連續(xù)增長的B面：海爾智家的短板與挑戰(zhàn)

當(dāng)全球家電行業(yè)被內(nèi)卷內(nèi)耗與外需波動雙重絞殺，海爾智家2025年三季報一度撕開陰霾：前三季度2340.5億元營收同比增長10%，173.7億元歸母凈利潤同比飆升14.7%，利潤增速連續(xù)跑贏營收的亮眼表現(xiàn)，似乎宣告著其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的階段性勝利。

但光環(huán)之下，國內(nèi)業(yè)務(wù)增長不及行業(yè)大盤、盈利能力與頭部企業(yè)差距明顯、北美市場承壓前行、多元化擴張暗藏風(fēng)險等隱憂同樣不容忽視。

這家連續(xù)16年坐穩(wěn)全球大型家電銷量榜首的巨頭，正站在高增長與高挑戰(zhàn)的十字路口。它的下一步選擇，不僅關(guān)乎自身從“大”到“強”的跨越，更折射出中國家電企業(yè)在存量競爭時代的轉(zhuǎn)型困境與突圍方向。

01 三重引擎驅(qū)動

海爾智家能夠在行業(yè)承壓期實現(xiàn)逆勢增長，核心得益于三大戰(zhàn)略引擎的精準(zhǔn)發(fā)力。

一是高端化戰(zhàn)略持續(xù)兌現(xiàn)價值。面對國內(nèi)家電市場的同質(zhì)化競爭，海爾智家通過多品牌矩陣精準(zhǔn)卡位不同消費圈層，成功跳出價格戰(zhàn)泥潭。

高端品牌卡薩帝前三季度收入增長18%，套系產(chǎn)品銷售占比提升至36%，在1萬元以上高端冰箱市場份額達43%，洗衣機在同價位段占比76%，空調(diào)更以60.8%的份額壟斷1.5萬元以上高端市場，成為利潤貢獻的核心支柱。

針對年輕消費群體的Leader品牌同樣表現(xiàn)亮眼，截至9月底，與用戶共創(chuàng)的懶人洗三筒洗衣機累計銷量突破20萬臺，穩(wěn)居該品類TOP1，帶動統(tǒng)帥洗衣機三季度零售額同比暴漲120%，用個性化產(chǎn)品激活了細(xì)分市場需求。

這種高端品牌拉利潤、大眾品牌擴規(guī)模的布局，有效提升了整體營收質(zhì)量。

二是數(shù)字化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)降本提效。在多數(shù)家電企業(yè)仍受困于庫存高企、周轉(zhuǎn)低效時，海爾智家已通過全流程數(shù)字化改造建立起競爭壁壘。

通過深化數(shù)字庫存模式變革，區(qū)縣專賣店直送用戶的訂單占比提升至74%，大幅壓縮流通環(huán)節(jié)，Q3單季SKU效率提升15.6%，庫存周轉(zhuǎn)效率顯著優(yōu)化。

數(shù)字化變革還同步帶動渠道拓展，POP渠道三季度新引入客戶61家，實現(xiàn)零售增量3.68億元。全流程可視體驗既提升了用戶滿意度，又降低了企業(yè)與渠道的運營成本，形成三方共贏格局，前三季度費率持續(xù)優(yōu)化的成績，印證了數(shù)字化對成本控制的實際成效。

三是全球化布局對沖本土風(fēng)險。在國內(nèi)市場增長承壓的背景下，海外業(yè)務(wù)成為海爾智家的重要增長極，前三季度海外收入同比增長10.5%，占總收入比例已超50%。

其成功的關(guān)鍵在于本土化運營而非簡單的產(chǎn)品出口：在歐洲推出超歐標(biāo)能耗的綠色產(chǎn)品，市場份額在英、意、法等國穩(wěn)步提升；在南亞、東南亞、中東非等新興市場，針對當(dāng)?shù)匦枨笸瞥龆ㄖ苹a(chǎn)品，增速分別達到32.47%、18.29%、65.42%；泰國春武里空調(diào)工業(yè)園的投產(chǎn)，形成了年產(chǎn)能600萬套的區(qū)域制造中心，既滿足本土需求又輻射歐美市場。

這種全鏈條本土化模式，讓海爾智家在全球市場的抗風(fēng)險能力大幅提升，成功對沖了單一市場波動的影響。

02 光環(huán)下的隱憂

盡管業(yè)績高光，但海爾智家的增長版圖仍存在明顯的“軟肋”。

其一，國內(nèi)市場增長節(jié)奏滯后于同行，部分品類動能不足。2025年上半年，海爾智家國內(nèi)收入增長10.2%，而美的同期增速達15.6%，且1-9月中國家電行業(yè)零售額（不含3C）同比增長5.2%，海爾雖實現(xiàn)超越，但與自身海外增速及美的表現(xiàn)相比仍有差距。

冰箱、洗衣機等傳統(tǒng)優(yōu)勢品類雖保持市場份額第一，但面臨行業(yè)增長放緩壓力；空調(diào)業(yè)務(wù)雖全球零售量同比增長20%，但在白熱化的市場競爭中，高增長的可持續(xù)性存疑。國內(nèi)市場作為企業(yè)發(fā)展的根基，增長乏力導(dǎo)致海爾過度依賴海外市場，增加了業(yè)績的不確定性。

其二，盈利能力顯著落后同行，高端化溢價未能充分釋放。橫向?qū)Ρ葋砜矗?025年二季度海爾智家歸母凈利率為8.5%，而美的、格力分別達到11.0%和15.2%。盡管卡薩帝等高端品牌持續(xù)增長，但數(shù)字化轉(zhuǎn)型投入、海外市場拓展成本等因素，一定程度上侵蝕了利潤空間。

2025年上半年，海爾智家毛利率同比下降3.9個百分點，在原材料價格波動的背景下，成本控制能力面臨考驗。如何在規(guī)模增長的同時提升盈利水平，成為亟待解決的問題。

其三，海外市場區(qū)域分化明顯，北美市場承壓。雖然海外整體實現(xiàn)增長，但區(qū)域發(fā)展極不均衡。作為重要市場的北美，受高利率、高通脹影響，大家電出貨量同比下降0.8%，盡管海爾智家憑借高端品牌實現(xiàn)超10%的增長，但整體增速遠低于新興市場，且80%產(chǎn)品本土生產(chǎn)的布局未能完全抵消市場疲軟的影響。

北美市場作為全球家電消費的核心區(qū)域之一，其持續(xù)承壓意味著海爾智家的全球化布局仍存在明顯短板，若不能有效改善，將影響全球市場的整體穩(wěn)定性。

其四，多元擴張與合規(guī)管理存在短板，風(fēng)險隱患顯現(xiàn)。近年來，海爾集團通過戰(zhàn)略入股上海萊士等舉措深化大健康產(chǎn)業(yè)布局，試圖構(gòu)建多元生態(tài)。但跨行業(yè)運營面臨業(yè)務(wù)協(xié)同、文化融合的巨大挑戰(zhàn)，新業(yè)務(wù)與家電主業(yè)的聯(lián)動效應(yīng)尚未顯現(xiàn)。

更值得警惕的是合規(guī)風(fēng)險，海爾消費金融因營銷夸大誤導(dǎo)、催收不當(dāng)、信貸資金挪用等多項違規(guī)行為，年內(nèi)累計被罰230萬元，其中單次205萬元的罰款創(chuàng)近三年消金行業(yè)紀(jì)錄，且存在罰息利率觸及法律紅線的司法案例，暴露出多元化業(yè)務(wù)在風(fēng)險管控上的漏洞。

03 未來何方

面對增長中的挑戰(zhàn)，海爾智家若想實現(xiàn)從“大”到“強”的跨越，必須在鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，精準(zhǔn)發(fā)力破解痛點，在變革中開辟新的增長空間。

首先，深耕國內(nèi)市場，激活存量與培育增量并舉。

一方面，針對傳統(tǒng)優(yōu)勢品類，借鑒“海爾麥浪套系上市9個月銷量破70萬臺”的成功經(jīng)驗，進一步提升套系產(chǎn)品占比，增強單用戶價值；另一方面，加快AI套系家電等創(chuàng)新產(chǎn)品落地，小紅花套系半年零售量突破120萬臺的表現(xiàn)證明，技術(shù)創(chuàng)新能有效激活年輕群體需求。

同時，優(yōu)化渠道布局，復(fù)制專賣店統(tǒng)倉直配模式的成功，加強下沉市場滲透，縮小與頭部同行的增長差距，夯實本土根基。

其次，優(yōu)化盈利結(jié)構(gòu)，兼顧溢價提升與成本管控。

進一步強化卡薩帝的高端品牌勢能，通過場景化服務(wù)和技術(shù)創(chuàng)新提升產(chǎn)品溢價，減少價格競爭依賴。將數(shù)字化轉(zhuǎn)型從單點突破轉(zhuǎn)向系統(tǒng)優(yōu)化，依托HeS智家海外銷售一體數(shù)字化平臺等工具，提升經(jīng)營效率。

此外，通過全球供應(yīng)鏈整合、規(guī)?；少彽确绞浇档驮牧铣杀?，增強利潤空間的彈性，縮小與同行的盈利差距。

再者，攻堅薄弱市場，實現(xiàn)全球布局均衡發(fā)展。

針對北美市場的疲軟態(tài)勢，調(diào)整產(chǎn)品策略，加大節(jié)能型、高端化產(chǎn)品投放，契合當(dāng)?shù)叵M升級需求；借鑒歐洲市場的組織變革經(jīng)驗，優(yōu)化北美地區(qū)的運營體系，提升店均產(chǎn)出效率。

依托“中國＋N”全球雙軌供應(yīng)鏈體系，持續(xù)推進本土生產(chǎn)布局，降低地緣政治風(fēng)險，逐步改善市場份額和盈利能力，實現(xiàn)全球市場的協(xié)同增長。

最后，規(guī)范多元布局，強化協(xié)同與合規(guī)管理。

保持生態(tài)前瞻性的同時，放緩擴張節(jié)奏，聚焦大健康等與主業(yè)有潛在協(xié)同的領(lǐng)域，避免盲目跨界。針對消費金融等業(yè)務(wù)暴露的合規(guī)問題，建立全流程合規(guī)管控體系，清理不規(guī)范收費項目，規(guī)范催收行為，避免合規(guī)風(fēng)險擴散影響主品牌形象。

多元化布局的核心應(yīng)是補強生態(tài)而非分散資源，確保資源集中投向能形成競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域。

家電行業(yè)的競爭早已告別規(guī)模制勝的時代，進入質(zhì)量與創(chuàng)新比拼的深水區(qū)。

海爾智家2025年三季報的亮眼數(shù)據(jù)，是其過去多年戰(zhàn)略布局的成果體現(xiàn)，但光環(huán)之下的增長焦慮，也是中國家電企業(yè)轉(zhuǎn)型期的共同縮影。

未來，海爾智家能否真正實現(xiàn)從“大”到“強”的跨越，關(guān)鍵不在于規(guī)模的繼續(xù)擴張，而在于能否在鞏固優(yōu)勢的同時補齊短板，能否在多元布局中找到協(xié)同效應(yīng)。

管理史學(xué)家斯圖爾特?克雷納曾說：“管理沒有最終的答案，只有永恒的追問?！?/p>

對于海爾智家而言，這場關(guān)于增長質(zhì)量的追問，才剛剛開始。