又一巨頭跌落神壇！巨虧5年，昔日"真皮鞋王"4.6億跨界豪賭求生

作者 | 陳振

來源 | 財經(jīng)八卦（ID：caijingbagua）

引言：倉庫3.8億賣不動的皮鞋，昔日的真皮鞋王——哈森，竟然斥資4.6億跨界去造手機零件了。

時間倒回2010年。走進任何一家百貨商場的一樓，哈森專柜永遠是那個最耀眼的存在。

燈光打在最當季的皮鞋上，真皮特有的光澤讓人移不開眼。售價千元的男士系帶皮鞋，是那個年代職場精英的標配。

標價八百元的女士高跟鞋，更是無數(shù)白領(lǐng)女性一個月的奮斗目標。專柜前總是人頭攢動，售貨員忙得連喝水的時間都沒有。

在2011-2013年的巔峰時期，哈森在全國擁有超過2000個專柜，全年營收穩(wěn)穩(wěn)站在20億元以上。

2011年，哈森被中國皮革協(xié)會授予"中國真皮鞋王"的稱號，這個含金量十足的榮譽，讓哈森在業(yè)內(nèi)一時風頭無兩。

對許多70后、80后而言，哈森皮鞋承載著時代的記憶。它不僅是品質(zhì)的保證，更見證了人生重要時刻——當年結(jié)婚時買雙哈森，是不少地方的婚嫁標配。

然而，誰也沒有想到，這家曾經(jīng)被官方蓋章認證的“中國真皮鞋王”，如今在時代的洪流中，正艱難地尋找一雙能帶自己逃離困境的鞋。

沉沒的“鞋王”

虧了5年，還剩什么？

走進哈森股份的倉儲中心，貨架上整齊碼放的皮鞋默默地記錄著時間的流逝。2025年半年度報告顯示，哈森庫存商品規(guī)模已達3.87億元。這個數(shù)字相當于公司總資產(chǎn)的21.77%，意味著公司超過五分之一的資產(chǎn)都以存貨形式存在。

翻開哈森股份近年來的財報，這家老牌企業(yè)早已陷入經(jīng)營困境。公司歸母凈利潤自2021年起連續(xù)五年為負，2024年全年虧損達9640.74萬元。進入2025年，這一趨勢仍未得到有效扭轉(zhuǎn)，前三季度累計虧損1847.44萬元。

與此同時，公司的銷售渠道也在持續(xù)收縮。截至2025年上半年，鞋包業(yè)務的線下收入同比減少10.82%。

這一數(shù)據(jù)反映出曾經(jīng)遍布全國2000多個百貨專柜的銷售網(wǎng)絡正在經(jīng)歷結(jié)構(gòu)性調(diào)整。從最新財報可見，盡管公司對線下渠道進行了大刀闊斧的改革，但銷售業(yè)績?nèi)晕磾[脫低迷態(tài)勢，轉(zhuǎn)型之路依然任重道遠。

面對持續(xù)的經(jīng)營壓力，哈森股份采取了一系列自救措施。

根據(jù)公司公告，這些措施包括優(yōu)化調(diào)整鞋類業(yè)務門店、提升線上渠道運營能力、收購電商業(yè)務子公司少數(shù)股東股權(quán)等。公司還表示正在探索AI消費場景在門店的應用，以期提升線下消費體驗。

這些舉措的實際效果在財報中得到明顯體現(xiàn)。2025年前三個季度，公司的營收10.58億，暴漲86.36%，凈利潤虧損收窄55.41%。這份成績單表明，企業(yè)的市場有所增長，但引擎始終未能成功點火。

更值得關(guān)注的是，公司在加大促銷力度的同時，商品平均銷售單價出現(xiàn)下降，這直接導致了毛利率的進一步下滑。

從業(yè)務結(jié)構(gòu)來看，鞋類業(yè)務目前仍是公司的重要收入來源。2025年第三季度，公司的鞋類業(yè)務營收同比下滑5.87%，相當于每100元收入中就流失了近6元。

盡管該業(yè)務目前仍是公司總收入的支柱，但其增長乏力已清晰表明，作為基本盤的傳統(tǒng)引擎正在放緩，而新興業(yè)務尚未形成足夠規(guī)模的替代性增長動力。

與此同時，該核心業(yè)務的盈利能力持續(xù)走弱，已成為拖累公司整體績效表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。

在2025年前三季度，公司累計虧損1847.44萬元。根據(jù)財報說明，這主要源于銷售收入減少、毛利率下降以及計提壞賬準備增加等因素，哈森面臨的經(jīng)營挑戰(zhàn)正在從收入端向盈利端蔓延。

從現(xiàn)金流狀況來看，公司的經(jīng)營質(zhì)量同樣面臨考驗。2025年前三季度，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為3,246.03 萬元，較去年同期的-1320.49萬元，增長約345.77%。這表示現(xiàn)金流量從負值轉(zhuǎn)為正值，有了顯著改善，但在庫存高企、銷售乏力的背景下，其自身的造血能力仍然承壓。

面對連續(xù)五年的虧損和持續(xù)收縮的主業(yè)，哈森股份站在了發(fā)展的十字路口。這些財務數(shù)據(jù)不僅記錄了一家老牌企業(yè)的經(jīng)營困境，也折射出傳統(tǒng)鞋業(yè)在當前市場環(huán)境下所面臨的普遍挑戰(zhàn)。

絕望的“跨界”

4.6億的豪賭與監(jiān)管的“靈魂拷問”

面對傳統(tǒng)鞋業(yè)的持續(xù)低迷，哈森股份在2024年開啟了一場"破釜沉舟"的轉(zhuǎn)型。

根據(jù)公司披露的重大資產(chǎn)重組方案，擬通過發(fā)行股份及支付現(xiàn)金方式，以合計4.6億元的對價收購江蘇朗迅90%股權(quán)和蘇州郎克斯45%股權(quán)。

這筆交易，把這家老牌鞋企推向一個全新的賽道。

從公開資料顯示，江蘇朗迅主營智慧工廠解決方案，蘇州郎克斯則深耕精密金屬結(jié)構(gòu)件領(lǐng)域。

這兩家公司的主要客戶集中在消費電子行業(yè)，產(chǎn)品涵蓋手機中框、筆記本電腦外殼、智能穿戴設備等。對長期扎根消費品領(lǐng)域的哈森而言，這無疑是一次顛覆性的業(yè)務轉(zhuǎn)型。

此次收購蘇州郎克斯的舉措，標志著哈森集團正全力押注產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。通過將這家精密結(jié)構(gòu)件制造商完全納入麾下，哈森不僅獲得了完整的產(chǎn)能控制權(quán)，更展現(xiàn)出其突破傳統(tǒng)業(yè)務框架的戰(zhàn)略決心。

然而，這場豪賭很快引來了監(jiān)管的密切關(guān)注。上海證券交易所在問詢函中直指三大核心問題：跨界經(jīng)營的整合能力、標的資產(chǎn)估值的合理性、業(yè)績承諾的可實現(xiàn)性。這三個問題，恰如其分地揭示了此次并購的潛在風險。

首先，從傳統(tǒng)鞋業(yè)到精密制造，二者在技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)管理、客戶拓展等方面都存在本質(zhì)差異。哈森股份在重組草案中坦言，現(xiàn)有管理團隊主要具備鞋類行業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗。

闖進一個完全陌生的賽場，管理課得立刻補上。這對跨界企業(yè)來說，是生死攸關(guān)的必修課。

兩家被收購公司在短時間內(nèi)估值飆升的現(xiàn)象，猶如一場精心設計的資本魔術(shù)。這筆交易的定價邏輯，需要打上一個醒目的問號。

交易所要求公司說明估值增長的合理性，以及是否存在通過高估值損害上市公司利益的情形。

再者，業(yè)績承諾的可實現(xiàn)性直接決定并購成敗。

A股市場上業(yè)績承諾落空的現(xiàn)象屢見不鮮，在當前消費電子行業(yè)競爭白熱化的環(huán)境下，標的公司能否兌現(xiàn)承諾存在較大不確定性。

不過，若從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的角度審視，哈森的這次跨界或許有其內(nèi)在邏輯。隨著傳統(tǒng)鞋業(yè)市場持續(xù)萎縮，公司急需尋找新的增長點。選擇進入正處于快速發(fā)展期的智能制造和精密制造領(lǐng)域，確實為上市公司開辟了新的可能性。

這場價值4.6億元的豪賭，最終將把哈森帶向何方？是成功實現(xiàn)業(yè)務轉(zhuǎn)型，還是陷入更深的經(jīng)營困境？答案或許就藏在公司后續(xù)的整合舉措中。

但可以確定的是，在監(jiān)管和市場的雙重審視下，哈森的跨界之路注定不會平坦。

無解的“死結(jié)”

協(xié)同效應缺失與整合絕癥

跨界并購最動人的故事，永遠是協(xié)同效應的美好藍圖。但哈森股份這筆4.6億元的跨界交易，正在經(jīng)歷理想照進現(xiàn)實的殘酷檢驗。

公司在公告中坦承："目前公司鞋履業(yè)務與上述其他領(lǐng)域業(yè)務暫不具備協(xié)同效應。"類似的挑戰(zhàn)在資本市場并不鮮見。2019年，老牌鞋企星期六做出驚人之舉，斥資17.71億元收購遙望網(wǎng)絡，試圖用一場資本手術(shù)完成從傳統(tǒng)制造業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)營銷的基因改造。

這筆交易確實為星期六帶來了新的增長點，據(jù)界面新聞報道，2019年其短視頻平臺帶貨銷售額達到2.1億元。

但也讓公司面臨顯著的財務壓力。根據(jù)2019年財報數(shù)據(jù)，收購完成后公司流動負債達到18.19億元，其中短期借款6.15億元，其他應付款8.27億元，較同期暴漲了181.29%。

其實，跨界并購更深層的挑戰(zhàn)在于企業(yè)基因的差異。哈森股份深耕鞋業(yè)數(shù)十載，其組織架構(gòu)、人才儲備、運營體系都是圍繞消費品行業(yè)構(gòu)建的。

而新收購的兩家公司身處科技制造領(lǐng)域，需要的是截然不同的技術(shù)積淀和管理思維。這種根植于企業(yè)DNA層面的差異，往往比業(yè)務層面的區(qū)隔更難調(diào)和。

從業(yè)務本質(zhì)來看，哈森的鞋類業(yè)務與收購標的之間存在著天然的鴻溝。一邊是面向終端消費者的品牌運營，依靠的是渠道鋪設、品牌營銷和時尚設計。

另一邊則是面向企業(yè)客戶的精密制造，依賴的是技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)管理和成本控制。這兩種商業(yè)模式，猶如兩條平行線，難以找到交匯點。

值得注意的是，跨界并購并非沒有成功先例。但在成功的案例中，收購方往往采取了漸進式的策略：先通過小規(guī)模投資熟悉新領(lǐng)域，再逐步加大投入。

相比之下，哈森股份一次性投入4.6億元進行跨界并購，無疑是一次更為激進的嘗試。

不過，跨界并購或許是一條值得嘗試的路徑，但注定不會是一條平坦的捷徑。

如今，哈森股份正站在自己親手搭建的賭桌旁，籌碼已經(jīng)推向了桌心。

如果重組方案最終未能通過監(jiān)管審核，或被市場拋棄，那么哈森將退回到那個持續(xù)虧損、存貨高企的舊殼里。失去想象力的資本市場，留給它的時間不會太多。

即便重組成功，真正的挑戰(zhàn)才剛剛開始。如何管理完全陌生的業(yè)務？如何留住核心技術(shù)團隊？如何讓花巨資買來的“金母雞”真的能下蛋？每一道都是生死關(guān)。

從“鞋王”到“賭徒”，哈森股份的這步棋極其危險，但牌局已開，答案即將揭曉。

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