重磅新書！重構中國職場的效率邏輯

過去十年，中國企業在數字化浪潮中奔跑，卻在管理方式上依舊沿用“用時間堆績效”的舊邏輯——加班、匯報、考核成為職場的“顯性忙碌”，而真正的高效產出卻在“文山會海”中被稀釋。在如今“反內卷”成為企業管理共識的當下，新書《CPR工作法》顯得格外切題。

正如波士頓咨詢前董事總經理、IBM咨詢前全球合伙人、企業知識開源計劃創始人陳果，在本書的推薦序中指出的：真正的“反內卷”，不是喊口號、砍會議，而是管理邏輯的革新，用科學的管理邏輯與數字化工具重塑工作方式。

他以自身兼具的國際咨詢背景與中國本土實踐的企業知識，精準地指出了中國企業在效率轉型中的困境：工具引進了，習慣卻沒跟上；系統上線了，協作卻仍是“各干各的”。他強調，真正的效率提升，不是照搬工具就能見效，而要用先進的體系融合工具效能與本土職場生態。

《CPR工作法》正是這樣一本“系統修復指南”。它不只講工具，更講使用工具的時機與方法；不只談個人效率，更聚焦團隊協作的系統性提升。如果你也在尋找一條不靠“卷”也能出成果的“中國式效率路徑”，那么這本書，值得你立即翻開。

點擊書封，立即入手

推薦所有職場人和管理者人手一冊

職場效率法的中國道路

《CPR工作法》推薦序

——陳果

企業知識開源計劃創始人

波士頓咨詢前董事總經理

IBM咨詢前全球合伙人

如今，“反內卷”成為中國企業圈的高頻話題，不少企業紛紛宣稱要改進工作方式，例如精簡會議、檢查、考核、取消PPT演示等，打破低效內耗的怪圈。然而很多企業依舊深陷“996”的泥潭，甚至將員工的加班時長與績效考核直接掛鉤――仿佛加班越多，就意味著工作越努力，貢獻越突出。在這種看似“全員奮斗”的表象下，隱藏的卻是工作效率的普遍低下：管理者和員工在“文山會海”、報表圖表中消磨時間；團隊為了應付無意義的會議連軸轉，真正用于核心業務推進的時間被嚴重擠壓；更有甚者，有人為了“湊夠”加班時長，故意放慢白天的工作節奏，把本可高效完成的任務拖到晚上。

這些職場怪象暴露了企業管理水平的不足。從工作模式來看，這些企業既沒有建立科學的任務拆解機制，無法讓員工清晰知曉工作的優先級與目標；也缺乏靈活的協作模式，部門之間的“墻”過于厚重，信息傳遞滯后。而在工作方法上，其落后性更是顯而易見：數字化工具的應用僅停留在記錄留痕、應付檢查的層面，數據分析、流程自動化等能提升效率的技術難以落地；不注重賦能員工掌 握更高效的工作技巧，最終陷入“用時間堆砌成果”的惡性循環。

真正的“反內卷”絕非口號式的表態，而是需要企業從管理邏輯上進行革新――用科學的目標管理替代“時長崇拜”，用高效的協作機制打破流程壁壘，用賦能型的管理思維激活員工的創造力。先進企業在職業訓練與工作模式構建方面的做法，或許能為這類企業提供有益的借鑒。

個人、協作與項目的科學管理

我剛進入外企時所接受的職業啟蒙訓練，為我打開了一扇“高效能職場生存”的大門，至今仍深刻影響著我的工作邏輯。公司圍繞3個層面對我進行了工作效能方法論的系統培訓――個人管理、團隊協作與項目管理。

在個人管理層面，我入職就接受了“高效能人士的7個習慣”的培訓，比如堅持“以終為始”的原則，或在每天清晨列出“最重要的3件事”：用紅筆標注出必須當日閉環的核心任務，用藍筆列出可靈活調整的次要事項，以確保精力始終聚焦在關鍵目標上。

在團隊協作層面，培訓強調“結構化表達”，無論是郵件往來還是會議發言，都要遵循“結論先行+論據支撐+行動建議”的邏輯框架。比如，在匯報工作時，先明確“本周完成了什么/未完成什么”，再說明“未完成的原因及解決方案”，最后提出“需要哪些支持”，避免無效溝通浪費團隊同事的時間、精力。

在項目管理層面，培訓強調對時間、任務的精細化掌控，比如用甘特圖拆解任務，不僅要標注每個節點的起止時間，還要提前預判“潛在風險點”并標注應對預案，如果涉及跨部門對接，還應明確標注負責人與反饋時限。

與這些方法論相輔相成的是對被視作“效率放大器”的數字化工具的深度運 用。以微軟Outlook為例，它遠不止是一個郵件、日歷工具，更是個人任務的 “智能儀表盤”。Outlook提供了一套顏色標簽來支持“高效能人士的工作習慣”，構建出可視化的任務管理系統：紅色標記“緊急且重要”的事項，如當天必須提交的合同審批；黃色代表“重要但不緊急”的任務，如下周的方案初稿；綠色標注“日常維護性”工作，如周報整理；紫色標記“需要協作的事項”，并在備注 欄中鏈接相關同事的聯系方式與對接進度。這種色彩編碼系統能讓我們在打開界面的瞬間，對全天工作優先級一目了然。此外，Outlook的日歷功能不僅用于預約會議，還會為每項任務預留“專注工作時段”（focus time），并設置“請勿打擾”提醒，避免被碎片化信息打斷。

讀到《CPR 工作法》時，我立刻聯想到這些職場高效能人士的良好工作習慣，以及他們如何借助數字化工具將這些習慣固化為工作中的“肌肉記憶”。這本書的英文主書名為Come Up for Air，字面意思是“浮出水面換口氣”，緊接著，作者在副書名 How Teams Can Leverage Systems and Tools to Stop Drowning in Work 中將“工作纏身”比作“被淹沒”的狀態，精準點出本書的核心價值――指導團隊如何通過使用系統和工具，實現從“工作纏身”到“每人每周多賺一個工作日”的轉變。

作為一本聚焦數字化工具驅動工作提效的實用手冊，本書作者的經歷頗具說服力：在金融機構積累實踐經驗后，他投身于數字化效率工具的創業領域，進而成為該領域的咨詢顧問。他在個人網站中的自我介紹是：重塑工作方式，沉浸在運營效率提升中（Reinventing the way work gets done，obsessed with operational efficiency）。

“效率顧問”作為美國最傳統的企業咨詢領域，自泰勒提出“科學管理”以來已有上百年歷史，而《CPR 工作法》堪稱新時代效率顧問的“方法論寶典”。書中不僅提煉了數字化時代下類似我 20 多年前接受的“高效能人士的7 個習慣”這類個人與團隊效能提升技巧，將其體系性地整合為由“溝通 （communication）、規劃（planning）和資源（resource）”構成的 CPR? 業務效率框架（CPR? business efficiency framework，簡稱 CPR 框架），更著重詳解了如何運用美國職場常見的數字化效率工具來實踐這一框架――從郵件工具Gmail、Outlook到協同工具Slack、微軟Teams，再到工作管理與項目管理工 具Asana、Coda等，為讀者提供了一套即學即用的工具應用指南。

習慣差異是效率提升的隱形壁壘

推動人員改變向來是一項巨大的挑戰，數字化工具重塑工作習慣的過程也概 莫能外。前些年我在某國際知名管理咨詢機構任職時，公司曾在全球范圍內推行 數字化工具的應用，試圖以此重構團隊的工作模式。當時引入的工具涵蓋了群聊 協作（Slack）、可視化共創（Miro 協作白板）、遠程溝通（Zoom 視頻會議）、 任務追蹤（Trello 看板）、文檔存儲（OneDrive 云盤）及云端協同辦公（微軟 Office 套件）等功能，覆蓋了日常工作的全場景。

以項目管理為例，過去咨詢項目小組每周召開內部例會時，為了向項目負責合伙人匯報進展，項目組成員們總要耗費大量時間打磨用于內部評審的PPT文稿。為此，公司特別要求：內部會議無須準備PPT文稿（我們公司稱其為deck），直接在 Slack上以文字形式開展同步討論即可，以此減少形式化消耗。 但實際推行中卻發現，這些在國外職場普及的數字化工具，在國內的應用效果卻 始終不盡如人意――中國公司的合伙人們還是習慣看 PPT，不習慣看協作文檔，更不習慣用Trello看板。

即便在我所處的、匯聚了眾多精英人士的頂級國際公司，數字化辦公在中國的落地都充滿了磕磕絆絆。這背后，折射出中外職場人對數字化工具的使用習慣存在顯著差異。比如使用 Zoom或Teams召開視頻會議時，多數歐美職場人習慣打開攝像頭，這種方式在我看來，既體現了對工作場景的尊重，也彰顯了職業態度；然而，大多數中國職場人在使用同類工具時，卻普遍不習慣開啟攝像頭。 這種細節上的差異往往成為數字化協同的隱形阻礙。

需要注意的是，書中提及的這些美國數字化效率工具，在國內的普及程度并不高，但幾乎每一款國外工具，在國內都能找到功能相近的替代方案。過去幾年，我曾與國內多家數字化效率工具廠商有過深入合作，比如定位于先進組織的效率平臺――字節跳動旗下的飛書，以及10多年前就在國內率先倡導協同運營理念的致遠互聯；也使用過互聯網與科技公司常用的敏捷協同工具，還有那些憑借工作流自動化能力被歸入團隊效率工具的低代碼開發平臺、多維表格等。

這些工具要在中國企業中真正釋放商業價值，確實需要一套貼合本土組織文化與工作習慣的“CPR 工作法”。就像中國職場更習慣通過群聊溝通，而非電子郵件――有分析認為，這與部分管理者不愿通過郵件回復確認事項、避免留下可能被追責的痕跡有關。

從這一角度來看，《CPR 工作法》無疑是極具價值的參考范本。期待能有專業人士融合書中的核心理念與實操方法，梳理出一套專門指導中國數字化效率工具落地的實施指南，實現工具效能與本土職場生態的精準適配。

點擊書封，立即入手

推薦所有職場人和管理者人手一冊

拜托點下“在看”