逆境創新的本質：不是另起爐灶，而是能力“復用”

好的企業戰略，其精髓在于：始終緊扣自身核心競爭力，源于既有市場，而絕不囿于既有市場。 它要求企業既有深刻的自知之明，也有打破界限的遠見與勇氣。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

物極必反，盛極必衰。任何行業發展到一定極限，都會朝相反的方向去發展。在萊克電氣董事長倪祖根看來，做企業必須居安思危，未雨綢繆，不斷與時俱進。只有這樣，企業才能長久保持繁榮，立于不敗之地。

眾所周知，中國改革開放40年，經濟增長主要靠出口、投資、消費三駕馬車拉動。但出口不可能始終如一地持續高速增長。特別是當全球需要的增量減緩時，消費品業務很容易陷入增長的瓶頸。

作為小家電出口佼佼者的萊克，在2018年之后自然也不能獨善其身。所以，除了將現有主業進行高端化升級之外，還必須與時俱進，探索新的發展空間。事實上，整個中國企業，在這個階段都面臨著“逆境創新”的考驗。

放眼世界，當時正在涌現出從單一產品、單一服務，走向產品和服務生態化的優秀經營模式。“蘋果”有智能手機、個人穿戴手表耳機、內容等。“迪士尼”有主題公園、影視、米老鼠授權lP商品等；“谷歌”有搜索、地圖、云服務、無人駕駛、智能眼鏡、廣告等；“LⅤ集團”有路易威登、迪奧、芬迪、寶格麗、Tiffany、軒尼詩等；“維珍”有航空、旅游、酒店、可樂飲料、電信、游戲、金融服務等。

“如果萊克也跳出家電的圈子，會不會是一片更大的市場？”受到啟發的倪祖根大膽思索著。

就在2018年，萊克的精密機械廠與美國的一家知名汽車零部件供應商達成了汽車零部件的業務合作。這也是萊克在家電行業之外的汽車行業達成的第一筆零部件業務。這便更加證明了倪祖根的想法，進而促使他將目光瞄準了比家電產業更為龐大、市場更廣闊且勢頭正勁的新能源汽車產業。

其實早在2007年，萊克電氣就已經進入汽車電機業務，為福特、豐田、尼桑、馬自達等知名傳統油車品牌提供暖風機和冷凝器電機，但還只是電機。與此同時，在圍繞核心零部件進行垂直整合時，萊克也已經培育了成熟的精密鋁合金成型與加工、高速數碼電機、精密模具、電池包等業務，但那時只服務于家電行業。而這些業務，其實在新能源汽車，乃至在太陽能產業中也是急需的產品。

一方面是到新產業里干老本行，一方面是在老產業里長新本事，那么再結合一下：闖闖新產業里的新本事，如何？明明擁有技術積累的萊克，若不能或不敢在其中分一杯羹，難免有“入寶山而空回”的遺憾，這可不是萊克的氣質。

于是，從2018年之后，萊克電氣及時調整發展戰略方向，開始在智能家電、電動工具的零部件業務基礎上果斷向勢頭正勁的新能源汽車、太陽能的零部件產業進軍。2022年，汽車核心零部件業務銷售便實現了翻番增長，占比達到公司整體營收的三成，成為萊克電氣繼家電ODM、自主品牌之后的又一增長極業務。

在此基礎上，萊克提出了業務多元化、生態化協同發展的戰略，把多年來培育出來的零部件業務作為重要的發展產業，提出了以客戶為中心，面向國內、國外兩個市場，構建國內及國外雙循環制造體系；重點發展自主品牌、ODM/OEM貼牌出口和汽車及新能源等零部件B2B三大業務，推動產業鏈協同發展。

由此，增速放緩的困境得以成功突破，萊克在新的賽道上跑出了新的動力和速度。

萊克電氣就好比是大海中的一艘航船，如果說在電機核心優勢基礎上延伸到園林工具、廚電的同心多元化，是一種激流勇進，那么跳出小家電的圈子，則是“見風使舵”，駛入了一片更廣闊的新大洋。

故事的哲理：

跨界和多元化的區別在哪里？區別在于，多元化只是基于市場潛力的機會判斷而選擇跨行業進軍，而跨界是首先基于自身核心競爭力的底蘊判斷從而進入更能充分釋放自身核心優勢的行業空間。因此，多元化是觀外的，而跨界首先是觀己，然后再觀外的。

那么跨界和專業化又區別在哪里？兩者都是基于對自身核心競爭力有深刻認知，但專業化是基于自身核心競爭力仍存在較大提升空間，或已有市場仍存在較大成長空間的聚焦選擇。而跨界則是前者空間有限，但后者的外面反而擁有較大空間的騰挪選擇。

好的文學作品被總結為：緊扣人性，源于生活，又高于生活。而好的企業戰略也可以總結為：緊扣核心競爭力，源于既有市場，而不囿于既有市場。（楊光）