部位，成本并不是最佳。拼雞也能解決供應商的問題——如果我們把雞翅全要過來，他們的雞胸要賣給誰呢？所以我們內部也在說 “翅胸聯動”。

晚點：必勝客門店具體怎么調整？WOW 門店的利潤率為什么會比傳統店更高？

丁曉：首先它更輕盈。必勝客普通門店是大家坐下來，點餐再送過來，WOW 減少了一些服務如點餐，但它也不是顧客自取的快餐模式，這樣運營就簡單了一些。

菜品角度，WOW 店里依然是下單現制，但我們也會把一些菜品的制作步驟放在供應商端。門店操作會更簡單，會提高人工效率。

WOW 店里盤子、勺子、叉子之類的小件 SKU 也更簡化，在肯德基和必勝客主店之間。

晚點：什么是你們不會預處理的？

丁曉：比如肯德基的炸雞，我們是門店現裹粉現炸，這不是所有人都能做到的。所以我們說好炸雞有鱗片，相比提前裹好，冷凍進店直接炸，現裹確實更好吃，消費者也有非常明顯的感知。

必勝客的披薩，以前是在門店和面。但每個店和出來味道不一定一樣。最近幾年是一致性的面團進店，在店里用手拍開后加熱。消費者反映口味好了，一致性也高了，店員不用和面，工作壓力也有所改善。消費者喜歡什么、認可什么最重要。

加盟商：十年一簽改五年一簽

晚點：相比過去直營為主的業(yè)態(tài)，管理更多加盟商的挑戰(zhàn)在哪？

丁曉：直營像管一支軍隊，每家店都要用同樣的標準。加盟先談服務，再談管理。我們要給他非常好的新產品，很好的原材料成本，以及科技賦能，比如必勝客門店里的 i-kitchen 系統，覆蓋食材從下單進貨到制作出爐的整個過程，攝像頭能自動看披薩的品質。如果加盟商有問題，說營運搞不太好，我們甚至會派過整個管理組，有些長期在那管。

管理要守住紅線和底線，食安就是餐飲行業(yè)最大的紅線和底線。大部分品牌有品牌集中采購也有地采（餐廳自行采購當地的原材料），中餐品牌地采比例非常高，但肯德基、必勝客加盟商所有的食品原材料都是從百勝中國采購，冷鏈運輸也是我們做。這很重要，你不能不提供幫助，只給加盟商提食品安全的要求，達不到就重罰。

我們每年也給加盟商培訓，收集他們反饋。為什么小鎮(zhèn)模式我們覺得兩三年回本比較健康？是因為收集了很多反饋，加盟商覺得挺好的。

晚點：兩到三年的回本周期在餐飲行業(yè)并不算短，為什么能吸引加盟商？

丁曉：我們和加盟商的合同以前是 “10+10”，現在是 “5 + 5 + 5 + 5”。改為 5 年一續(xù)簽，能保持長期合作的確定性，也對加盟商有更高的要求。

小鎮(zhèn)模式 2-3 年的回本周期的確不是最短的，但確定性是最高的。加盟商知道三年之后我們這品牌還在，三年之內他能回本，三年后他有持續(xù)的盈利回報。很多加盟商反饋說，一些品牌號稱一年以內能回本，但簽的是 3 年合同?？赡芮?100 家店能一年回本，但它不一定保證后來的店都能達到。一兩年以后，這個品牌也不一定還在。

晚點：現在餐飲品牌們都在卷低價，但你們還想讓集團利潤率穩(wěn)定上升，并且不能犧牲加盟商回本周期。這三個目標矛盾嗎？

丁曉：CEO 還說了我們不會 “price the inflation（用漲價去對沖通脹）”。正常的宏觀環(huán)境下，我們確實會每隔一兩年、兩三年漲一次菜單標價，但這不影響我們有效單價（effective price，下稱 EP）的穩(wěn)定。因為我們不斷推出有性價比的新品，消費者感知的是 EP，比如黃金 SPA 雞排堡比香辣雞腿堡便宜，但不代表香辣雞腿堡過去這么多年一直是一個價。這是通過研發(fā)來實現的。

不犧牲加盟商利益的核心是不能愣漲價。我們賣給加盟商的產品、服務，一定是從節(jié)約的成本里面分潤。讓每年原材料成本比上一年有減少，我們再分潤——加盟商采購變便宜，我們也能留一部分利潤，是我們要做的事。

做新模塊，而不是新品牌

晚點：披薩領域有兩個挑戰(zhàn)者，達美樂、薩利亞價格也很便宜，必勝客有什么差異化？

丁曉：我們所有東西都是現場制作，點單后再做（made to order）。一些對手主要品類是披薩，但披薩只占必勝客菜單的 40%，剩下六成是牛排、小食、意面、飯、咖啡、茶。必勝客在中國也 30 多年了，它一定會發(fā)展到這個階段。其他新進來的品牌如果要更好發(fā)展，也要做多品類。

必勝客已經不是傳統西餐了。我們有幾款面是中式澆頭搭配意面，消費者覺得挺新鮮的，也賣得非常好。我們還有榴蓮披薩，你在美國和意大利都不可能見到。我們的披薩也有北京烤鴨，之前還出過香菜豬耳披薩，只有中國人能想得出來。

晚點：消費者會想在必勝客吃中式披薩嗎？

丁曉：會。我們同時也有特別意大利的披薩，比如子品牌 Pizzeria，不到 10 家店，有意式窯爐。必勝客經典的超級至尊也賣得非常好。但我們覺得餐廳做到這個規(guī)模，一定要符合中國消費者的口味。

晚點：百勝中國的咖啡模塊、品牌——肯悅和 LAVAZZA，面對的市場更卷，對手可以賣到 2.9、3.9，你們要怎么應對競爭？

丁曉：咖啡是個巨大無比的市場，哪怕一堆人在十幾塊錢的賽道里，應該有挺多能成功跑出來。

肯悅客單價是 15-17 塊，定價是每杯 9-10 塊，還能穩(wěn)定賺錢——不是所有競爭對手都可以在這樣的定價上賺錢。我們內部叫 “前端分層、后端整合”，肯悅和肯德基主店分享人工和投資成本，肯悅也用肯德基的供應鏈。

咖啡賣兩三塊錢的最大挑戰(zhàn)是，價格錨點擊穿了以后就回不去了。這也是肯德基、必勝客沒有太深度參與外賣大戰(zhàn)的原因。補貼可能明年就逐漸減少，這些品牌要怎么把價格帶回到 10 多塊？

晚點: 你在 2022-2024 年還兼任過 LAVAZZA 的品牌總經理，它要怎么生存？

丁曉: LAVAZZA 和 K coffee、肯悅咖啡的定位挺有差異，LAVAZZA 平均杯單價 15-20 多塊，客單價超過 30 塊，這兩個賽道其實挺互補。

LAVAZZA 在去年、今年開的兩組門店，第三季度都是盈利的。我們去年研發(fā)了一個新模型 “l(fā)ight model”，投資低于 50 萬元，但還是意式咖啡的體驗。我們帶著 LAVAZZA 家族董事長來看，他們都驚到了，說不到 50 萬能有這樣的體驗和質感，確實很不容易。

和其他品牌的差異化怎么做呢？我們是幾乎唯一一家真正的意式咖啡。 LAVAZZA 1895 年在都靈創(chuàng)立，創(chuàng)立前兩三年 Espresso 才在都靈誕生。LAVAZZA 也是第一個發(fā)明拼配豆的。我們還有 LAVAZZA 簽約的米其林廚師過來，做了米其林系列小食，非常意式，又非常符合中國本地人的口味。

晚點：百勝在中國很早之前就開始嘗試新品牌，但結果并不是很好，為什么現在去做新品牌、模塊，成功率更高了？

丁曉：肯德基、必勝客在中國 30 多年了，品牌力和自創(chuàng)的新品牌完全不一樣。在肯德基、必勝客的基礎上做新模塊，其實有更容易成功的基礎。本身品牌就是保證，研發(fā)的產品和主品牌相近，還有協同效應。

晚點：未來你們還打算繼續(xù)嘗試新品牌嗎？

丁曉：我們會極度謹慎。我們的核心還是先把主品牌做深、做大、做強。

題圖來源：視覺中國