星巴克、漢堡王接連“賣身”，餐飲外資“大調整”

總第4398期

作者 |餐飲老板內參內參君

國際餐飲巨頭，

集體“中國化”

今年11月，餐飲市場迎來了一波“賣身潮”。

星巴克、漢堡王都是與中方資本新設合資公司，把中國區運營業務注入合資公司，再讓中方資本控股。博裕資本拿下星巴克中國合資公司60%股權，CPE源峰則持有漢堡王中國合資企業約83%的股權，兩大品牌母公司均保留部分股權。

品牌授權方面，星巴克強調“繼續作為品牌與知識產權的所有者和授權方”，向合資公司長期授予品牌使用權 。漢堡王方面，RBI同樣保留品牌所有權，合資公司則是通過“20年主開發協議”獲得在中國獨家開發漢堡王品牌的權利 。

星巴克、漢堡王中國業務的相繼“出售”，只是冰山一角，更多國際餐飲巨頭都在醞釀中國業務的出售。

冰淇淋巨頭哈根達斯也釋放了出售中國業務的信號。其母公司通用磨坊已確認，出售范圍涵蓋中國內地所有哈根達斯門店業務，潛在交易金額約5億-8億美元，已有多家知名機構參與競購。

據彭博消息，瑞幸咖啡大股東大鉦資本正考慮競購英國連鎖咖啡品牌Costa Coffee。Costa Coffee目前的持有者可口可樂正考慮將其出售，但相關討論尚處于初步階段，尚未做出最終決定。

餐飲巨頭“中國化”的路徑并非新路，而是一條已經驗證過、擁有更多可能性的路徑。

2016年，肯德基、必勝客等品牌的母公司百勝將其中國業務出售給春華資本集團及螞蟻金融服務集團。“單飛”后的百勝中國開啟了狂飆之路。

麥當勞緊隨其后。2017年，麥當勞以20.8億美元出售中國及香港業務主要股權給中信與凱雷，并簽下20年的特許經營協議。

達美樂在中國幾經易主， 直到2017年，達勢股份與達美樂全球簽署新的總特許經營協議，拿下了達美樂在中國大陸、中國香港和中國澳門的獨家特許經營權。此后的達美樂中國開始穩步發展。 2023 年 3 月，達美樂中國（達勢股份）在港交所上市。

數年前，市場對于麥當勞改“金拱門”的態度是轟動且震驚。而今，漢堡王、星巴克的“賣身”，市場普遍認為是理所應當。這背后，國際巨頭的“中國化”，已經不是例外，將是常態。

“水土不服“的增長困境

沉疴已久，“賣身”的餐飲巨頭在中國市場普遍面臨“水土不服”的增長困境。

如漢堡王，入場時風風火火，如今略微黯淡。2005年，漢堡王首店開進了上海靜安寺附近的小洋樓，試圖以“火烤純牛肉”，講述一個更有格調的漢堡故事。

但20年過去了，漢堡王被肯德基、麥當勞狠狠甩在了后面，這種落后不僅是門店規模，更是自我更新能力的落后。當然，漢堡王“第三”的位置仍待商榷，因為漢堡品類還有2萬多家店的華萊士，以及已經破萬店的中式漢堡品牌塔斯汀，還有聲量更大的Shake Shack、Five Guys等等。

漢堡王中國在全球漢堡王體系中，截至2024年年末，拿下了“開店最多，賺得最少”的墊底成績。

今年9月，肯德基在早餐時段上新了嵊州小籠包。在肯德基的清晨時分，你還能吃到醇香的熱干面、鮮咸的胡辣湯，還有蔥香濃郁的上海蔥油拌面。這一“切片”正體現著肯德基本土化的深入。

這一策略的起點，是2002年，肯德基率先在中國北上廣推出海鮮蛋花粥、香菇雞肉粥，將中式熱食引入西式快餐早餐線。麥當勞則于2013年推出豆漿油條，2016年推出粥類。

百勝中國前總裁蘇敬軾曾指出，美式快餐工業化模式需謹慎對待中國飲食文化，強調食品應匹配本地口感偏好。

面對千變萬化的中國胃，肯德基&麥當勞加速了本土化策略，老北京雞肉卷、嫩牛五方、板燒雞腿堡，全時段的創新產品正俘獲消費者。

反觀漢堡王，“火烤純牛肉”的故事一講就是二十年，本土化的創新產品寥寥無幾。在快速輪轉的中國餐飲節奏中，這種“落后”，幾乎是致命的。曾引以為傲的標準化，在中國市場卻成了枷鎖。

不僅是漢堡王，星巴克同樣面臨嚴峻挑戰。

它所面對的是更復雜的咖啡變局，強勢的咖啡浪潮將咖啡推向了更日常的消費場景。瑞幸咖啡已經開出了27000家店，下沉品牌如幸運咖正加速一線城市的布局，擠壓著星巴克的生存空間。

本土品牌所帶來的沖擊并非門店規模的擴大，而是價格的重新錨定，將咖啡從早期的社交符號轉化為日常剛需，需求的變化自然推動了價格調整，高性價比已然成為咖啡品牌的標配。消費者正逐漸拋棄30元一杯的星巴克。

年輕人手拿咖啡，邊走邊喝，第三空間的賣點不再具有吸引力；咖啡逐漸奶茶化，每月的上新需搭配聯名、物料等等，越來越卷。

面對這樣的沖擊，星巴克的動作是緩慢的，今年6月，星巴克對星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三大王牌品類啟動大規模降價，這是其進入中國市場以來首次進行大規模降價。主營的咖啡飲品不在其中。

無論漢堡王還是星巴克，遲緩的調整動作背后，是跨國企業更深層的問題，決策長鏈條與中國市場的高速發展不匹配。中國餐飲市場的快速迭代，需要餐飲品牌的快速響應。

當方案或決策，通過跨國公司的層層架構，到達大洋彼岸，再經過層層討論最終執行時，風口已過，契機已失。一方面在于決策鏈條的靈敏度，另一方面在于對市場的精準洞察——尤其是在更為復雜的下沉市場。

星巴克、漢堡王們，

在下沉市場還有機會嗎？

外資企業們在華“水土不服”的更具體表現，是在下沉市場。

早期，國際巨頭們進入一二線城市，以高度標準化的產品及運營模式快速擴張，尚未規模化進入下沉市場。

而今中國餐飲市場發生了巨大的變局，市場重心從一線城市向新一線、二線，乃至更下沉的城市轉移。數據顯示，一線以下城市2023年-2028年居民人均消費支出復合增長率都遠遠高于一線城市。

下沉市場成了國際巨頭們必然要攻破的市場，但下沉市場的難度遠遠大于一線城市。

較早進行本土化的品牌，已經在下沉市場做出了不錯的成績。

百勝中國在下沉市場“殺得”相當猛。

比如肯德基，今年前3季度，凈增992家店，共1.26萬家。其中，三線及以下城市門店占比近4成，過去一年就新進入約300個新城市。為了更匹配下沉市場需求，肯德基還推出了投資門檻更低的小鎮迷你店型。

肯悅咖啡憑借著極高的性價比，在下沉市場一路通暢。截至2025年三季度，其門店總數已經突破了1800家，其中約 60% 的門店分布于安徽、河南等省份的二三線城市，還滲透到景區、高鐵站等更加“毛細血管”的點位。

更有意思的是，早些年不溫不火的達美樂中國，近兩年靠下沉市場打了個“翻身仗”。

今年上半年，達美樂在非一線城市凈增184家新門店，所有門店產生了15.09億銷售額，比去年同期的銷售額增加了46.6%，增速接近一線城市的七倍。

達美樂今年的明星單店，也都出現在二三線城市。沈陽、邯鄲、徐州首店的日銷售紀錄不斷被刷新。達美樂徐州首店開業，當日銷售額就突破了68萬元。

漢堡王、星巴克“賣身”之后的重心，無疑也是下沉市場。

資深餐飲人、餐飲老板內參特約撰稿人翟彬表示：“參照此前資本收購百勝、達美樂的經驗來看，這幾家資本收購星巴克、漢堡王的邏輯，是希望通過本土化的運營策略，把規模做上去，然后將中國業務分拆后IPO，通過二級市場套現。以這幾個品牌的全球影響力來看，他們在資本市場還有故事可以講。”

無論是星巴克，還是漢堡王，都設置了不低的規模化目標。星巴克中國的目標是2萬家，而漢堡王中國的目標是在2025年擴展至4000家以上。甚至有消息人士披露，博裕資本與星巴克集團簽訂了對賭協議，核心綁定了“營收復合增速”與“門店擴張”，2萬家門店并非只是口號。

而要實現如此龐大的規模目標，可以說百勝中國已經給出了范本：一是瞄準下沉市場；二是輕資產的新模型；三是加盟模式，幾乎缺一不可。

從今年中國餐飲加盟市場來看，一邊是好的投資項目越來越稀缺，快招品牌加速出清；另一邊是投資者越發謹慎，對品牌實力、運營支持，及回本周期有了更明確的期待。對星巴克、漢堡王這類國際品牌而言，其全球范圍內的強品牌力仍是極大的優勢，倘若在下沉市場的本土化模型跑通，大概率會吸引不少加盟商入局。