吳婷：迪士尼傳

這個世界上最暴利的生意是什么？

不是芯片、不是石油，而是兜售故事，販賣快樂。

而在這顆星球上，把這門生意做到極致、做到價值2000億美元的，只有一家公司。它就是大家都知道的迪士尼。

它手握全球最多的寶藏IP，米老鼠、唐老鴨、白雪公主、小熊維尼等一系列卡通形象承包了你的童年。等你長大了，它又端出了《復(fù)仇者聯(lián)盟》《星球大戰(zhàn)》《冰雪奇緣》以及剛剛上映的《瘋狂動物城》系列。這些原創(chuàng)IP在全球瘋狂吸金，男女老少通吃，讓你想躲都躲不開。

而在屏幕背后，它的觸角早就伸到了你生活的方方面面。電影、電視、主題樂園、流媒體、體育、郵輪、消費品周邊……它們共同構(gòu)成了一個無限循環(huán)的賺錢機器。

更神奇的是，迪士尼經(jīng)歷過創(chuàng)始人離世的低谷，錯失過互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口，陷入過創(chuàng)意枯竭的困境，卻總能一次又一次王者歸來，穿越周期，活成了別人都羨慕的樣子。

迪士尼神話是如何煉成的？它的IP運營到底是怎么個打法？面對生成式AI，可以自己做圖片、視頻，甚至故事和IP，它又是怎樣應(yīng)對的？

今天，我就一口氣講透迪士尼這家百年老店的神奇進化史。

1、夢想家華特的三次豪賭

只要世界上還有想象力存在，迪士尼樂園就永遠不會完工。

這份想象力的開啟者，正是迪士尼的創(chuàng)始人，華特·迪士尼（Walt Disney）。

1901年，華特出生在芝加哥一個并不富裕的家庭，在家里排行老四。他的童年沒有良好的環(huán)境和藝術(shù)的熏陶，有的只是隨著父母到處奔波。幼年在鄉(xiāng)下農(nóng)場長大，9歲跟著家里搬到城里討生活，小小年紀(jì)的他還送了整整6年報紙。

為了追尋美術(shù)夢想，他在藝術(shù)學(xué)校接受過短暫的培訓(xùn)，也在幾家商業(yè)美術(shù)公司擔(dān)任過學(xué)徒和動畫師。可以說，他關(guān)于動畫和電影制作的絕大部分知識，都是自己一邊摸索一邊實踐，常常是邊干邊學(xué)，從失敗中積累經(jīng)驗。

1920年，不到20歲的華特跟朋友一起創(chuàng)辦了他的第一家公司——伊沃克斯-迪士尼商業(yè)美術(shù)公司，但很快就因為經(jīng)營不善而倒閉。緊接著，他又成立了歡笑動畫工作室，開始制作一系列名為“愛麗絲喜劇”的真人與動畫結(jié)合的短片。這些短片在當(dāng)?shù)匦∮忻麣猓捎谌A特過于追求藝術(shù)效果，不善于做成本控制，很快工作室再次破產(chǎn)。

22歲的華特揣著僅剩下的40美元，和一顆不滅的電影夢，毅然來到當(dāng)時電影業(yè)的新興中心——好萊塢。他投奔了在那里養(yǎng)病的哥哥，兄弟倆用東拼西湊來的啟動資金，在叔叔家的車庫里成立了“迪士尼兄弟動畫制作公司”。哥哥負責(zé)財務(wù)和管理，華特全身心投入創(chuàng)作。

他們重拾老本行，繼續(xù)制作愛麗絲喜劇，并按發(fā)行商的要求，創(chuàng)作了一個新的動畫形象——幸運兔奧斯華。奧斯華系列大獲成功，成為了當(dāng)時最受歡迎的動畫角色之一。

然而，命運的重拳再次襲來。1928年，當(dāng)華特信心滿滿地跑去紐約跟發(fā)行商談續(xù)約和提高片酬時，卻發(fā)現(xiàn)自己被算計了：發(fā)行商不僅利用合同漏洞奪走了幸運兔的版權(quán)，還私下挖走了他大部分的核心動畫師。甚至當(dāng)面嘲諷華特：“要么接受我的低價條件，要么你就一無所有地滾蛋！”

這次慘痛的背刺，讓華特意識到，商業(yè)世界是殘酷的，才華和努力是不夠的，必須擁有自己作品的完整版權(quán)。這個在絕望中誕生的信念，如同烙印般刻在了迪士尼公司的基因里，更成為了日后迪士尼最核心、最不可動搖的基石。

在這次返程的火車上，一只活潑、樂觀的小老鼠形象在他的腦海中萌生。回到工作室后，他跟最后一位沒離開的動畫師，通宵達旦地工作，創(chuàng)造出了那個日后風(fēng)靡全球的形象——莫蒂默老鼠，后來在妻子的建議下，改成了一個更朗朗上口的名字：米老鼠。

然而，真正讓米老鼠和迪士尼一舉成名的，是華特的第一次豪賭。

1927年，電影《爵士歌手》上映，這標(biāo)志著有聲電影時代到來。當(dāng)時好萊塢大部分片方都認為這不過是曇花一現(xiàn)的技術(shù)噱頭，而華特敏銳意識到，這就是未來。他不惜血本，賣掉汽車，抵押房產(chǎn)，聘請管弦樂團和音效師，為米老鼠短片《威利號蒸汽船》制作了當(dāng)時極為罕見的同步音效。在那個默片時代，這是一項財務(wù)和技術(shù)上的巨大冒險。當(dāng)然，華特最終賭贏了。

《威利號蒸汽船》在紐約上映后大獲成功。米奇吹著口哨、打著節(jié)拍、隨著音樂起舞的活潑形象，征服了觀眾，也成為家喻戶曉的超級明星。緊接著，在1931年彩色電影技術(shù)發(fā)明后，華特再次敢為人先，立刻跟進，推出了全球第一部彩色動畫《花與樹》，并成功斬獲了奧斯卡最佳動畫短片獎。是的，當(dāng)時的動畫片只是用作電影前的暖場短片，并非我們今天熟悉的動畫電影。

華特的第二次豪賭，可以說是徹底改變了動畫行業(yè)的格局。他不再滿足于短片，決定做一部和真人電影時長相當(dāng)?shù)膭赢嬮L片。這個想法在整個好萊塢看來，無異于癡人說夢，不少人直接嘲笑他干蠢事，沒人相信觀眾能耐著性子看完一部一個多小時的動畫片。但華特頂住了所有質(zhì)疑，他把公司的命運全部押在了根據(jù)格林童話改編的《白雪公主和七個小矮人》上。

這部電影的制作過程歷時三年，充滿艱辛。為了達到逼真的效果，華特引入了多層攝影機等新技術(shù)；為了讓角色更生動，他讓動畫師對著真人演員進行寫生；為了保證質(zhì)量，他不惜一次次推翻重來。制作成本也一路飆升，從最初預(yù)算的25萬美元，最終高達驚人的150萬美元，幾乎相當(dāng)于迪士尼當(dāng)時一年的全部收入。公司瀕臨破產(chǎn)，華特不得不向銀行展示未完成的片段來爭取貸款續(xù)命。

1937年，《白雪公主》在好萊塢首映，收獲了空前的票房成功，為迪士尼帶來了近700萬美元的回報，遠超任何一部有聲電影。它還贏得了業(yè)界的一致好評，證明了長動畫的可行性。華特也因此被視為與卓別林并列的電影藝術(shù)家，奧斯卡甚至為他頒發(fā)了一個特別榮譽獎——一個標(biāo)準(zhǔn)尺寸的小金人和七個迷你小金人。這次成功，讓迪士尼在好萊塢站穩(wěn)了腳跟，并用賺來的錢建造了全新的現(xiàn)代化攝影棚。隨后，公司接連推出《木偶奇遇記》《幻想曲》《小飛象》和《小鹿斑比》等一系列優(yōu)質(zhì)作品，奠定了在動畫領(lǐng)域的王者地位。

當(dāng)動畫事業(yè)如日中天時，華特的腦海中又萌生了一個更大膽的構(gòu)想。他想建造一個能讓動畫角色走出銀幕，讓家庭成員共同體驗歡樂的實體樂園。

這就是華特的第三次豪賭——迪士尼樂園。這個項目不出意外，又又又遭到了普遍質(zhì)疑，被認為是穩(wěn)賠不賺的生意。但華特固執(zhí)己見，他抵押了自己的人壽保險，賣掉了度假別墅，甚至成立了獨立公司來推進這個項目。

1955年7月，全球首個迪士尼樂園在加州正式開幕，建設(shè)成本從最初預(yù)算的450萬美元飆升至1700萬美元。開業(yè)僅7周，就接待了100萬游客，大大超過預(yù)期。迪士尼樂園把IP與實體體驗結(jié)合，創(chuàng)造了一個全新的商業(yè)模式，主題樂園帶來了巨額利潤，反哺電影制作，形成了良性循環(huán)。

2、艾斯納時期的大起大落

“如果有一天，你的企業(yè)倒下了，會是因為什么？”這是我會問每個企業(yè)家的靈魂拷問。大多數(shù)人的回應(yīng)是“如果我，創(chuàng)始人不在位了。”

1966年，迪士尼遭遇了這個時刻。迪士尼無可替代的IP與靈魂、創(chuàng)始人華特因病去世了。

我們可以想象公司此時的艱難與挑戰(zhàn)。在接下來的十幾年里，公司管理權(quán)在家族成員和職業(yè)經(jīng)理人之間幾經(jīng)更迭，發(fā)展陷入了長期停滯，企業(yè)文化也變得僵化，更是幾乎沒有推出任何有影響力的新作品。1980年代初，公司業(yè)績慘淡，股價低迷，還險些被惡意收購拆分。也正是這次惡意收購，驚醒了迪士尼家族和董事會，他們意識到，再不變革，就要死亡。

在這個生死存亡的關(guān)頭，1984年9月，派拉蒙影業(yè)總裁邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）跳槽空降，接下了這個燙手山芋，成為迪士尼的新一代接班人。

艾斯納是一位典型的好萊塢精英，對電影市場有著極其敏銳的商業(yè)直覺，他在派拉蒙期間，成功推出了《奪寶奇兵》《周末夜狂熱》等賣座大片。他還挖來了另一位好萊塢資深高管弗蘭克·韋爾斯（Frank G. Wells）擔(dān)任總裁和首席運營官，并提拔了迪士尼內(nèi)部年輕的電影部門負責(zé)人杰弗瑞·卡曾伯格（Jeffrey Katzenberg），組成了著名的鐵三角領(lǐng)導(dǎo)班子。

艾斯納是老炮，深諳內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)。他曾說：““我們沒有義務(wù)去創(chuàng)造歷史、創(chuàng)造藝術(shù)、發(fā)表聲明。賺錢是我們唯一的目標(biāo)。但為了賺錢，這些事都至關(guān)重要。”

其實蘋果的繼任者蒂姆·庫克也表達過類似的觀點，他的產(chǎn)品哲學(xué)是不求最先，但求最好。一定要保證蘋果產(chǎn)品維持在高水平線上。所以即便他背負了“擠牙膏” 的罵名，但依舊不妨礙蘋果的高速增長。

在艾斯納的領(lǐng)導(dǎo)下，迪士尼開啟了一段長達二十年的高速擴張期，從一個瀕臨破產(chǎn)的公司成長為現(xiàn)代化的娛樂帝國。

那么，艾斯納都做了什么呢？他上任的第一把火，就是讓迪士尼的動畫心臟重新跳動。他把動畫部門的復(fù)興重任交給年輕的卡曾伯格，大膽啟用新一代人才，把傳統(tǒng)手繪與電腦技術(shù)結(jié)合，還引入百老匯的頂尖詞曲作者操刀音樂，從此開啟了“迪士尼文藝復(fù)興”的黃金時代。1988年，《奧利華歷險記》小試牛刀就創(chuàng)下動畫片票房紀(jì)錄。緊接著，1989年的《小美人魚》也大獲成功。然后是《美女與野獸》《阿拉丁》《獅子王》等等動畫佳作，不僅票房屢創(chuàng)新高，更斬獲無數(shù)奧斯卡獎項。

緊接著，艾斯納又做了一個破天荒的改動，徹底盤活了迪士尼的存量資產(chǎn)。在當(dāng)時，迪士尼和整個好萊塢對自家的經(jīng)典電影都端著架子，尤其是動畫片。他們覺得像《白雪公主》《灰姑娘》這種級別的經(jīng)典，是藝術(shù)珍品，怎么能隨便就賣呢？于是他們開始主動饑餓營銷，經(jīng)典電影7年重映一次。而錄像帶剛剛興起，迪士尼為了維持稀缺性，就算賣錄像帶，也定價極高，把它當(dāng)作給少數(shù)有錢人收藏的奢侈品。

但艾斯納有一個洞察：錄像帶到底是收藏品，還是消費品？他認為是后者。與其把這些經(jīng)典IP束之高閣，不如利用它們創(chuàng)造更多利潤。于是迪士尼開始把《灰姑娘》《小鹿斑比》這些經(jīng)典動畫以錄像帶的形式限時發(fā)售，讓《灰姑娘》錄像帶一年內(nèi)的銷售收入高達1.8億美元，而當(dāng)時迪士尼整個經(jīng)典動畫片庫的總估值才2億美元。這項業(yè)務(wù)迅速成為迪士尼除主題公園外的最大利潤中心。

同時，艾斯納還拓展了主題公園業(yè)務(wù)及其全球化。他給樂園不斷增加新項目，配套了數(shù)千個酒店房間和數(shù)百家專賣店；除了美國，巴黎迪士尼和東京迪士尼海洋樂園，這些都讓迪士尼實現(xiàn)了真正意義上的全球化。

而艾斯納最重要、最具里程碑意義的一步，是他主導(dǎo)的一場收購。1995年，迪士尼以190億美元的天價收購了ABC公司。這次收購不僅讓迪士尼獲得了ABC電視網(wǎng)和多個強大的地方電視臺，更重要的是，他還將皇冠上的明珠——盈利能力極強的體育頻道ESPN收入囊中。

從此，迪士尼不再僅僅是一家電影和樂園公司，而是一個真正意義上的跨媒體帝國，掌握了從內(nèi)容創(chuàng)作到渠道分發(fā)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，徹底打通了IP產(chǎn)業(yè)鏈的“任督二脈”。在艾斯納的執(zhí)掌下，迪士尼的市值從他上任時的21億美元飆升至超過500億美元。

然而，艾斯納的成功也是一把雙刃劍。他強硬集權(quán)和嚴苛控制成本的風(fēng)格，在后期引發(fā)了內(nèi)部危機。1994年，作為“鐵三角”中不可或缺的平衡者、負責(zé)運營的韋爾斯因直升機失事意外去世，艾斯納沒有按照承諾任命卡曾伯格接替總裁，導(dǎo)致兩人公開決裂。

卡曾伯格憤而出走，并聯(lián)合斯皮爾伯格、大衛(wèi)·格芬創(chuàng)立了夢工廠動畫，成為迪士尼日后最強勁的競爭對手之一。雙方還因離職補償金問題對簿公堂，最終迪士尼付出了2.8億美元的代價。

那總裁誰來接呢？艾斯納邀請了自己的好朋友、好萊塢頂級經(jīng)紀(jì)人邁克爾·奧維茨（Michael Ovitz）擔(dān)任，但奧維茨缺乏大型企業(yè)的管理經(jīng)驗，在公司內(nèi)部處處碰壁。僅僅一年時間，奧維茨就被炒了魷魚。迪士尼為此又付出了1.4億美元的巨額遣散費。這一系列操作，引發(fā)迪士尼股東的強烈不滿，董事會內(nèi)部斗爭重重。

他的高壓管理風(fēng)格，還導(dǎo)致了核心創(chuàng)意團隊的嚴重流失，尤其是他跟喬布斯之間的矛盾。

等等，迪士尼跟喬布斯怎么還扯上關(guān)系了？

大家知道，喬布斯在30歲那年被蘋果高層排擠出局，他轉(zhuǎn)身做起了動畫，1986年，他成立了皮克斯動畫工作室。

早期皮克斯跟迪士尼有項目合作，皮克斯負責(zé)電影制作，迪士尼負責(zé)發(fā)行和營銷，然后雙方再按比例分錢。他們合作的第一個成果，就是《玩具總動員》。這是世界上第一部全電腦制作的長篇動畫電影，全球票房高達3.6億美元，皮克斯聲名鵲起。

但作為合作方，艾斯納卻對皮克斯的成功心存芥蒂，不僅試圖壓低續(xù)約條件，還讓迪士尼制作了多部質(zhì)量平庸的皮克斯續(xù)集錄像帶。艾斯納的想法是多賺點是點兒，而完美主義的喬布斯哪受得了這個，雙方徹底鬧掰了，2004年，合作正式破裂。而皮克斯幾乎是當(dāng)時迪士尼動畫電影唯一的亮點，這次鬧掰，直接威脅到迪士尼動畫業(yè)務(wù)的未來。

何止內(nèi)憂，還有外患。2001年的“9·11事件”重創(chuàng)了美國的旅游和廣告業(yè)，迪士尼樂園游客銳減，電視臺廣告收入下滑。同時，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂也讓迪士尼在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的投入上畏首畏尾。在原創(chuàng)IP吸引力下降、競爭對手崛起的多重壓力下，迪士尼的股價長期低迷。

2004年，美國最大的有線電視巨頭康卡斯特趁虛而入，對迪士尼發(fā)起了高達540億美元的敵意收購。盡管最終收購失敗，但這場危機成為了壓垮艾斯納的最后一根稻草。

迪士尼高層發(fā)起“拯救迪士尼”運動，43%的股東反對艾斯納連任董事長，迫使他在2005年黯然離職。那個曾經(jīng)帶領(lǐng)迪士尼走出泥潭、創(chuàng)造輝煌的“雙面總裁”，最終也因其自身的局限性而被時代拋棄。

3、艾格的大并購時代

在迪士尼內(nèi)外交困、艾斯納黯然離場的危急時刻，2005年，羅伯特·艾格（Robert A. "Bob" Iger）化身救火隊長，成為迪士尼的新一代領(lǐng)導(dǎo)人。跟艾斯納不同的是，艾格并非空降兵，他隨著1995年ABC被收購而加入迪士尼，在艾斯納手下工作多年，負責(zé)過國際業(yè)務(wù)和電視業(yè)務(wù)。

上任后，艾格明確了三大戰(zhàn)略方向：第一，把絕大部分的資本和時間投入到創(chuàng)造高質(zhì)量的品牌內(nèi)容上；第二，全面擁抱科技，并用于產(chǎn)品和渠道的創(chuàng)新；第三，深度融入全球市場，成為一家真正的全球化公司。這三大支柱，貫穿了艾格整個十五年的任期。

為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，艾格首先從內(nèi)部改革入手，也就是對內(nèi)放權(quán)。他首先果斷將原來的核心部門——權(quán)力巨大的“戰(zhàn)略規(guī)劃部”降級。這個部門曾經(jīng)是艾斯納的重要權(quán)力抓手，它就像清朝的“軍機處”，垂直管理著迪士尼的所有業(yè)務(wù)，但也造成了部門墻和效率低下。艾格把經(jīng)營決策權(quán)重新歸還給各個業(yè)務(wù)主體，如電影工作室、主題公園等。這樣讓各個業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人重新獲得了主人翁精神，更靈活、更快速地應(yīng)對市場變化。這種對內(nèi)的“松綁”和信任重建，為后續(xù)一系列大型并購的順利整合，奠定了堅實的組織基礎(chǔ)。

在理順內(nèi)部之后，艾格圍繞“高質(zhì)量IP”，開啟了一系列教科書級別的戰(zhàn)略并購。這個案例如果簡單概括，可以分為四步：

第一步：修復(fù)關(guān)系，收購皮克斯。艾格做的第一件，也是最重要的一件事，就是修復(fù)與喬布斯的關(guān)系。2005年在上任僅一周，他就主動給喬布斯打電話，表達了合作的誠意。2006年，迪士尼以74億美元的代價，收購了皮克斯。我們知道，收購中最難解決的是文化融化，而迪士尼最想要的，正是皮克斯充滿生命力的創(chuàng)意文化。為了讓迪士尼徹底“換血”，艾格決定讓皮克斯的創(chuàng)意領(lǐng)袖同時掌管迪士尼自身的動畫工作室，并承諾保持皮克斯的獨立性。這個動作不僅將《玩具總動員》《海底總動員》等現(xiàn)象級IP納入囊中，更重要的是，他把皮克斯的創(chuàng)新DNA直接注入到了迪士尼，這才有了后來《冰雪奇緣》《瘋狂動物城》等迪士尼動畫的再次輝煌。

第二步：擁抱超級英雄，收購漫威。當(dāng)時很多人質(zhì)疑這次收購，認為漫威只有一些二線的漫畫角色，不值得收購。但艾格看到了漫威的巨大潛力，他力排眾議在2009年金融危機期間，以42.4億美元完成了這筆看似冒險的交易。這次收購為迪士尼帶來了鋼鐵俠、美國隊長、雷神等近5000個角色IP，成功打入了過去難以觸及的年輕人和男性市場，并開啟了后來席卷全球、票房超百億美元的“漫威電影宇宙”時代。

第三步：遠征星系，收購盧卡斯影業(yè)。《星球大戰(zhàn)》之父喬治·盧卡斯向來傲嬌，不愿出售自己心血。艾格三顧茅廬，一遍遍地拜訪、溝通。2012年，迪士尼給出了一個無法拒絕的理由——40.5億美元的報價。從此，《星球大戰(zhàn)》和《奪寶奇兵》兩個頂級IP歸了迪士尼，讓迪士尼在科幻和冒險領(lǐng)域增添了重磅砝碼。

第四步：終局之戰(zhàn)，收購21世紀(jì)福克斯。這是艾格時代最大、也是最具爭議的一筆收購。當(dāng)時默多克家族準(zhǔn)備出售福克斯，競購者眾多，其中最大的兩家是迪士尼和康卡斯特。最終，迪士尼憑“鈔能力”取勝，以713億美元的天價勝出，拿下《阿凡達》《X戰(zhàn)警》《辛普森一家》《國家地理》等王牌IP，還獲得了美國第三大流媒體平臺Hulu的控制權(quán)，和福克斯龐大的電影和電視內(nèi)容庫，為接下來的流媒體大戰(zhàn)儲備了充足的彈藥。

在瘋狂“買買買”的同時，艾格也在積極推動迪士尼的全球化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。他耗時17年，推動了上海迪士尼樂園的落地。2016年開園之后，只用了15個月就實現(xiàn)盈利，也算是打臉了當(dāng)時喜歡“吹牛”的王首富。

面對Netflix等流媒體巨頭的顛覆性沖擊，艾格再次展現(xiàn)了巨大的魄力，推出自家的流媒體服務(wù)Disney+。跟Netflix這些“光腳的”不同，迪士尼"穿著鞋"呢，自家的主業(yè)就是有線電視，每年有高額利潤來自傳統(tǒng)媒體，而推出Disney+，用戶不用打開電視、走進電影院就能看迪士尼的作品，無異于自斷一臂，短期內(nèi)每年要失去數(shù)十億美元的版權(quán)收入，而能否贏得未來，誰都說不準(zhǔn)。

艾格當(dāng)然也有他的堅持定力，他曾說：“我們擁有無與倫比的品牌和專營權(quán)，沒有哪家娛樂公司能比我們更好地駕馭不斷變化的媒體環(huán)境。” 2019年底，Disney+正式上線，憑借強大的IP陣容和相對低廉的價格，迅速席卷全球，用戶數(shù)在短時間內(nèi)就實現(xiàn)了破億。

從2005年到2019年，在艾格的領(lǐng)導(dǎo)下，迪士尼的利潤從25億美元增長到115.8億美元，市值也增長了7倍。他用一系列精準(zhǔn)的戰(zhàn)略并購和果斷的轉(zhuǎn)型，成功帶領(lǐng)迪士尼適應(yīng)了新時代，完成了“大象轉(zhuǎn)身”的壯舉。

4、迪士尼的增長飛輪

我在《戰(zhàn)法》中有一個章節(jié)是專門寫迪士尼的，其中重點分析了迪士尼的“火車頭”理論：電影是迪士尼的火車頭，本身可以不賺錢，但是電影一定要拉動相關(guān)產(chǎn)業(yè)賺錢。從2016年-2022年，迪士尼連續(xù)7年穩(wěn)居全球最賣座的電影公司。在不斷翻拍經(jīng)典IP的同時，也在不斷嘗試捧紅一個個“玲娜貝二”。為什么？因為一個玲娜貝兒玩偶的火爆，所帶來的利潤可能遠超一部電影。

早在1957年，創(chuàng)始人華特就在好萊塢畫下了一張草圖。在這張草圖中，電影是C位，然后主題公園、電視、音樂、出版物、授權(quán)和商品零售環(huán)環(huán)相扣。各個業(yè)務(wù)板塊通過相互賦能，協(xié)同增效，像一個飛輪一樣持續(xù)旋轉(zhuǎn)。這就是迪士尼的增長飛輪。從電影開始，在產(chǎn)業(yè)鏈中的各個環(huán)節(jié)，一輪又一輪地變現(xiàn)，逐漸成為今天我們見到的龐大帝國。

以《冰雪奇緣》為例，這部2013年上映的電影，在全球狂攬了12.7億美元的票房。但這只是起點。在線下，光是艾莎的一條公主裙，就賣出了300萬件，吸金4.5億美元。服裝之外，2014年電影DVD上市首日就賣了320萬張；迪士尼還上線了一款冰雪奇緣主題的手游，在Google Play上的下載量突破5000萬次。美國百老匯還借勢推出了《冰雪奇緣》的歌舞劇，累計票房已經(jīng)超過8000萬美元。2016年，奧蘭多迪士尼樂園首次開設(shè)冰雪奇緣主題區(qū)，吸引一大票粉絲打卡，排隊5小時也不嫌累。

我在書中是這樣總結(jié)迪士尼的全產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)的：

一、追求極致，打造核心引擎。

二、產(chǎn)品遷移，成為賺錢機器。

三、輪次運營，實現(xiàn)利益倍增。

當(dāng)然，這套體系的核心，還是對用戶體驗至上的服務(wù)理念的堅持。迪士尼將“顧客至上”的理念融入了運營的每一個細節(jié)，無論線上線下，始終都是為了一個共同的目標(biāo)：創(chuàng)造快樂，傳遞故事。

我們在日本帶隊訪學(xué)的時候，曾經(jīng)聽迪士尼的一位運營總監(jiān)說，迪士尼的所有音樂，都是有節(jié)奏的，所有的工作人員其實都是快樂地按照這個節(jié)奏在工作；而且迪士尼每年要花大量的資金去清洗地面，以確保顧客能夠坐在地上，觀看花車游行。

5、老巨頭的新挑戰(zhàn)

2020年初，在迪士尼的巔峰時刻，執(zhí)掌公司長達15年的艾格功成身退，將權(quán)杖交給了他親自挑選的接班人、長期負責(zé)主題公園業(yè)務(wù)的鮑勃·查佩克（Bob Chapek）。然而，這段看似平穩(wěn)的交接，卻拉開了一段動蕩的序幕。

查佩克從一開始就籠罩在疫情的陰影之下。那幾年迪士尼的核心業(yè)務(wù)受到了毀滅性打擊：主題樂園關(guān)閉、電影院停擺、郵輪停滯……公司面臨史無前例的沖擊，收入暴跌，不得不進行大規(guī)模裁員。

在危機中，查佩克把戰(zhàn)略重心押注在流媒體業(yè)務(wù)Disney+上。他進行了一系列激進的組織架構(gòu)調(diào)整，將內(nèi)容創(chuàng)作與分發(fā)決策權(quán)高度集中。用戶數(shù)一度飆升，但虧損也在持續(xù)擴大。同時，他對主題公園業(yè)務(wù)的提價策略和對成本的過度削減，更引發(fā)了核心粉絲群體的不滿。

內(nèi)外的壓力不斷累積。僅僅兩年多后，2022年底，迪士尼董事會罷免了查佩克，并請回已經(jīng)退休的艾格，讓他重新執(zhí)掌公司。

這時艾格面臨的不再是2005年那個亟待復(fù)興的迪士尼了，而是一個體量龐大、業(yè)務(wù)復(fù)雜、在新舊模式轉(zhuǎn)型中遭遇陣痛的超級帝國。

總結(jié)起來，迪士尼面臨四大問題：

首先是流媒體的盈利難題，這是最緊迫的任務(wù)。2019年以來，迪士尼的直接面向消費者業(yè)務(wù)累計虧損超過100億美元。迪士尼通過提高訂閱價格、推出含廣告的低價套餐、打擊密碼共享、以及更嚴格的控制內(nèi)容制作成本等方式，艱難地尋求盈利。艾格回歸后，流媒體業(yè)務(wù)的虧損已大幅收窄，甚至實現(xiàn)了季度盈利，但如何在激烈的競爭中實現(xiàn)長期可持續(xù)增長，依然是最大的挑戰(zhàn)。

再就是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型陣痛。以體育頻道ESPN為代表的有線電視業(yè)務(wù)，之前是迪士尼的利潤奶牛，但如今正面臨用戶“剪線潮”帶來的結(jié)構(gòu)性下滑。如何應(yīng)對蘋果、亞馬遜在體育版權(quán)上的競爭，是艾格回歸后的核心戰(zhàn)略難題之一。

還有創(chuàng)意的可持續(xù)性。最近幾年，無論是漫威電影宇宙，還是皮克斯，都出現(xiàn)了不同程度的口碑下滑和票房不及預(yù)期，引發(fā)了外界對“超級英雄疲勞”“續(xù)集依賴”和“創(chuàng)意枯竭”的擔(dān)憂。

最后是AI對內(nèi)容生產(chǎn)的沖擊。當(dāng)ChatGPT可以寫故事、Sora可以做視頻、Suno可以做音樂，尤其是在中國，先是推出AI編劇科幻短片《Sunspring》，再到全流程AI制作的電影《中國神話》上映，雖然還沒對傳統(tǒng)的影視制作造成顛覆，但誰都知道，這只是時間問題。當(dāng)創(chuàng)作變得低門檻、高效率，IP的稀缺性必然要下降。未來誰能用好AI，誰就能掌握行業(yè)話語權(quán)。

當(dāng)然好消息是，迪士尼正在積極求變。

艾格回歸后迅速實施了大規(guī)模的成本削減計劃，包括裁員7000人、大幅削減內(nèi)容和營銷預(yù)算。同時，公司仍在持續(xù)投資盈利能力強勁的體驗業(yè)務(wù)，比如啟動加州迪士尼樂園的70周年慶典和香港迪士尼樂園的20周年慶典，并計劃在中東阿布扎比建造新的主題公園。在內(nèi)容上，迪士尼也開始調(diào)整策略，更加注重質(zhì)量而非數(shù)量，并繼續(xù)押注于《阿凡達》《冰雪奇緣》《玩具總動員》《瘋狂動物城》等已被市場驗證的強大IP續(xù)作。

在AI時代，迪士尼也不是沒有反應(yīng)。比如他們準(zhǔn)備用機器人和AI技術(shù)，讓動畫角色走進主題樂園和游客互動；再比如推出基于AI的實時度假規(guī)劃助手——“精靈”，可以根據(jù)游客的家庭喜好推薦景點和活動；迪士尼還開發(fā)了AI廣告工具"Magic Words"，能識別作品和節(jié)目中的場景，為廣告商提供個性化的營銷方案。

在最核心的創(chuàng)作領(lǐng)域，迪士尼動向如何呢？我問了問在皮克斯工作的朋友，她說皮克斯已經(jīng)有AI作品在內(nèi)部公映了，現(xiàn)在就等迪士尼官方定調(diào)，再看前路何方。

6、永不失聯(lián)的想象力

迪士尼這百年的故事，我算是帶你捋了一遍。從一個送報紙小孩的動畫夢，到一個掌控全球文化脈搏的商業(yè)帝國，這本身就是一部比任何電影都精彩的故事。三代人的接力傳承，更是商業(yè)史上的絕佳案例。

華特從0到1，畫出了迪士尼的童話藍圖，奠定了百年發(fā)展的扎實地基；艾斯納用強硬的鐵腕和敏銳的商業(yè)嗅覺，讓迪士尼重回巔峰，版圖擴大了N倍；艾格通過一系列史詩級的并購，幾乎買下了半個好萊塢最值錢的IP寶藏，構(gòu)建了一個前無古人、可能也后無來者的內(nèi)容帝國。

這三代掌門人，風(fēng)格迥異，甚至可以說截然相反，卻共同塑造、傳承并發(fā)展了迪士尼的核心競爭力：那就是無與倫比的內(nèi)容創(chuàng)造能力。喬布斯曾說，皮克斯是科技與人文的結(jié)合。而迪士尼，或許就是童話與商業(yè)的結(jié)合吧。

作者 | 吳婷

參考資料：
[1]《戰(zhàn)法》.中信出版集團.2023
[2]《迪士尼傳：想象力創(chuàng)造奇跡》.天地出版社.2023
[3]《動畫人生：迪士尼傳》.浙江人民出版社.2019
[4]《迪斯尼戰(zhàn)爭》.中信出版社.2006
[5]《一生的旅程》.文匯出版社.2020
[6]百年迪士尼的新命題.中國經(jīng)營報.2023
[7]褪色魔法——迪士尼商業(yè)帝國的崛起傳奇與現(xiàn)實困境.經(jīng)濟觀察報.2024