壽司郎的啟示：日均翻臺(tái)8次，效率機(jī)器是如何煉成的？

在國(guó)內(nèi)消費(fèi)降級(jí)、餐飲增長(zhǎng)放緩的當(dāng)下，中國(guó)一線城市的商場(chǎng)里涌現(xiàn)出了新的餐廳排隊(duì)王 —— 來(lái)自日本的連鎖餐飲品牌、主打回轉(zhuǎn)壽司的壽司郎。

從北京到廣州，從深圳到香港，高峰期想吃上一頓壽司郎，至少要排隊(duì)兩小時(shí)，扎堆等座的門(mén)店在商場(chǎng)里格外引人注目。

在人氣火爆的同時(shí)，壽司郎的業(yè)績(jī)也是非常亮眼。憑借在中國(guó)市場(chǎng)的順利擴(kuò)張，壽司郎的母公司FOOD & LIFE 股價(jià)已達(dá)到兩年前的 2.7 倍，濱壽司的母公司泉膳控股股價(jià)相比 2021 年也上漲了 3 倍多。

盤(pán)點(diǎn)這些當(dāng)前在中國(guó)極具人氣的日本餐飲品牌，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們都誕生于日本 “失去的三十年”。

1990 年起，日本迅速進(jìn)入通貨緊縮、存量競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，這一時(shí)期高失業(yè)率讓日本民眾消費(fèi)趨于謹(jǐn)慎，進(jìn)而迫使餐飲企業(yè)不得不通過(guò)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)吸引顧客。

為了生存，F(xiàn)OOD & LIFE、泉膳控股、薩莉亞等公司開(kāi)啟了降本增效的極限求生，最終成功穿越周期，成為日本餐飲行業(yè)的領(lǐng)軍者。

本期內(nèi)容來(lái)自啟承資本東子和硅谷101共同錄制的播客。我們不僅詳細(xì)拆解了壽司郎及回轉(zhuǎn)壽司的商業(yè)模式，還回溯日本餐飲近30年的演進(jìn)，以及中國(guó)餐飲出海日本的新氣象。希望能夠?qū)δ阌兴鶈l(fā)。

以下是播客內(nèi)容的精華部分（經(jīng)編輯）：

流水線工廠式效率是回轉(zhuǎn)壽司非常獨(dú)特的發(fā)展路徑。

餐飲行業(yè)其實(shí)包含三個(gè)環(huán)節(jié)：服務(wù)、零售和生產(chǎn)，它既是制造業(yè)，也是零售業(yè)，還是服務(wù)業(yè)。

而壽司郎這類(lèi)品牌，是把“生產(chǎn)制造”前置化了——壽司這個(gè)品類(lèi)本身制作難度不算高，所以它們能跳脫出傳統(tǒng)餐飲的邏輯，用制造業(yè)的思維，去降低服務(wù)和零售環(huán)節(jié)的不確定性，重新構(gòu)建了整個(gè)流程。

從經(jīng)營(yíng)角度看，對(duì)餐飲從業(yè)者來(lái)說(shuō)回轉(zhuǎn)壽司并不是一個(gè)好選擇，因?yàn)槌跗谕度氤杀竞芨摺?/strong>在日本，一家回轉(zhuǎn)壽司店的平均投入大概1000-1500萬(wàn)元人民幣，有些甚至能達(dá)到2000萬(wàn)元，回本周期大約5-6年。

同時(shí)在商業(yè)模式上，日本回轉(zhuǎn)壽司的毛利不高，人工成本很高，日本回轉(zhuǎn)壽司能存活下來(lái)靠的是運(yùn)營(yíng)效率，單店銷(xiāo)量高，走薄利多銷(xiāo)的路線。

回轉(zhuǎn)壽司業(yè)態(tài)在中國(guó)的成功，有一定的偶然性。

在商業(yè)模式上，回轉(zhuǎn)模式在中國(guó)和日本其實(shí)有所不同，中國(guó)的工資水平相對(duì)較低，客單價(jià)反而比日本更高，這就拉高了它的盈利能力，實(shí)現(xiàn)多利多銷(xiāo)，其讓商業(yè)模式更具優(yōu)勢(shì)。

同時(shí)從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)上能明顯看出來(lái)壽司郎和濱壽司真正火爆是在2024年年初左右，結(jié)合時(shí)代背景，2024年是商場(chǎng)壓力最大的一年，商場(chǎng)人流在下降，用戶消費(fèi)也更謹(jǐn)慎，錢(qián)包縮窄的感覺(jué)很明顯。也正是在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，回轉(zhuǎn)壽司的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)被凸顯了出來(lái)。

從口味上看，壽司郎和日本的旋轉(zhuǎn)壽司差不多，但菜單非常本土化，有很多適配中國(guó)用戶的菜品，澆頭特別豐富，會(huì)在傳統(tǒng)壽司上加很多奶酪之類(lèi)的配料。

從客單價(jià)來(lái)看，壽司郎和商圈常見(jiàn)餐飲品牌相比其實(shí)并不便宜，換句話說(shuō)壽司郎的爆火其實(shí)是反消費(fèi)降級(jí)直覺(jué)的，它的成功更多的來(lái)源于在用戶端的高價(jià)值感和經(jīng)營(yíng)端的極致效率之間找到的平衡。

一方面，壽司郎占了高端品類(lèi)的平價(jià)優(yōu)勢(shì)。壽司在中國(guó)消費(fèi)者心智里天然是高價(jià)值、高價(jià)格的代名詞：在消費(fèi)者認(rèn)知里，魚(yú)本身就貴，過(guò)去二十年高端日料形象又在各個(gè)城市扎了根，板前壽司人均三五百幾乎是共識(shí)。

但長(zhǎng)期以來(lái)，這中間缺了一檔高端日料的平價(jià)解決方案。壽司郎、濱壽司正好填上了這個(gè)空白。

另一方面，它又是一家極度講求效率的工廠。

以投資視角看，不管是初始投入還是回本周期，回轉(zhuǎn)壽司這門(mén)生意其實(shí)并不輕，但壽司郎靠遠(yuǎn)超一般餐飲業(yè)態(tài)的翻臺(tái)率，把重資產(chǎn)的回轉(zhuǎn)壽司做成“快回本”的好生意，背后支撐它的，是把工廠搬到門(mén)店的運(yùn)營(yíng)邏輯：

壽司本身制作難度不高，可以高度標(biāo)準(zhǔn)化，門(mén)店則被設(shè)計(jì)成一條高效率的流水線，客人坐上座位，就相當(dāng)于站到了生產(chǎn)線末端，只負(fù)責(zé)吃完和結(jié)賬。

因而，對(duì)于回轉(zhuǎn)壽司而言，效率提升是關(guān)鍵，而核心就是做到“效率更高、用人更少、損耗更少”。

具體說(shuō)來(lái)，回轉(zhuǎn)壽司是一類(lèi)食材成本占比高達(dá)四五十的單品，所以降低成本在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中顯得格外重要。效率提升和損耗降低就是回轉(zhuǎn)壽司改變成本變量最大的兩個(gè)環(huán)節(jié)，而這背后都依賴時(shí)代的科技實(shí)現(xiàn)。

就回轉(zhuǎn)壽司的發(fā)展歷史來(lái)看，它從1.0到4.0大致分了幾個(gè)階段：

1.0階段：實(shí)現(xiàn)價(jià)格的透明化，上個(gè)世紀(jì)60年代，日本壽司餐廳菜單上大多寫(xiě)著“時(shí)價(jià)”，用戶很難預(yù)判消費(fèi)。后來(lái)有些餐飲老板覺(jué)得這樣不利于用戶消費(fèi)，就提出“按一年的食材均價(jià)定價(jià)”的方法，通過(guò)透明價(jià)格吸引客流。

2.0階段：回轉(zhuǎn)壽司開(kāi)始普及。早期的回轉(zhuǎn)壽司比較樸素，兩三個(gè)師傅在柜臺(tái)后握壽司，店里大概五六十個(gè)座位，軌道繞柜臺(tái)一圈，師傅握好壽司就放在軌道上，用戶坐在柜臺(tái)邊自取。

3.0階段：出現(xiàn)了現(xiàn)在市面上常見(jiàn)的的回轉(zhuǎn)壽司。到了90年代之后軌道從一圈變成了M型，門(mén)店可能有五六百平米，能容納150個(gè)左右的座位，提供4人的卡座，握壽司的師傅可以只在后臺(tái)作業(yè)，不用出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。

4.0版本：壽司郎模式的回轉(zhuǎn)壽司出現(xiàn)。大概2010年左右出現(xiàn)，會(huì)用各種技術(shù)和娛樂(lè)性，雙向去提升價(jià)值感和效率。

比如從99年出現(xiàn)了自動(dòng)結(jié)賬系統(tǒng)；01年出現(xiàn)了鮮度管理系統(tǒng)，每一個(gè)壽司轉(zhuǎn)350米的時(shí)候就自動(dòng)扔掉；05年出現(xiàn)觸摸屏，消費(fèi)者點(diǎn)單更快的同時(shí)也不用再聯(lián)系服務(wù)員；07年出現(xiàn)了特級(jí)軌道，消費(fèi)者點(diǎn)什么后廚就送什么，這也是近十年發(fā)生的一個(gè)很大變化——回轉(zhuǎn)壽司不回轉(zhuǎn)了。

這個(gè)時(shí)候還通過(guò)RFID實(shí)現(xiàn)了單品管理，店員能知道每個(gè)時(shí)間點(diǎn)有多少個(gè)人點(diǎn)了什么樣的單品，從而實(shí)現(xiàn)了整個(gè)損耗率的下降以及需求的預(yù)測(cè)，到了2010年之后，又出現(xiàn)了盤(pán)子筷子的自動(dòng)清潔等一系列系統(tǒng)。

餐廳的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是翻臺(tái)率，一天能接待多少客人直接決定營(yíng)收。以前影響翻臺(tái)率的因素很多：點(diǎn)單后上菜慢、在回轉(zhuǎn)軌道上找不到想吃的、叫服務(wù)員沒(méi)人回應(yīng)，這些都會(huì)造成時(shí)間損耗。

而現(xiàn)在的設(shè)計(jì)，就是通過(guò)技術(shù)降低這些不確定性，減少時(shí)間浪費(fèi)。也正因?yàn)樾蕵O高，消費(fèi)者才會(huì)有被強(qiáng)制投喂的感覺(jué)，這反而凸顯了它的效率優(yōu)勢(shì)。

回轉(zhuǎn)壽司的迭代還體現(xiàn)在損耗率上。回轉(zhuǎn)壽司早年的損耗率很高，90年代大概在13%左右。因?yàn)椴淮_定消費(fèi)者什么時(shí)候來(lái)、吃多少、吃什么，只能不停制作并放在軌道上，鮮食類(lèi)容易變色不新鮮，所以很多要扔掉。

但近20年里隨著技術(shù)的發(fā)展，消費(fèi)者需求預(yù)測(cè)和定制化服務(wù)讓餐廳不用提前過(guò)多備餐、解凍過(guò)多食材，損耗率大幅下降，現(xiàn)在頭部品牌的損耗率已經(jīng)降到1%左右。

“日本失去的三十年”里，日本一直處于持續(xù)螺旋式的通縮狀態(tài)。這種背景下，大眾在餐飲上的預(yù)算不斷縮減，整個(gè)餐飲行業(yè)會(huì)逐漸收縮。

日本這30年來(lái)很多領(lǐng)域的創(chuàng)新都是圍繞著垂直供給實(shí)現(xiàn)的，包括優(yōu)衣庫(kù)、大創(chuàng)、無(wú)印良品等，雖然表面上有差異，但是公司都是以垂直供給作為實(shí)現(xiàn)性價(jià)比的方式，自己掌控供應(yīng)鏈，通過(guò)減少中間的環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)低價(jià)。

例如，薩莉亞最大的特點(diǎn)是門(mén)店優(yōu)化和供應(yīng)鏈優(yōu)化同時(shí)進(jìn)行。

在門(mén)店優(yōu)化方面，以薩莉亞的意大利面為例，這一品類(lèi)經(jīng)歷了從干面烹飪到冷凍面煮制作，再到現(xiàn)在拆袋就能熱的迭代，烹飪流程更加簡(jiǎn)單，隨著這個(gè)變化，廚房的面積也越來(lái)越小、出餐越來(lái)越快。所以整體廚房的面積和效率和操作難度都在下降。

在供應(yīng)鏈優(yōu)化方面，薩莉亞通過(guò)垂直供給來(lái)實(shí)現(xiàn)性價(jià)比。因?yàn)槿毡巨r(nóng)業(yè)從上游農(nóng)業(yè)合作社以及經(jīng)銷(xiāo)商到農(nóng)民，中間環(huán)環(huán)相扣，這就帶來(lái)了兩個(gè)問(wèn)題：菜不新鮮、價(jià)格過(guò)高。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，薩莉亞在生菜這類(lèi)用戶感知度高的核心單品上做了垂直供給。日本的蔬菜本身價(jià)格不低，而新鮮生菜的口感差異很明顯，日本人對(duì)沙拉口感又比較敏感。薩莉亞能讓這類(lèi)核心單品保持低價(jià)且高品質(zhì)，用戶會(huì)產(chǎn)生更進(jìn)一步的信賴感。

“降本增效”的核心在于“增效”，而不是簡(jiǎn)單地“降本”。

在日本，能穿越這三十年的企業(yè)，其實(shí)并不是靠“省錢(qián)”省出來(lái)的，核心是把消費(fèi)者認(rèn)為有價(jià)值的點(diǎn)做得非常透徹，比如當(dāng)大家都為了降本增效使用預(yù)制菜，甚至上游供應(yīng)商都采用類(lèi)似方案時(shí)，企業(yè)在控成本的過(guò)程中，還能找到一些獨(dú)屬于自己、且讓用戶覺(jué)得有價(jià)值的點(diǎn)——“現(xiàn)制”就是其中之一。

人們對(duì)煙火氣、定制化服務(wù)的需求，可能集中在一些體驗(yàn)亮點(diǎn)上，比如限定產(chǎn)品、現(xiàn)場(chǎng)制作、互動(dòng)環(huán)節(jié)等等。

商家很巧妙地把這些體驗(yàn)峰值融入到商業(yè)模式里，一方面提升了用戶體驗(yàn)，另一方面背后依然能推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化改良。就像回轉(zhuǎn)壽司送到面前時(shí)，顧客會(huì)覺(jué)得是專門(mén)為自己準(zhǔn)備的。核心在于它擅長(zhǎng)“表演”。

兼顧標(biāo)準(zhǔn)化和表演現(xiàn)制，這是一門(mén)技術(shù)活兒。

比如丸龜制面。這家主營(yíng)烏冬面的日本餐飲品牌保留了烏冬現(xiàn)制的過(guò)程，師傅會(huì)提前準(zhǔn)備好面團(tuán)，現(xiàn)場(chǎng)切、現(xiàn)場(chǎng)煮，一方面給用戶營(yíng)造現(xiàn)制的幻覺(jué)，當(dāng)廚師一直在忙碌，用戶就會(huì)覺(jué)得是現(xiàn)做的。

另一方面根據(jù)美味感知順序理論，對(duì)吃飯而言氣味和視覺(jué)可能比味覺(jué)更重要。因此這種門(mén)店里一直保留煙火氣，而且是開(kāi)放式廚房的模式往往更受歡迎。

從商業(yè)角度來(lái)看，丸龜制面的經(jīng)濟(jì)模型也很優(yōu)秀。

一方面毛利率高：核心原材料只有面粉，毛利率能達(dá)到百分之六七十，基礎(chǔ)款甚至可能達(dá)90%。

另一方面是效率高：丸龜制面最核心的指標(biāo)是“用戶進(jìn)店點(diǎn)單后多久能拿到面”，柜臺(tái)式的流水線的門(mén)店設(shè)計(jì)讓顧客從點(diǎn)餐到取面在20秒內(nèi)完成，外加日本人吃烏冬面速度快，所以門(mén)店在高峰期的吞吐量非常大。

一個(gè)100平米左右的店，高峰期30分鐘能夠過(guò)100個(gè)人，這一模式也給了消費(fèi)者留下了“只要在排隊(duì)，肯定能吃上面“的認(rèn)知。

烏冬面就像樂(lè)高一樣，是拼裝式的，但是保留現(xiàn)場(chǎng)制作環(huán)節(jié)會(huì)讓消費(fèi)者并不覺(jué)得它是拼裝的，回轉(zhuǎn)壽司更是如此。所以就算是通縮、消費(fèi)降級(jí)，大家也不只是看性價(jià)比，還是需要一些體驗(yàn)感。

餐飲連鎖化發(fā)展過(guò)程中，必然要找高效率的解決方案，所以很多產(chǎn)品最后都會(huì)形成拼裝式的商業(yè)模式。但在拼裝式的基礎(chǔ)上，怎么給用戶交付更好的體驗(yàn)，就是不同品牌之間的差異化所在。

三十年來(lái)日本一直在搞降本增效，但“降本增效”對(duì)日本而言其實(shí)非常負(fù)面的。不斷壓縮社會(huì)利潤(rùn)率，壓榨上游供應(yīng)商、壓榨勞動(dòng)者，這導(dǎo)致日本社會(huì)進(jìn)入了通縮，最后壓榨的其實(shí)是日本整個(gè)90年代開(kāi)始找工作的人。

直到現(xiàn)在，這兩代人都沒(méi)漲過(guò)工資，生活也缺乏有安全感，而安全感的缺失也會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)造力不足。

這是日本“失去的30年”最大的問(wèn)題：社會(huì)最重要的環(huán)節(jié)沒(méi)有放在創(chuàng)新上，而是放在了怎么省錢(qián)上。省錢(qián)帶來(lái)的負(fù)面影響是長(zhǎng)期且持續(xù)的，甚至影響了兩代人。

所以在討論日本過(guò)去的時(shí)候并不能盲目對(duì)標(biāo)，降本增效可能不是唯一的答案。

客觀來(lái)看，中國(guó)和日本的餐飲行業(yè)差異非常大，所以日本餐飲經(jīng)驗(yàn)對(duì)中國(guó)來(lái)說(shuō)借鑒性并不高，在學(xué)習(xí)日本餐飲的時(shí)候更不能刻舟求劍。

日本的模式植根于日本的土壤，想從日本的經(jīng)驗(yàn)里找到中國(guó)市場(chǎng)的確定性，得先考慮兩個(gè)國(guó)家的前提條件有什么不同。

比如菜系差異就很大：日本菜更適合預(yù)制，冷食多；而中國(guó)菜很多是現(xiàn)炒。

再比如供應(yīng)鏈差異，日本很多企業(yè)為了降低生產(chǎn)成本采用垂直供應(yīng)鏈，但中國(guó)的供給非常豐富，一個(gè)食材的產(chǎn)地會(huì)持續(xù)變化，所以國(guó)內(nèi)如果不是類(lèi)似蜜雪冰城的檸檬那樣的大用量需求，企業(yè)完全沒(méi)必要高成本專門(mén)打造專屬供應(yīng)鏈，讓上游在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中博弈，反而更有優(yōu)勢(shì)；此外人工差異也特別大。

日本的人工很貴，同時(shí)有很多兼職，比如一家壽司郎在日本人工成本占比在20%~25%之間。而中國(guó)大部分餐飲的人工成本占比基本是這個(gè)數(shù)的一半。

對(duì)當(dāng)下的餐飲品牌而言，創(chuàng)始人在思考創(chuàng)新時(shí)不能把創(chuàng)新的責(zé)任推給別人，當(dāng)所有人都想著“抄作業(yè)”，就會(huì)陷入彼此抄襲，最后沒(méi)人能拿到最好的結(jié)果的囚徒困境，對(duì)于國(guó)內(nèi)商家而言，“服務(wù)眼前的中國(guó)用戶“的心態(tài)要擺正。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，日本最值得借鑒的點(diǎn)其實(shí)是“表演”。雖然不同菜系的適配性不一樣，但這種“表演意識(shí)”是可以借鑒的。

日本餐飲看似都是預(yù)制菜，但依然能保留煙火氣，如何在標(biāo)準(zhǔn)化供給的基礎(chǔ)上，給用戶帶來(lái)獨(dú)特體驗(yàn)，把體驗(yàn)峰值或賣(mài)點(diǎn)放在關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是日本餐飲關(guān)于平衡的智慧，而能把這種平衡做好的商家，才能有更大的附加價(jià)值和市場(chǎng)空間。

在日本，真正能長(zhǎng)期成功的餐飲企業(yè)往往具備一個(gè)共同特質(zhì)：“會(huì)表演”。

中餐要進(jìn)入日本，也需要這種“表演式”商業(yè)模式——供應(yīng)鏈簡(jiǎn)單、門(mén)店體驗(yàn)好，還能讓用戶負(fù)擔(dān)得起。今天越來(lái)越多進(jìn)入日本市場(chǎng)的中國(guó)餐飲品牌，也在不同維度上體現(xiàn)了這種能力。

不過(guò)，除了“會(huì)表演”，很多餐飲品牌能成功在日本落地，還有更深層的結(jié)構(gòu)性原因。以楊國(guó)福和 M Stand 為例：

楊國(guó)福其實(shí)沒(méi)有刻意的“表演”，而是趕上了風(fēng)口。

按照餐飲界規(guī)律：經(jīng)濟(jì)不好時(shí)，重口味的商品賣(mài)得更好；經(jīng)濟(jì)好時(shí)，清淡口味更受歡迎。

日本表面上經(jīng)濟(jì)有所復(fù)蘇，但年輕人的收入沒(méi)怎么增長(zhǎng)，在市面上能提供強(qiáng)烈味覺(jué)刺激的選擇很有限，楊國(guó)福的麻辣燙正好切入了這個(gè)市場(chǎng)，面向普通收入階層，提供了咖喱等餐品給不了的味覺(jué)刺激，同時(shí)又沒(méi)那么多碳水、不油膩，給消費(fèi)者一種健康的感覺(jué)。

而M Stand在日本的優(yōu)勢(shì)是“沒(méi)有包袱”。日本人對(duì)咖啡的執(zhí)念很重，執(zhí)著于烘焙深度、豆子產(chǎn)地，越往原料上卷；但在中國(guó)市場(chǎng)，咖啡是外來(lái)品，消費(fèi)者的需求不是“更好喝的黑咖啡”，而是“飲品化的咖啡”。

這種咖啡飲品化的趨勢(shì)，日本人沒(méi)經(jīng)歷過(guò)。

M Stand把這種沒(méi)有包袱的中國(guó)飲品化咖啡帶到日本，比如抹茶生椰拿鐵這類(lèi)口味，在日本本土是沒(méi)有的，也是日本內(nèi)生市場(chǎng)很難出現(xiàn)的創(chuàng)新，所以這對(duì)日本市場(chǎng)而言相當(dāng)于一種新的咖啡文化進(jìn)入。

日本老齡化嚴(yán)重，人群結(jié)構(gòu)決定了他們更傾向于線性創(chuàng)新，而非突破性創(chuàng)新。這些出海日本的中國(guó)餐飲，能給日本同行最大的啟示是讓日本企業(yè)放下包袱和執(zhí)念。

當(dāng)代日本企業(yè)和日本人的特點(diǎn)，就是對(duì)事物有固定認(rèn)知，但很多品類(lèi)在不同國(guó)家都會(huì)演變出不同形態(tài)，海外企業(yè)進(jìn)入日本，也是在讓日本企業(yè)放下固有認(rèn)知，擁抱新的可能性。

在當(dāng)下，我們給中國(guó)餐飲企業(yè)出海日本有兩個(gè)建議。

第一，日本餐飲的回報(bào)率更低、回收周期更長(zhǎng)，部分日本頭部餐飲企業(yè)凈利潤(rùn)率也不超過(guò)5%。對(duì)于想要進(jìn)入日本市場(chǎng)的中國(guó)創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，要做好預(yù)期管理：早期可能會(huì)遇到困難，但長(zhǎng)期能獲得更穩(wěn)定的回報(bào)。

日本市場(chǎng)的優(yōu)點(diǎn)是“穩(wěn)”，對(duì)于餐飲品牌來(lái)說(shuō)，只要在日本市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，一家店能穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)10年。從長(zhǎng)期來(lái)看，新業(yè)態(tài)、新品牌、新口味在日本過(guò)氣速度慢，同時(shí)日本市場(chǎng)接受新品牌的門(mén)檻高，相應(yīng)的用戶忠誠(chéng)度也高，而且社會(huì)環(huán)境、租約等都比較穩(wěn)定，不會(huì)出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)，所以單店的價(jià)值更高。

第二，關(guān)鍵問(wèn)題上盡量親力親為，不要外包。很多創(chuàng)始人會(huì)期待靠信息差獲利，但語(yǔ)言不通可能會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)始人拿到的反饋是被包裝過(guò)的而非真實(shí)情況，這種信息差很危險(xiǎn)。因此親力親為地去理解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和用戶至關(guān)重要。

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