搶“鮮”大戰，光明乳業還能“戰”否？

作者 蕭田

美編 漁夫

主編 謝浩

“每天一瓶奶，強壯中國人”，這句曾被用來鼓勵國人飲用常溫奶的口號，如今似乎被越來越重視健康的國人“嫌棄”了。

常溫奶退潮，低溫鮮奶上位，正在成為乳制品行業的新共識。

交銀國際預測：2022至2027年，中國低溫鮮奶市場將以12%的復合年增長率狂奔；歐睿數據更指出，發達國家低溫奶消費占比超90%，而中國目前還不到20%。

這意味著什么？一個尚未被巨頭徹底瓜分的巨大增量市場。

按理說，這是屬于光明乳業(600597.SH)的高光時刻——畢竟，它曾是低溫鮮奶賽道的“開山鼻祖”。

上世紀90年代末到21世紀初，光明靠著巴氏殺菌技術，在華東地區送奶入戶、建冷庫、搞冷鏈，硬生生把“鮮”字刻進了消費者心里。2002年，光明營收一度等于伊利(600887.SH)+蒙牛(02319.HK)之和，市值更是蒙牛的11倍。

但歷史沒有如果。因為對常溫奶趨勢的誤判，光明錯失全國化窗口期，眼睜睜看著伊利、蒙牛借勢崛起，自己則退守江浙滬，淪為“區域三哥”。

如今，風口再起，低溫奶重回舞臺中央。可令人唏噓的是：風來了，光明卻沒站在風口上，反而在原地打轉。

為什么是低溫奶？

低溫奶與常溫奶的本質區別，不在包裝，而在滅菌方式——一個是巴氏殺菌（保留活性營養），一個是UHT超高溫瞬時滅菌（犧牲部分營養換長保質期）。

過去幾十年，中國消費者要的是“有沒有奶喝”，常溫奶憑借無需冷鏈、保質期長、成本低，完美契合“吃飽就行”的時代需求。

但今天不一樣了。健康意識覺醒，“喝得好”成了新剛需。低溫奶的高蛋白、高活性、低加工特性，正好踩中消費升級的脈搏。

截至2024年，中國低溫鮮奶在液態奶中的滲透率約17%，整體乳制品占比僅10.4%。對比歐美90%以上的滲透率，空間巨大。

理論上，這該是光明的主場。畢竟，它是國內最早系統布局冷鏈、最早提出“鮮奶戰略”的企業。

1992年，彼時的光明從法國引入了牛奶保鮮的概念，開始建立完善的冷藏物流。

無論是4攝氏度以下的低溫生產，還是運輸環節的“門到門”設計，建立社區小冷庫…..光明依靠其超前的冷鏈物流，在華東地區送奶到家的時候，伊利、蒙牛不過是邊陲小鎮的區域品牌。

然而現實很骨感：低溫奶是乳制品四大品類中唯一沒有寡頭的賽道，光明也沒能成為那個“破局者”。

2025年三季報顯示：光明前三季度營收182.3億元，同比下滑0.99%；歸母凈利潤僅8721萬元，暴跌25.05%；第三季度更是凈虧1.3億元——這已是連續第三年營收下滑。

光明乳業業績為何會如此令人失望？

拆分財報數據來看，占公司第一大營收比重的液態奶營收的持續下滑，是最直接因素之一。今年前三季度，光明乳業液態奶營收為101.46億元，同比減少8.57%。

此外，其他乳制品、牧業產品和其他產品收入分別為61.70億元、7.07億元、10.79億元，與上年同期相比，分別同比增長9.91%、-12.49%、28.72%。

更致命的是，一直以來，上海都是光明乳業的大本營，然而，分區域來看，今年前三季度，光明乳業來自上海地區的營收為51.99億元，同比下降4.0%；來自中國其他地區的營收為73.92億元，同比下降3.6%。

“家被偷了”，不是比喻，是財報寫出來的事實。

種種跡象表明，勝利的天平并不傾向于光明乳業這邊。

一個具備先發優勢的百年品牌，為什么掉隊了？

這其中既有客觀原因，更有主觀因素。

客觀上來說，大眾消費者從“喝到奶”向“喝鮮奶”的升級背后離不開一個重要變化——產業基建的完善。

過去，低溫奶所需的“產業基建”一直拖后腿——2010年前全國冷藏車不足10萬輛，“最后一公里”配送缺失，低溫奶連“送得出、存得住”都做不到，根本無法與常溫奶競爭。

在“產業基建”完善方面，有兩個節點尤為重要：2010年生鮮電商崛起，京東生鮮、天貓超市催生冷鏈“最后一公里”需求，冷藏車、前置倉走進社區，低溫奶可直達消費者；2015年O2O大戰，美團、餓了么培育“30分鐘達”習慣，讓即時電商、社區團購成低溫奶重要渠道。

到了2025年，基建仍在繼續提速，根據中國物流與采購聯合會數據，2025上半年全國冷藏車銷量同比增18.19%，新能源冷藏車銷量暴漲119.61%。

換而言之，運輸冷鏈的變化讓低溫奶逐漸彌補了短板，走向更多消費者的餐桌。

尤其是區域性的乳企品牌，通常采用“本地化牧場+區域冷鏈+終端直配”的模式，既能以更低成本保障新鮮度，又能通過長期積累的“本地品牌”心智拉近與消費者的距離，形成天然的護城河。

比如，北京三元依托京津冀5個生產基地，實現“本地牧場+24小時直達”，在北京低溫奶市場拿下58.3%份額；再比如，新乳業聚焦西南區域，通過“今日鮮奶鋪”“24小時鮮牛乳”實現“牧場到終端最快24小時送達”，區域供應鏈優勢讓其在四川、云南等省份的滲透率“遙遙領先”…..

反觀光明，盡管作為低溫奶賽道的“先行者”，直到2016年才推出全國首個鮮奶品牌“優倍”，時至今日仍聚焦在上海等核心城市的“大本營”，全國化戰略總是走不出江浙滬。

光明的掉隊，還有一個深層次的原因是，光明乳業在經歷多次的管理層動蕩后，開始走向平庸和躺平，早已經沒有了當初王佳芬時代的銳氣和進取。

說起光明的崛起，就不得不提一手將光明送上龍頭位置的鐵娘子——王佳芬。在她執掌光明的15年間，光明從養牛場成為“中國乳業第一股”。

2008年，王佳芬離職。隨后，光明乳業的管理層便開始了“動蕩不安”，十幾年間，5次換帥，直到2021年才等來了現在的董事長黃黎明。

要知道，頻繁換帥，使得企業戰略前行方向搖擺不定，經營策略頻繁改動，這無疑是致命的。更重要的是，在光明乳業受高管頻繁更換拖累的時候，競爭對手并沒有停下前進的步伐。

一個例子是，作為曾經與伊利、蒙牛不相上下的國內老牌乳制品企業，光明乳業至今都尚未打造出具備高辨識度的熱門單品。

唯一的高光是2009年郭本恒推出的“莫斯利安”，主導光明展開錯位競爭，在常溫奶市場開始側翼突圍之戰。但莫斯利安的成功并沒有延續下來，反而逐漸淪落成了邊緣產品。

東北證券報告顯示，莫斯利安零售額從最高時的約80億元下降至2019年的50.6億元，市占率從2014年的11.7%下降至2019年的3.4%。如今，光明乳業已經干脆就不公布莫斯利安的銷量了。

值得一提的是，2021年，我國乳制品市場份額前三的公司分別為伊利、蒙牛與光明，市占率分別為23%、20%與6%。光明已經無法望草原雙雄的項背了。

作為29年的乳業老兵，黃黎明在接任光明掌門之時躊躇滿志，在過去幾年幾乎每年都提出了營收和利潤的目標，但不出意外，一個都沒有實現。

更反常的是，在去年整個在業績下滑的壓力下，光明乳業全員降薪，但董監高們卻逆勢加薪。

毫無疑問，如今的光明狼性明顯不足，也缺乏突圍的底氣。

答案很殘酷：機會有，但窗口正在關閉。

當前乳制品行業正經歷一場深度洗牌。原奶價格連續40個月下跌，已回到2011年水平，上游牧場大面積虧損，倒奶、淘汰奶牛成常態。整個產業鏈都在承壓。

在這種背景下，低溫鮮奶不再是“第二曲線”，而是生死線。

新乳業董事長席剛曾指出，在乳品市場趨于飽和的當下，“替代性選擇”和“結構性機會”是為數不多的增長方向，而低溫鮮奶正是其中之一。

更重要的是，作為常溫奶領域的絕對霸主，伊利、蒙牛顯然不愿錯失低溫奶的增長紅利——

伊利依托“金典”這一成熟高端常溫奶品牌，延伸推出金典鮮牛奶，同時布局GAP鮮牛奶主打“品質認證”，借既有品牌認知度快速降低消費者接受門檻；蒙牛則單獨打造“每日鮮語”專屬低溫品牌，聚焦“高鈣”“活性蛋白”賣點鎖定中高端市場。

留給光明的不是一條好走的路，但也正是因為這條路，給光明帶來了唯一能夠絕地翻盤的機會。

不過，光明嘴上喊著“鮮戰略”，行動卻飄忽不定。2023年上半年推了30款新品，跨界聯名玩得飛起：太極藿香雪糕、英雄聯盟酸奶、樂樂茶奶茶……看似熱鬧，實則散焦。

真正值得抄的作業，其實是新乳業。

這家同樣出身區域的乳企，十幾年死磕“鮮”字，堅持“鮮立方戰略”和以“鮮價值”為核心的產品策略——聚焦低溫鮮奶與低溫特色酸奶兩大主導品類，瞄準不同消費者痛點。

圍繞低溫賽道，新乳業(002946.SZ)打造了“以鮮為美”的多元化產品矩陣：

低溫鮮奶方面，先后推出“24小時”系列、“朝日唯品”、“今日鮮奶鋪”、“A2β鮮牛奶”等產品；低溫酸奶方面，新乳業圍繞健康細分需求，推出“活潤”系列、“初心”系列等創新產品。

和光明一樣，新乳業同樣有著全國化的野心。

十幾年來，新乳業通過不斷跑馬圈地，先后在全國掀起“兩輪收購潮”，在全國范圍內并購、整合各類地方乳制品企業，劍指全國市場。

如今，新乳業講的“鮮”故事開始奏效。

2025年1-9月，新乳業實現營業收入84.34億元，同比增長3.49%；歸母凈利潤6.23億元，同比增長31.48%。

其中，2025年第三季度，新乳業營收保持穩健的增長勢頭，同比增長4.42%；歸母凈利潤仍保持快速增長態勢，同比增長27.67%。

鮮明的對比之下，光明乳業手握百年品牌、先發優勢、冷鏈基因，卻在最關鍵的十年里，把一手好牌打得稀爛。

它錯過的不是一次風口，而是對時代變化的敬畏與反應速度。

低溫奶的戰爭，拼的不是誰最早入場，而是誰更能持續投入、精準卡位、高效執行。伊利、蒙牛在補課，新乳業在突圍，而光明還在為“要不要全國化”“要不要砍掉老產品”糾結。

留給它的，或許只剩最后一問：當所有人都在搶“鮮”，你還能靠“舊”活下去嗎？

光明不缺歷史，缺的是未來。