放棄1.5億寶潔生意起盤B2b半年月銷破600萬！樂冠易購做對了什么

作者丨張雨薇

校審丨汪海排版丨劉珍

在中國快消行業，過去三十年是“躺贏”的三十年。一代經銷商曾憑借手里的幾個大品牌紅利，就能叱咤渠道。但今天，這條路顯然走不通了。

和許多經銷商交流后我們發現，品牌紅利不再，生意增長乏力，轉型好像是唯一的共識，但到底怎么轉？

成功的案例看多了，我們也一直在思考，有沒有更接地氣、更能讓廣大普通經銷商看到自己影子、真正能夠提供參考的樣本？

有！

樂冠易購的故事，就是這樣一個案例。

其前身，是一家曾依靠寶潔做到年銷1.5億的區域龍頭。從曾經區域“洗化霸主”，到主動放棄頭部品牌，轉型多品類經營，再到攻堅B2b，幾乎經歷了經銷商轉型會遇到的所有挑戰。

但也正因為“掉過坑、趟過泥”，樂冠易購有了最堅實的成長。

2024年，樂冠易購平臺正式上線，首月銷售額突破204萬元，注冊門店8000+、動銷門店1200+，成為煙威地區唯一實現“全品類+線上線下協同”的快消B2b平臺。

截至上半年，平臺單月銷售額穩定突破600萬，注冊門店超8000家，月活門店超4000家，團隊規模突破60人，其中專業采購與運營人員占比超過三分之一，構建起覆蓋休食、日化、酒飲、個護等十大核心品類的供應鏈能力。

它的實踐，或許能為所有被困當下的經銷商，提供一份真實的轉型參考。

50萬預付款，押出煙臺洗化老大

1994年，福記商貿成立，最早經營家具和典當生意。彼時，譚總敏銳關注到日化品類需求的增長，次年便開始涉足洗化行業，但因專業度不夠，始終無法做起來。

真正的轉折發生在1997年。寶潔公司尋找煙威地區分銷商，考察了福記在內的幾家公司，并明確表示“想做代理，先打50萬預付款。”

“我們當時剛入行，啥也不懂，”譚總回憶道，“只知道寶潔是大品牌，貨架上產品總是很整齊，價格明白，買的人多，跟著它能學到真東西！”

譚總父親聽后直接拍板，當天下午50萬便打到了寶潔賬戶上，福記也正式成為寶潔的分銷商。

這筆“豪賭”換回了黃金的十年。從1997年到2005年，福記代理了30多個洗化品牌，銷售額突破6000萬，成為煙威地區名副其實的“洗化霸主”。

2005年，寶潔推行“專營政策”，彼時的寶潔在福記的占比高達60%，福記選擇砍掉其他品牌，專營寶潔。

之后的八年里，福記完全按照寶潔的體系重構組織架構，團隊的專業能力也被錘煉到極致。到2013年，寶潔單品牌年銷售額就突破1.5億元。

然而背后也蘊藏著一定的危機。

向內求索，利益重構，讓員工“當老板”

1. 斷臂求生，主動放棄寶潔

“專營的最后幾年，我都快得抑郁癥了。”譚總坦言。品牌采取大客戶策略，福記逐漸被邊緣化。

廠家的繁重任務、嚴苛的政策、不斷壓縮的利潤空間，讓福記疲于奔命。“任務只能完成一半，另一半是靠拋出去的。”

2014年，福記商貿毅然“斷臂”，主動放棄寶潔專營權。

為尋找出路，譚總將目光投向了休食，“相較日化，休食周轉快、利潤也不錯。”

轉型無疑是痛苦的。

老員工占比超70%，思維固化，習慣了日化“一個規格賣一年”的節奏，無法適應休食品類“多SKU、高頻次、快周轉”的打法，造成大量的成本浪費和臨期損耗，銷售額下降50%。

這盆冷水，讓管理層徹底清醒：問題不在于缺品牌，而是缺能駕馭新品牌的“人”和“機制”。

2. 內部革命：從“考核KPI”到“考核經營利潤”

2018年，譚總外出學習，B2b高效高周轉的模式令她看到了曙光，但回來后推動線上化卻遭到了老員工的集體抗拒。

接連的轉型受挫，讓譚總和海歸的兒子小衣總共同做出了一個至關重要的判斷：攘外必先安內，B2b可以暫緩，但內部團隊的“利潤思維”必須立刻夯實。

于是，一場深刻的內部革命在2019年拉開序幕——“全員自主經營管理體系”改革全面推行。

這場改革的核心，是徹底改變考核方式和利益分配。

• 算清“自己的利潤”：拋棄單一的銷售額考核，轉而考核“經營利潤”。每個員工都成為一個獨立的“經營體”，不僅看毛利，還要核算自己的工資、運費、倉儲費，乃至后臺管理人員的費用分攤。
• 分足“該得的錢”：公司每年拿出凈利潤的35%用于分紅收入與自己創造的經營利潤強相關。
• 給足“自主權”：公司只定產品底價，員工可以根據市場情況自主加價，賣得越高，利潤越高，分紅越多。

“這場變革，我頂著壓力不眠不休推了兩年。”譚總說。

從銷售思維到經營思維的轉變是極其痛苦的，但效果顯著。員工們真正開始像“小老板”一樣思考問題，主動控制成本、優選高毛利產品。

這場改革也讓福記在疫情期間逆勢增長，2023年零售渠道銷售額仍保持在5700萬以上，運費和損耗等關鍵成本指標下降了15%-20%。

向外破局，歷經波折踏出一條血路

2019年內部改革剛穩住，外部環境卻在加速惡化。傳統業務承壓，小店生意下滑，廠家投入減少。

“員工每天沒干別的，全是處理臨期品。”譚總意識到，再不變革，龐大的傳統架構遲早把公司拖垮。

與此同時，小程序技術日漸成熟，易酒批、京東、阿里等在煙威市場相繼退出所留下的市場空白，又讓譚總看到希望，她判斷：“現在做B2b正當時！”

2023年，譚總和小衣總在全國范圍進行9次赴外考察。同年12月，樂冠易購正式成立，并簽約軟件公司，同步開始倉庫改造，正式開啟轉型攻堅戰。

1.硬件攻堅戰：與60年一遇暴雪“搶”倉庫

B2b的競爭本質上是供應鏈效率的競爭，硬件基礎須打牢。

以前福記的倉庫是3層貨架，656個庫位，日吞吐量20萬，無法撐起B2b的需求。譚總請來專家，對倉庫布局重新設計，進行徹底改造。

然而2023年底，就在他們剛掀開倉庫頂棚，準備加高貨架時，煙臺遭遇了60年一遇的特大暴雪。

50公分的積雪差點把頂棚壓塌。施工隊都表示雪太大了做不了，譚總咬著牙說：“不能停！福記的貨要送，樂冠的B2b還等著倉庫撐著呢。”

她讓員工買了十幾塊篷布，大家裹著棉襖，冒著雪搬貨——先把貨轉移到未改造的區域，用篷布蓋好，再半倉作業推進改造。

最終倉庫比計劃晚了1個月竣工，總投入超300萬，但看到第一車貨從新倉庫送出去時，譚總覺得值了——這個倉庫，能撐起煙威8000家小店的進貨需求。

2. 軟件攻堅戰：當系統崩潰，就讓“人”成為系統

軟件上的磨合，幾乎是所有做數字化轉型的經銷商必經之路。

譚總最開始的想法是用一個倉庫、一個系統同時去支撐傳統和B2b的業務。然而福記原有的“非標”系統要對接B2b的“標品”系統時，問題出現了。

2024年8月，商城試運行上線即崩，不同系統間的數據無法順暢對接，導致廠家系統直連的政策全都無法獲取。

危急關頭，海歸數學專業的二代接班人“小衣總”站了出來，牽頭三方對談，并做出了關鍵決策：不空等系統，用最笨的方法，手動制作“表套表”，先讓業務跑起來——從新系統后臺導訂單、老系統導庫存，再手動匹配，每天凌晨2點出次日揀貨清單，確保倉庫能正常發貨。

“三個月時間，做了一百多張表，比當時學數學時候做的題還多！”小衣總笑道。

直到系統第三次上線成功。團隊在群里刷屏慶祝，但譚總認為，這次不是系統跑通，是團隊自己跑通了。

3. 團隊攻堅戰：用“眼見為實”和“真金白銀”點燃團隊

解決完硬件和系統問題后，團隊又不樂意了。

首先是老員工抵觸，覺得小店產出低，浪費時間；其次是新員工難招，一個月過去，一個有經驗的人都沒招到。

為解決組織問題，譚總調整招聘要求，優先招募有干勁的小白以師徒制培養，同時將薪資提升一千元；另一方面，組織員工去鄭州、洛陽考察。

當他們親眼看到別人B2b業務跑得熱火朝天時，受到了極大震撼。“眼里全是光，激情徹底被點燃。”

2024年11月29日，樂冠易購平臺正式啟動。

為打響第一槍，公司采取了最簡單粗暴的方式——“砸錢”。

一邊是對客戶，降價、發券、滿減、秒殺；另一邊是對業務員，設高額銷售激勵，按小時更新排名。“競爭激烈到晚上23:59還在瘋狂下單。”

更精妙的是薪酬制度的“雙軌制”設計：老員工將原有的福記客戶轉化到樂冠平臺，該客戶在福記產生的績效提成照拿不誤；同時，該客戶在平臺下的每一單，公司再額外給一份B2b的動銷獎勵和提成。

“一份業績，兩份收入。”徹底打消了老員工的顧慮，團隊積極性被瞬間引爆。

平臺上線3天，累計銷售額35萬；首月銷售額突破204萬元。截至上半年，平臺單月銷售額穩定破600萬，注冊門店超8000家，月動銷門店超4000家。

“只要方向對，跪著也得把路走通。”譚總的這句話，道出了所有成功轉型者的心聲。回顧樂冠易購的轉型歷程，有幾點值得借鑒：

1. 經銷商真正的護城河，是自身構建的能力體系——精細化的運營、對成本的控制、對數據的駕馭，以及一支能打硬仗的團隊。品牌會變遷，渠道會變革，唯有自身的能力才是穿越周期的根本。

2. 改革必然帶來陣痛，所有對外的轉型，都必須以對內的革命為前提，先安內，才能攘外。

3. B2b轉型，務實優先。不存在完美的系統，也不存在完美的開局。邏輯先行，工具為輔，才是正解。

沒有夕陽的生意，只有夕陽的模式。當舊的路徑逐漸失效，最大的風險不是轉型的失敗，而是固步自封。

他們的實踐，為所有仍在迷茫中摸索的同行點亮了一盞燈：路雖遠，行則將至；事雖難，做則必成。