中國汽車沒有華為時代，但確鑿有時代中的理想

文｜東三環斟茶員

一

理想汽車在2025年的9、10兩月，銷量連續跌出新勢力榜前5，和去年同期相比下滑超三分之一。去年理想還曾連續霸榜，中國車市的攻守易型，就是如此迅速。

屋漏偏逢連夜雨，10月23日，mega的自燃讓理想的旗艦高端產品線受挫，最終理想選擇了召回賣出去的一萬多臺24款mega，并在11月14日通告處理了18名責任人。

而對理想的歷史回顧越多，看理想的現狀就越有一種“非戰之罪”感。在用戶可感知的層面，理想犯錯非常少，甚至可能是犯錯最少的車企。

從產品定義角度，理想的水平其實在業內毫無爭議——如果不優秀，就不會有那么多友商去抄。

在過去的三年里，當友商的相應產品還不夠知名時，對標會非常明確，甚至會主動回應類似“半價理想”“青春版理想”“愛國理想”的梗，以便于產品營銷。

理想除了以冰箱彩電大沙發聞名，其實在空氣懸掛、可變阻尼等底盤配置的應用與調校也比較早。

理想的車套娃，看多了會膩，但在人機工程上，絕不會有反人類設計。

在對待自家用戶的態度上，理想總體上反應及時，除了10月份的這波L系“保險補貼”，以及當年理想one的停產退市，其他時候即使有產品節奏變動，理想也會盡力做到不“背刺”客戶，比如i8上市幾天后的sku調整，實際上是提升性價比。

當車輛有確鑿問題時，比如這次24款mega的自燃事件，理想雖然不可能不去嘗試喪事喜辦的話術，給自己臉上貼金“顯示擔當”，但就實際結果，用戶的利益得到了保障，甚至是被不計成本地兜底——冷卻液的問題連同昂貴的動力電池一起打包換。理想在面對四面八方、洶涌澎湃的黑水軍時，最終還是選擇了不糾纏于洗地打賴的嘴仗，而是坦誠面朝用戶。這種態度可謂亡羊補牢，猶未為晚。

銷量超過理想的品牌，或是定價超過理想的車型，在這兩個維度未必都強于理想——然而理想在銷量榜上還是敗了。

面對零跑、小鵬、銀河、深藍/啟源，還可以說是價格區間差異大，面對蔚來、鴻蒙智行、小米，則確鑿是同一重量級下的敗戰。

幾年前，李想曾經希望2025的年銷量達到150萬輛，到了今年年初，預期下調至64萬輛。理想的10月銷量是31767輛，2025前10個月新車交付32.9萬輛——即10個月過去，目標堪堪過半。因此，以理想自己的視角，也是敗戰。

理想的敗戰是暫時的挫折，還是一段勢能的開始？這取決于你從什么角度看。

中國汽車市場當下的競爭態勢，最大的不確定因素是營銷。剩下的大致有三個規律：產品定義決定基礎銷量；友商壓力決定最終售價；內部管理決定凈得利潤。

二

理想i8在7月份面對樂道L90時，是在第一個層面輸了。隨后不得不調整sku和價格，才算穩住了9、10兩月的5000+月銷。i8的敗戰甚至遷延影響到了10月底，理想以“保險補貼”名義讓利促銷L系，不惜承擔背刺用戶的罵名。

過完一個季度后再復盤，很明確i8輸L90的不是舒適、運動、智能，甚至也不是價格，就是前備箱。

前備箱不新鮮，不稀罕，但當它的容量做到240L，并且放在一輛家用大6座車上時，量變就成了質變，新的剛需點產生了。

理想銷售收到的培訓話術是“別拿樂道這個品牌比理想，要比也是拿主品牌蔚來”——這一套邏輯當然是蒼白無力的，如果理想的目標用戶那么在意品牌，當初理想one怎么能打贏BBA。

大家都夸蔚來的技術儲備，這個前備箱體現了蔚來NT3.0的集成度，至少能領先行業半年——而歸根到底，理想還是輸在了產品上——因為新勢力造車，技術指標歸根到底是由產品定義去倒推的，樂道L90和隨后的蔚來ES8（參數丨圖片）在設計時就定義為要這么大的前備箱，并早早為此作了取舍。把前備箱設定成這么高的優先級是要冒風險的，如果市場接受度不高，大前備箱就會成為巨大的浪費和笑柄。

蔚來賭贏了，活該它“起死回生”。

理想作為家庭大六座SUV的定義者，未必意識不到坐滿6人時捉襟見肘的行李裝載空間，是用戶非常大的痛點，但是增程車有電機電池和發動機油箱兩套系統，很難再摳出前備箱，很多用戶也習慣于額外買一個車頂行李箱——而這會大大增加風噪和能耗，對于要摳續航的純電車來說十分影響體驗。無論出于什么樣的原因，李想沒有下李斌那樣的決心，于是i8有一個標新的外觀，但沒有立異的體驗。

一直被視為能掌握用戶心智的理想，而這一次在“前備艙”的“心智占領”上，徹底敗給了蔚來。這種壓力倒也不是只給到理想，隨著體驗的加深和口碑的發酵，自L90后所有主打家用的六座車，逐漸地沒有前備箱就很難賣超過它的價；改款和新車——比如零跑D19——就要想方設法也搞出大前備艙競爭。這已經是一個用戶有感知后就回不去的功能點，而如果是功能性的缺失，靠銷售技巧很難補回來。

這種輸法對理想來說其實很少見，李想自己口中“被M7打殘”的理想one，一直被問界M9壓一頭的理想L9，輸的都不是產品。理想一直被對標，但此前從未被碾壓。

好在i8之后的i6站住了，只是尷尬于產能。對于i6這種五座車，前備箱的價值回歸到錦上添花，而恰好它也有，其他功能的權重上升，i6的能力恰好很綜合。i6雖然在10月銷量也是5700多臺，但考慮到捏在手里的7萬訂單，后勁十分充足。

樂道L90承擔的是蔚來的生存之戰，否則很難想象會把售價壓這么低，本來理想和蔚來的理念分歧已經讓二者漸行漸遠，幾乎沒有交集。

至于零跑，雖然月銷7萬氣勢如虹，但作為“半價理想”在成本上限制太大，底盤硬件、座艙內飾用料、nvh都很難達到理想品質，影響不到有改善心態的用戶。不排除有部分原先的理想意向客戶因為經濟形勢或個人財務的變化選擇了零跑，但這不能說明零跑搶了理想銷量，而是說明它拿走了本來預算就不夠理想的那部分量。

在很長的一段時間里，理想和零跑是一起增長的關系。“半價理想”雖然讓人們對冰彩沙的物料成本有了參考，但零跑終究影響不到理想的定價。唯一值得警惕的是接下來零跑D19的定價，如果低于i6，可能會搶一些訂單走，而如果放棄利潤定低于20萬，掀掉的將是全行業的鍋，倒也不差理想一只碗。

真正從產品、營銷、管理上全方位給予理想極大壓力，成為心腹之患，甚至堪稱“一生之敵”的，是華為。

中國相當一批富人圈子，對新能源車的認知滯后3到5年，這就是為什么埃爾法還能在一些地區加價賣，雖然銷量比以往已經只剩零頭。

不過，不買埃爾法是一回事，買理想是另一回事。

理想初期攻城略地、無往不利的家用車形象，在沖擊40萬以上價位時成了負資產。而華為雖然造車只有三年——準確講沒造車只指導造車——但華為和商務的形象綁定是二十年三十年的事了。連你李想這個企業家都在標榜學華為，那企業家用戶為什么不直接買華為？

用一些企業家推崇的國學思維看，這不是“術”的問題，已經是“道”的層面了。李想是非常優秀的產品經理，但一部分人買華為不買理想的原因已經超出了產品層面。人家華為是搞“賦能”的，理想能賦什么能，顯示你顧家好男人？這只有在歐美企業價值觀里才是美德的“賦能”。

因此，很多人認為，單純的“術”已經構不起護城河了，比如理想的人機工程、nvh一直是非常領先的水平，但是這個學起來很快——以前燃油車三五年小改款，七到十年才大改款，現在一年一改是基操。

當然，順帶一提，我個人并不這么認為，我認為這些“術”最終直接構建出了用戶口碑，以及長期的品牌信任，這個就是所謂的“道”。只不過很多人已經等不及術變道的時間了。

從產品定義上貼身打，走理想的路，讓理想無路可走——這就是問界M7狙殺理想one，問界M9持續壓制理想L9的真實寫照。

2022年7月，理想one銷量10422臺，這個月的23號，問界M7上市，次月銷量即達到5336輛，而理想one的銷量則驟降至4571臺，再下個月，它停產了。2023年12月，理想L9創造了月銷14913臺的巔峰成績，但是這個月的23號，問界M9上市，并在之后創造了連續月銷16000+的成績，而與此相對應的是理想L9的失落——它在同期被壓在了六七千月銷水平。這還沒考慮到問界M9的價位更高，主銷區間已經站上了50萬。

李想一度是中國汽車行業最優秀的產品經理，但理想開創出的增程大六座冰彩沙產品定義被悉數照搬，上有問界下有零跑，前有蔚來后有吉利，零敲碎打，到今天已經成了最卷賽道。但這其中最致命的還是問界，李想認為，原因在于華為的組織架構更先進，因此具有超強的發布和操盤能力，和華為相比，理想像游擊隊。

你搬我的產品定義，那我就搬你的企業管理。接下來的23、24年，就是理想不斷深化學華為的歷史階段。

最終的最終，回歸到卷利潤，那就是搞架構。

三

車企一股腦上華為，讓我想起十幾年前一些中小互聯網企業主對阿里的推崇，一時間從杭州到北京到處是“花名”。

那會兒也有中大型互聯網企業，率先推崇華為，學華為模式，引進華為高管，推廣“卓越運作體系”。不過最后的結果是激起總裁帶頭發表《我的戰斗宣言》，宣稱“我對工作最看重的事是與志同道合的團隊一起奮斗”，對要增加770個非業務人員來對業務人員進行流程制定管理表示抗議。這篇檄文的結尾是：

“感謝美國的法制，如果我不主動辭職，這個公司只有董事會能讓我滾蛋。我發誓，我會堅持到公司重新變成簡單快樂的大家庭那一天，或者董事會讓我滾蛋的那一天。我要這天，不再遮我眼，我要這地，不再埋我心。我要眾生，都明白我意。我要諸佛，都煙消云散。辭職我都不怕，我還會怕繼續留下來戰斗嗎？歡迎來戰！”

這是發生在11年前的事。

這種事其實后來又在不同企業、不同行業多次發生，不過始終還是只有一個華為。

依然可以想見，這種事之后還會繼續發生。

今年6月，李想和引進的華為系高管鄒良軍（原榮耀終端市場營銷部部長，時任理想高級副總裁）吵了一架，之后鄒良軍調崗，并拋售了手上價值上千萬的理想股票——后兩件是確鑿發生的，第一件是傳說，并且三件事真實的先后順序也可能有出入。

不過指向的結果是比較明確的。

在與mega召回差不多同期的11月11日，理想發布了組織架構調整通告——這個通告基本可以概括為“去華為化”的靴子落地：人事考核權由財務部回歸到李想本人，PBC（個人績效承諾）考核回歸OKR（目標與關鍵結果）考核。

與此同時，一度占理想汽車高管席位近半的華為系員工也已悉數離職或淡出。

李想有公開解釋mega召回，沒有談論架構調整，他微博的置頂條目，依然是2023年6月的那條“全面學習華為”——“理想one被問界M7打殘”，這個臥薪嘗膽一般的表態，陪伴理想在2024年登頂，又見證理想2025下半年“跌落”。

華為架構和華為高管給理想帶來了什么？

拋開IPD、PBC這些大眾看不懂，業內人士可能也似懂非懂，具體執行程度更是云里霧里的概念，也拋開理想狀態下的名詞解釋，直白一些概括：

a、給原本扁平的企業增加匯報層級，疊床架屋，稱為矩陣。

b、給業務線分賽道，搞內部賽馬，把中層的考核搞成對賭。

c、給一線加壓，上強度，強調梯度激勵。

這些改革會帶來什么后果？

a、企業原有權力結構拆散重組，方便一號領導人改造原有的山頭或苗頭，其可以利用的工具和手段變多了，不過同時也意味著他的信息源及信源權重變了。

b、以一號的名義，新的能壓制業務線的非業務山頭也可以方便快捷地發育。

c、運動式的戰斗力增強、節奏變快。銷量周榜就是這時候搞出來的。

d、人員流動性大大增加。如前所述，戰斗力的增強和節奏變快，是運動式的，有的人能適應下來，有的人適應不了，適應不了的只能被系統優化。

e、對一線的紀律稽查需求大增。一線員工不需要具備善良友愛、無私為人、看長看遠這些無用又無謂的素質，性格溫厚一些、注重細水長流的人在企業幾乎生存不下去，幾乎全員被迫殺雞取卵。具體到汽車銷售，就是在高壓力、高梯度激勵的刺激下，出現了大量的返傭、翹單、造假現象，有的銷售為了沖激勵階梯連底薪都分出去了，各店為了完成指標不擇手段，惡性競爭，乃至互相拆臺窩里斗。

從站在塔頂的李想的角度，他能看到整齊劃一的“理想鐵軍”了，不知心里在想什么呢？這其實挺難猜的，畢竟他也是從泡泡網、汽車之家這些互聯網創業項目走過來的人，和華為以及崇拜華為的企業打交道不是第一次——除非他只和成功的企業家學習，從來不屑于與失敗的人聊天，那樣的話，慕強只會蒙蔽雙眼。

學華為的這兩年，理想取得了輝煌，也遭遇了兩次挫折和增長的難以為繼。

有人說理想的銷量增長來自于華為模式帶來的正規化、矩陣化的戰斗力，有人則認為企業的執行力和組織度并不需要跟華為的那套東西綁定；有人說理想的輝煌是理想one以來注重產品基因的勢能延續，而李想自己說理想汽車的驅動力是“成長”而不是“產品”，翻譯一下就是知錯就改，能變、求變、善變。

他本人當然是一個很擅長學習的人，但有時候這種“學習”，是否也是一種學習的欲望壓倒了學習的需求，乃至于讓他身邊的人云里霧里，跟不上能言善辯的老板，只好一直在假裝呢？這種“成長”是否導致了理想一線反饋乃至中層反饋機制的失能，或者用他們自己愛用的詞——“動作變形”呢？畢竟“知錯就改、實事求是”的前提是信源的可靠、多元。

功過是非，乃至孰是孰非，李想本人不知還會不會在復盤。但現在有一點可以肯定，最懂華為管理體系的專家，不一定是優秀的企業家，而直接運轉、維持這套體系的人，并不能把其他企業改造成華為，也沒法幫他拿這套方法論去打贏華為。

現在銷量排在理想前面的新勢力車企，零跑是曾高調學過華為的，不過那是對國產電車而言比較上古的2019年的事情了。蔚來、小鵬是不學華為的，特斯拉也不學華為，甚至美國總部的企業文化在調性上是跟華為反著來的。至于小米，跟理想一樣也曾被華為榮耀打得滿頭包，但是雷軍可沒李想這種姿態，雷軍不學華為，雷軍咬牙切齒“生死看淡，不服就干！”

四

有傳言，李想曾在內部表示：“未來五年，理想不做華為第二，只做理想第一。”

這番表態似乎是明確了責任，同時又不乏少年氣，像是李想能說出來的話。但到底是不是，還需求證，老員工大概心里是希望這話真是李想說的吧。

李想以“成長”來定義理想汽車的驅動力，與其說是公關話術，不如說是當時太自信樂觀。其實拋開硬件部分，只談企業文化，一家企業的驅動力，到底是來自員工的熟練與從容，還是來自壓力與焦慮？我想，一個領導者歸根到底要搞清楚不同的文件，不同的指令，不同的情緒，應該具體傳遞到哪一層，哪一條線，一個合格的HRBP也不應該是一個手持綱領來框人的存在。

去華為后的理想，趨勢就是李想本人停止“沉迷AI”，回歸汽車業務來集權。所以“去華為”的另一面就是回歸“李想化”，李想即理想。

李想曾經是那么的自信，以至于理想L9剛上市時一臺車只給銷售200塊提成，比雷軍還狠。

李想一直是那么的自信，以至于今天還是將那條“華為比我們強太多了”微博置頂。

無論是理想還是華為的管理層，都非常擅長歸因，都非常標榜實事求是。

但這個實，在老奸巨猾的企業那里，是要一篩再篩的，歸根到底是要能方便對外說的故事。而且這個故事在對外講的同時，其實也就是在對內部所有員工講了——所以外宣即內宣，宣傳即鼓動。

李想的自信，導致他對其他很多人缺乏共情，于是他的自信，造成了很多人的不自信。

對內部，給一部分員工打上了戰術和戰略上都重視華為的思想鋼印，而如前所述，在華為管理模式下，一線員工最好不要太想戰略上的事，于是他們只好一直在戰術上重視，然后重視著重視著，鋼印越來越深。中高層因為要陪著想哥復讀，也只好不得不看重華為，包括最近理想要發VLA智駕，技術負責人還是必須提一嘴我們是如何趕上或有自信趕上華為的。

對外部，則讓一部分車主尤其老車主大為光火，覺得怎么莫名其妙自己買理想就成了低問界一等，你李想一直順沒受過這么大挫敗被shock到，感慨一下是人之常情，但感慨完也就罷了，結果還一直置頂？對一些潛在買家而言，這個邏輯更是清晰不過——既然你做這個車的你都這么推崇華為，那我為什么不直接去買華為算了？

換句話說，理想L9的一部分訂單，搞不好是李想自己拱手讓出去的——實事求是真性情的代價，或是搞這種人設的代價——不知有沒有人跟李想提過？繼續對標華為，搞不好是自己把上限交給華為來封死。

李想何必過于作此姿態，以至于讓理想跟著妄自菲薄？理想的mega、i8、i6創新形態產品華為可曾拿出？理想在內飾、軟件UI人機工程上的“術”比華為又何如？何況華為自己也有一本難念的經，五界幾家歡喜幾家愁，華為模式對利潤的要求顯著企高，當價格戰卷到更深處時誰韌性更強尚不好說。

李想從“學習華為”到“去華為”的利落，顯示出他身段柔軟靈活，在喜歡拽價值、欲望之類概念的表象下，還是有著一顆務實的本心。而無論是事件公關速度，還是架構調整的執行力度，也反映出李想的管理層們反應還是敏捷的，對用戶價值的看重能夠從嘴上落實到手上。過去一些欺上瞞下、向上管理，對用戶殺雞取卵的大公司病跡象，隨著“想哥回歸”，不敢說能銷聲匿跡，但一線員工多反饋能重拾信心。

凡此種種，我認為，中國汽車本來就沒有華為時代，但確鑿有時代中的理想。理想抓住過時代機遇，乘風而起，開創了多個國內第一，這個奇跡是李想和他挑選的團隊創造的。游擊隊的散兵線，初次面對鐵甲騎兵的墻式沖鋒，難免潰不成軍，高呼被打殘，但集結起來的赤腳鐵人軍能正面擊破八旗鐵騎，利用好地形的捻軍兒童能擒殺僧王。

矩陣還是扁平，不僅要看需求，還要看代價。告別華為的日子，未嘗不是一次洗掉思想鋼印的新生。