極米科技：智能投影龍頭的守成與破局

【摘要】作為中國智能投影行業(yè)的開創(chuàng)者與長期領(lǐng)跑者，在開創(chuàng)"智能微投"這一百億級新市場后，極米科技如今深陷技術(shù)路線分化、市場競爭白熱化與增長放緩的三重困境。

當(dāng)前，極米構(gòu)建的全價位產(chǎn)品矩陣在存量競爭時代顯露出資源分散與產(chǎn)品同質(zhì)化的“平庸化”陷阱。2024年上半年，在8000元以上高端市場，極米份額被海信Vidda以超36%的市占率反超；而在低端市場，單片LCD技術(shù)的進(jìn)化嚴(yán)重分流其Z系列用戶。

更深層的挑戰(zhàn)在于商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型乏力?；ヂ?lián)網(wǎng)增值服務(wù)收入占比長期低于5%，意味著公司仍嚴(yán)重依賴硬件銷售，在價格戰(zhàn)中缺乏回旋余地，從硬件制造商向場景服務(wù)商的轉(zhuǎn)型異常艱難。

面對三色激光技術(shù)的高端壓制、單片LCD產(chǎn)品的低端沖擊和自身結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型困境，極米能否在海外拓展、技術(shù)抉擇與生態(tài)構(gòu)建中找到破局之路，將決定其能否在行業(yè)下一發(fā)展階段繼續(xù)保持領(lǐng)先地位。

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以下是正文：

產(chǎn)品生態(tài)：從硬件制造商到場景服務(wù)商的艱難轉(zhuǎn)型

極米科技的崛起之路，堪稱中國消費(fèi)電子領(lǐng)域的經(jīng)典案例。

憑借對“智能微投”這一新品類的精準(zhǔn)定義，極米成功將投影儀從專業(yè)的辦公設(shè)備轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟊娤M(fèi)電子產(chǎn)品，開創(chuàng)了一個百億級的新市場。

目前，極米已構(gòu)建起覆蓋不同價位與使用場景的三條核心產(chǎn)品線：定位高端的H系列面向高端市場和發(fā)燒友人群，是公司技術(shù)實(shí)力與品牌形象的集中體現(xiàn)；面向大眾市場的Z系列承擔(dān)著維持市場份額的重任，也是競爭最為激烈的價格戰(zhàn)區(qū)；而代表創(chuàng)新方向的RS系列，則通過引入三色激光與云臺等新技術(shù)，試圖在市場技術(shù)前沿建立差異化優(yōu)勢。

這種全價位覆蓋的策略，在市場擴(kuò)張期為公司帶來了持續(xù)的增長動力，但在行業(yè)進(jìn)入存量競爭階段后，也導(dǎo)致了資源分散與產(chǎn)品同質(zhì)化的問題。

這種策略的本質(zhì)困境在于，當(dāng)市場從開拓轉(zhuǎn)向守成時，企業(yè)有限的研發(fā)與營銷資源被迫在多條戰(zhàn)線分散應(yīng)對。這不但削弱了在每個價格段打造“爆款”的壓強(qiáng)，更因疲于應(yīng)對不同層面的競爭對手，導(dǎo)致產(chǎn)品定義趨同，最終從“全價位覆蓋”異化為“全價位平庸”。

除了上述問題，更為深層次的挑戰(zhàn)來自于商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。

極米很早就提出了“硬件+軟件+內(nèi)容”的生態(tài)構(gòu)想，其自研的GMUI系統(tǒng)也確實(shí)為公司帶來了互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)收入。然而，與智能手機(jī)行業(yè)的iOS或安卓生態(tài)相比，智能投影的操作系統(tǒng)尚未形成強(qiáng)大的用戶粘性與生態(tài)壁壘。

根據(jù)極米2024年年度財報數(shù)據(jù)顯示，互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)在極米總收入中的占比長期低于5%，這意味著公司絕大部分收入仍依賴于硬件銷售。這種收入結(jié)構(gòu)使得極米在面對價格戰(zhàn)時缺乏足夠的回旋余地，也難以通過軟件生態(tài)構(gòu)建差異化的競爭壁壘。

圖片來源：極米年報

在研發(fā)投入方面，極米正經(jīng)歷從“整合創(chuàng)新”到“源頭創(chuàng)新”的艱難轉(zhuǎn)變。公司早期成功很大程度上源于出色的產(chǎn)品定義與供應(yīng)鏈整合能力，但在行業(yè)競爭進(jìn)入深水區(qū)的今天，底層技術(shù)的重要性日益凸顯。

近年來，極米不斷增加研發(fā)投入，重點(diǎn)布局自研光機(jī)、畫質(zhì)引擎等核心技術(shù)，試圖擺脫對上游供應(yīng)商的過度依賴。然而，與華為、小米等跨界巨頭相比，極米在技術(shù)儲備、產(chǎn)業(yè)鏈掌控、人才濃度等方面仍存在差距，這使其在長期技術(shù)競爭中面臨不小壓力。

行業(yè)競爭：紅海市場中的多維戰(zhàn)爭

智能投影行業(yè)已從藍(lán)海市場轉(zhuǎn)變?yōu)檠鹊募t海戰(zhàn)場，極米面臨著來自不同維度、不同層面的全方位競爭。

從行業(yè)發(fā)展的角度來看，技術(shù)路線的分化是當(dāng)前最顯著的特征，每個企業(yè)都需要找尋最具市場競爭力的方案。

在高端市場，三色激光技術(shù)正在重塑競爭格局。以海信Vidda、堅果為代表的品牌，憑借三色激光在色彩表現(xiàn)上的先天優(yōu)勢，不斷蠶食著極米在高端市場的份額。

據(jù)洛圖科技（Lotoo）《2024 年中國智能投影市場報告》顯示，2024 年上半年 8000 元以上高端市場中，海信 Vidda 憑借三色激光產(chǎn)品拿下36.1%的份額，高居第一，而極米同期高端市場份額的份額為28.2%，核心用戶被三色激光產(chǎn)品分流明顯。盡管極米通過混光技術(shù)路線予以回應(yīng)，但在市場營銷與技術(shù)話語權(quán)的爭奪中仍處于守勢。

在低端市場，單片LCD技術(shù)的持續(xù)進(jìn)化則帶來了另一種威脅。許多品牌將投影儀價格下探至數(shù)百元級別，雖然畫質(zhì)與壽命存在明顯短板，但對于價格敏感的入門級用戶具有強(qiáng)大吸引力，嚴(yán)重分流了極米Z系列的目標(biāo)客群。

此外，競爭對手類型的多元化，進(jìn)一步加劇了行業(yè)競爭的復(fù)雜性。極米不僅要面對愛普生、明基等傳統(tǒng)光學(xué)巨頭在技術(shù)公信力上的壓制，還要應(yīng)對小米、當(dāng)貝等互聯(lián)網(wǎng)品牌在性價比與生態(tài)協(xié)同上的挑戰(zhàn)，更需警惕海信Vidda等新興技術(shù)派在特定技術(shù)路線上的單點(diǎn)突破。

這種“三面受敵”的競爭態(tài)勢，要求極米必須在技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、營銷渠道等多個層面同時發(fā)力，極大地考驗著公司的綜合實(shí)力與資源分配能力。

除了來自競爭對手的挑戰(zhàn)，供應(yīng)鏈的依賴則是極米面臨的另一個亟需突破的結(jié)構(gòu)性難題。

公司主流產(chǎn)品采用的DLP核心技術(shù)來自于美國德州儀器，這意味著在核心元器件上極米缺乏議價權(quán)，且面臨潛在的供應(yīng)鏈風(fēng)險。相比之下，采用LCD路線的競爭對手則無此擔(dān)憂。雖然極米通過提升自研光機(jī)比例來增強(qiáng)供應(yīng)鏈自主性，但這一過程需要時間，且產(chǎn)品性能仍需市場檢驗。

戰(zhàn)略出路：在困局中尋找破局點(diǎn)

面對重重挑戰(zhàn)，極米的破局之路注定不會平坦。然而，從行業(yè)發(fā)展趨勢與公司自身優(yōu)勢出發(fā)，仍存在幾條可能的突圍路徑。

國內(nèi)智能投影行業(yè)已是紅海，海外市場的拓展是極米重要的增長機(jī)遇。極米科技2024年年報顯示，2024 年公司境外營收達(dá) 10.86 億元，同比增長 18.94%，占總營收比例從 2023 年的 27.6% 提升至 31.89%。

目前極米重點(diǎn)開拓歐洲、日本等市場，產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入Best Buy、Sam’s Club、Walmart、蔦屋家電、友都八喜等在內(nèi)的海外零售渠道。其中，海外新品AURA 2、MoGo 3 Pro 獲歐洲影音協(xié)會EISA（Expert Imaging and Sound Association）大獎，同時在日本綜合消費(fèi)電子大賞VGP 2025 評選中獲14項獎項。

雖然極米在日本、歐洲等發(fā)達(dá)市場已初見成效，但面臨的挑戰(zhàn)不容小覷。與國內(nèi)市場不同，海外市場需要更深入的本地化運(yùn)營、更復(fù)雜的渠道管理和更強(qiáng)大的品牌建設(shè)。極米需要做好長期投入的準(zhǔn)備，避免將出海簡單理解為庫存消化的渠道。

其次，真正決定極米未來競爭力的，是技術(shù)路線的抉擇。在當(dāng)前三色激光與混光技術(shù)路線之爭尚未明朗的背景下，極米需要展現(xiàn)出足夠的技術(shù)定力。

一方面，在傳統(tǒng)技術(shù)應(yīng)用層面要繼續(xù)優(yōu)化混光技術(shù)的性能表現(xiàn)，充分發(fā)揮其在成本與效果間的平衡優(yōu)勢；另一方面，對于新興技術(shù)要密切關(guān)注三色激光技術(shù)的進(jìn)展，做好技術(shù)儲備與跟進(jìn)準(zhǔn)備。

最后，聚焦用戶的業(yè)務(wù)模式升級，或能成為極米破局的關(guān)鍵一躍。極米需要真正將互聯(lián)網(wǎng)思維融入產(chǎn)品開發(fā)與用戶運(yùn)營中，完成從“硬件交付”到“用戶運(yùn)營”的根本性轉(zhuǎn)變——讓軟件生態(tài)與場景服務(wù)成為用戶長期依賴的核心價值，而非硬件的附屬品。通過深度洞察用戶需求，進(jìn)行場景化創(chuàng)新，構(gòu)建起超越參數(shù)競爭的深層壁壘。

尾聲

回顧極米科技的發(fā)展歷程，從市場顛覆者到行業(yè)領(lǐng)跑者，再到今天的守成者，公司每一個階段都面臨著不同的挑戰(zhàn)。當(dāng)前的困境，某種意義上是中國科技企業(yè)成長的必經(jīng)之路——從依靠產(chǎn)品創(chuàng)新打開市場，到憑借綜合實(shí)力建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

對于極米而言，最大的風(fēng)險并非來自外部的競爭壓力，而是內(nèi)部的路徑依賴與創(chuàng)新乏力。公司能否在保持現(xiàn)有市場地位的同時，勇敢地打破自身的成功模式，在技術(shù)、產(chǎn)品、渠道、生態(tài)等多個維度實(shí)現(xiàn)全面升級，將決定其能否在智能投影的下一發(fā)展階段繼續(xù)引領(lǐng)行業(yè)。

市場的檢驗是殘酷的，也是公平的。極米的故事，不僅是一家企業(yè)的興衰史，更是中國消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)升級的縮影。其最終的結(jié)局，將取決于公司管理層的戰(zhàn)略智慧與執(zhí)行能力，也取決于整個產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同創(chuàng)新與共同進(jìn)步。

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