超八成的零售企業不賺錢，線下零售走到盡頭了？

作者丨趙勝男

校審丨汪海排版丨劉珍

近年來，線下零售業面臨挑戰已成共識。坐等客來的模式難以為繼，關店調整、業務轉型的消息不絕于耳。

時至年末，各家零售企業這一年的業績究竟如何？筆者梳理了24家零售上市公司的前三季度財報。結果不容樂觀：其中僅2家企業實現營收與利潤雙增長；若對比2024年同期，實現連續增長的企業更是僅有1家。

僅2家企業雙增，客流去哪了？

對比2025年與2024年的數據，在24家主要上市零售企業中，18家企業營收同比下滑，19家企業利潤萎縮。這種規模的集體退潮，是整個行業的震蕩。

線下的傳統零售企業為何發展如此艱難？

我們的時間和錢包正在流向不同的新戰場！

一方面是線上。

2025年，即時零售戰場已從單純的價格補貼升級為技術、生態與履約能力的綜合較量。美團推出“美團閃購”堅守其配送網絡優勢，阿里整合餓了么與淘寶閃購，試圖打通“遠場電商”與“近場服務”的閉環；京東則憑借“秒送”服務在部分區域實現最快9分鐘送達。

這場大戰的背后，是消費者對“快”的認知被徹底刷新——“分鐘級履約”正成為標配，預計2025年即時零售規模將達1.4萬億元，未來五年復合增速高達25%。

根據星圖數據報告，2025年“雙11”購物節，即時零售銷售額為670億元，同比增長138.4%，增速遠超綜合電商。

雖然綜合電商的增速不如即時零售，但基本盤仍在，今年雙十一綜合電商銷售總額為16191億元，同比增長12.3%。用戶增長減緩，平臺之間的存量爭奪更加激烈。

淘寶天貓將2025年“雙十一”定位為“首個AI全面落地的大促”，通過AI優化搜索與推薦精度；京東則持續強化其供應鏈優勢，AI大模型在超1800個場景中應用。

另一方面，線下新型業態也毫不示弱。（備注：本文統計的24家企業均為上市零售企業，目前大部分的新型業態還未上市，所以未納入統計表格。）

以品質圈粉的山姆會員店，2024年銷售額逼近千億。本土效仿其模式的會員店也嶄露頭角，例如武商集團推出的“WS江豚會員店”便是對標山姆的產物。它結合本土需求進行的創新，甚至讓部分商品創造了“4小時補貨6次”的火爆場景。

本土新零售的代表盒馬，則開創了另一種路徑。以生鮮為核心，深度融合線上線下的體驗，提供“半小時達”的即時配送服務。截至2025年10月，兩大主力業態（盒馬鮮生+超盒算NB）門店總數已超700家，2025財年（2024年4月-2025年3月）GMV超750億元，實現全年盈利。

這些業態無一不在持續分流傳統零售的客流，但并不意味著整個行業已失去希望。在行業整體承壓的2025年前三季度，24家代表性企業中仍有4家實現了利潤增長，更有2家企業頂住壓力，實現了營收與利潤的逆勢雙增。

實現業績增長的企業，做對了什么？

• 東百集團表現穩健，前三季度營收同比增長2.34%，歸屬于上市公司股東的凈利潤增長3.04%；
• 萬辰集團表現突出，營收同比增長77.37%，凈利潤增幅高達917.04%。

這兩家企業，為何能夠實現營收和利潤雙增長？

先說萬辰集團，在多家同行連年下滑的情況下，萬辰集團實現了逆勢連年增長?；厮萑ツ?，其前三季度報也是相當亮眼，營收增長320.63%，利潤增長248.64%。

根據財報，其增長主要得益于量販零食業務的持續發展。該業務在1-9月累計營收達361.58億元，凈利潤為15.95億元（若加回股份支付費用后為16.93億元）。

量販零食模式便是前文提到的新型業態之一，契合了當前消費者對高性價比和便利性的需求，萬辰集團抓住了一大風口。

此外，食用菌市場價格同比上漲，也為利潤增長貢獻了一定增量。

在業務增長之外，萬辰集團的財務管理也成效顯著。公司經營活動產生的現金流量凈額同比提升144.92%，現金流狀況健康、銷售回款能力增強。財報顯示，公司通過優化倉庫使用權資產、減少租賃負債等方式控制成本，從而提升利潤率。同時，閑置資金理財收益及其他收益，如政府補助，也進一步增加了利潤。

可以看出，萬辰集團的持續增長并非偶然，而是其核心業務引擎與精益財務管理能力共同作用下的必然結果。

一方面，公司精準把握消費趨勢，依托量販零食這一高增長賽道，實現了規模的迅猛增長。另一方面，卓越的財務管控能力將營收有效地轉化為利潤，通過成本控制、資金增效和現金流管理，不斷夯實了增長的質量。

再說東百集團，東百集團的增長相對穩健。

根據財報顯示，東百集團在商業零售與地產兩大業務板塊均實現改善。公司經營活動產生的現金流量凈額同比大幅增長165.89%，主要來源于商業零售業務現金流凈額增加2.22億元，以及地產業務現金流凈額增加0.45億元，為整體業績提供了穩定的收入支撐。

東百集團還持有投資性房地產并開展物業租賃業務。三季報顯示房產租賃業務毛利率為49.25%，該業務貢獻了5602.44萬元營業收入。

從行業來看，雖然這兩家企業屬于零售的不同細分賽道，但都是抓住了消費者需求。

萬辰集團與東百集團的主營業務均圍繞效率提升和消費者需求展開。

• 萬辰集團聚焦量販零食賽道，憑借極致低價策略，抓住“硬折扣”風口，通過規模擴張與供應鏈整合，在高速增長的細分領域中迅速躋身頭部陣營；
• 東百集團則依托社區商業與奧特萊斯業態，發揮必選消費的韌性和區域商業的穩定性，通過場景化體驗打造與精細化運營，實現逆勢中的穩健增長。

轉型無捷徑，是耐力賽

線下零售并非沒有希望，而是正處在一條充滿挑戰的轉型道路上，需要抓住消費者需求。

接連業績下滑的企業，是敏捷性不足嗎？

實則不然，面對消費習慣劇變、線上分流與經營成本高企的多重壓力，大部分零售企業都沒有坐以待斃。

今年以來，“調改”、“場景創新”、“小而精、社區化”已成為行業集體探索的方向。

1.調改

當前零售業的轉型已超越淺層的門店煥新，進入一場圍繞“人”的價值重構——從空間運營轉向用戶運營，進行系統性、深層次的模式變革。

系統性的調改中，胖東來模式已成為重要參照。目前全國已有超過20個零售系統參與胖改，比如永輝、步步高、物美、中百等多家企業。

步步高在司法重整與戰略聚焦的背景下，對存量門店實施胖東來式調改。19家試點門店成為增長引擎：銷售額實現3–6倍同比增長，客流提升超300%。公司還推出自有品牌“BL”，推動生鮮品類毛利率達22%，顯著高于行業平均水平。

永輝超市則在全國范圍內推進調改，重點強化“商品中心化”能力。調改門店平均客流提升80%，超過60%的穩態門店盈利水平創下新高。公司目標在三年內培育100支銷售額過億的核心單品，并通過供應鏈反腐機制重塑透明、健康的零供關系。

2.場景創新

很多百貨業正全力將自己從單一的購物場所，轉變為融合社交、文化和娛樂的城市生活秀場。

比如王府井，轉型策略尤為清晰，即一店一策。將具有歷史感的友誼商店改造為還原老式場景的街區，吸引年輕人打卡，試營業總銷售額達1.5億元，同比增長數百倍。

將王府井喜悅中心聚焦于二次元、獨立主理人品牌等潛力主題，成功轉型為新國潮購物，中心數據顯示，當前該購物中心日均客流近5萬人次，周末穩定超6萬人次。

這些單點的轉型與創新成果亮眼，跟整體利潤下滑的情況有很強的割裂感。

割裂的很大一部分原因，是媒體廣泛報道的成功調改門店，多是企業集中優勢資源打造的“樣板間”。以永輝為例，盡管全國過半調改門店已進入穩定盈利階段，但其整體業績仍受大量未調改門店和歷史包袱的拖累。將單點成功經驗快速復制至全部門店，仍是當前最大的挑戰。

從財務層面看，企業轉型成本高昂。例如永輝在2025年上半年關閉227家虧損門店，同時推進門店調改，由此產生的賠償、資產報廢、新設備投入等支出，短期內嚴重侵蝕利潤，導致財報表現承壓。

大部分企業的轉型努力，需要更長時間才能有扎實穩定的回報。

盡管永輝、王府井等企業，營收和利潤數據仍面臨壓力，但其調改門店在客流與銷售上的成果，都證明方向是正確的。能不能改造徹底、熬住時間，是未來的關鍵。