又是一年開門紅！銀行開始對提前還款的客戶下手了

2026年的“開門紅”戰役，比往年來得更早一些。

各家銀行總行的任務指標已悄然下達，其中最關鍵的貸款凈增規模，卻成了無數分支機構負責人心頭沉甸甸的巨石。

兩家國有大行三季度貸款余額罕見負增長，猶如一記警鐘，敲響了資產荒背景下的行業焦慮。

新增貸款乏力，提前還貸潮卻持續洶涌，零售信貸規模持續走低，一場關乎銀行考核的保衛戰已經打響。

一、業績壓力下的“開門紅”困局

總行下的目標還是新增，這就導致經營機構要雙管齊下，既要保持穩定的新增貸款，又要阻止大量的結清貸款，這近乎是一個不可能三角。

在房地產市場持續低迷、優質信貸項目稀缺的當下，居民部門呈現強烈的“降杠桿”趨勢，提前還貸成為理性選擇。

對銀行而言，發放新貸款的難度日益增加，而存量房貸的加速流失，更是雪上加霜。

貸款余額的凈增，這個曾經在高速增長時期不太顯眼的指標，如今成了懸在各級銀行人頭上的達摩克利斯之劍。

“開門紅”作為銀行業傳統的旺季營銷，其成敗直接關系到全年業績的基調。

于是，一場圍繞“提前還貸客戶”的爭奪與挽留戰，在靜默中激烈上演。

二、“一箭四雕”的利誘策略

面對資金充足、還貸意愿強烈的客戶，簡單的勸說已然無效，一些銀行祭出了堪稱“殺手锏”的方案：用真金白銀來挽救。

具體而言，銀行正在試探性地向有意提前還貸的客戶提議，將您準備用于還款的資金，轉而購買我行指定的理財產品。

在此期間，您貸款所產生的利息，將由銀行通過某種形式進行補貼或兜底。

這一設計的精妙之處在于，它試圖創造一個表面上的“多贏”局面。

對客戶而言，看似無需動用額外資金，既獲得了理財產品的潛在收益，又無需自行承擔貸款利息，相當于用銀行的錢，賺取了一份“無風險”收益。

對銀行而言，這是“一箭四雕”之舉。

穩住了存量貸款余額，凈增規模的壓力得以緩解；做大了金融資產規模，客戶資金轉化為理財產品；維系了客戶關系，避免了客戶因結清貸款而可能導致的流失；中間業務收入增加，理財產品銷售本身也能為銀行帶來收益。

銀行將原本因客戶提前還貸而立刻損失的利息收入，部分地轉化為營銷費用，通過補貼客戶理財的形式，延遲了貸款本金的償還，保住了更為關鍵的貸款規模。

三、舉措背后的無奈現實

這一策略看似完美，但其背后是銀行在特定考核壓力下的無奈之舉，也潛藏著復雜的利弊關系。

從宏觀視角看，信貸規模的穩定在一定程度上有助于金融數據的平穩，同時，理財子公司也因此獲得了資金流入，然而，核心的代價承擔者，無疑是銀行自身。

銀行發放貸款的收益與支付給客戶的理財收益之間的差額，就是銀行為此策略付出的直接代價，這相當于用自身的凈息差，去換取一個漂亮的規模數字。

銀行看似穩住了長期貸款，但吸納的客戶資金可能是短期理財，存在期限錯配的隱患。

而且，此類操作往往游走在灰色地帶，一旦理財出現波動甚至虧損，銀行還能不能完全“兜底”，極易引發客戶糾紛和監管關注。

此舉并未消除底層資產的風險，只是延遲了其表現時間，屬于一種典型的“以利潤換規模”的短期行為。

2026年的“開門紅”，注定是一場艱苦的戰斗，銀行用“貼息”阻止還貸的策略，是其面對業績壓力與市場現實的權宜之計，是一劑療效明確但副作用不小的“藥方”。

它或許能解一時的燃眉之急，但絕非長久之道。

真正的“開門紅”，不應僅僅是報表上數字的達標，更應是銀行業在轉型陣痛中，找到服務實體經濟、實現自身高質量發展的新路徑的起點。

否則，今天的“妙計”，可能成為明天另一個更難解開的“死結”。