鷹的重生：TCL的轉型與升級之道

企業要在各種不確定的風險和挑戰中，確保自身發展戰略的確定性以及采取各種行動的執行力。

編者按

提及 TCL，很多人印象最深的還是記憶中的 TCL王牌彩電，解讀這個看似“冷門”的制造業企業，遠不如談談華為、比亞迪、人工智能等企業引人注目。

不過我們認為，深刻解讀 TCL這樣既能扎根實業，又善于利用金融資本和產業資本，既曾在國內市場做到 2C消費者業務（電話、手機、彩電等）行業領軍，又能在海外市場做到2B企業業務（新能源光伏及材料、半導體材料、商業顯示等）和2C業務（智能終端業務等）蓬勃發展，且均達到千億元量級的企業，確有必要且意義重大。

實際上，隨著國際形勢更趨嚴峻復雜，中國制造業、實業的核心“壓艙石”作用越發凸顯。現在的 TCL已成為年營收約3000億元的世界500強企業，是中國制造業高科技轉型、全球化發展的樣本。

TCL如何能“大而不弱”“老而不僵”，通過持續變革挺過一輪輪行業和商業發展周期，并且逐漸活出基業長青企業的韻味？本文從 TCL不斷“敢為”“變革”的40多年的發展歷程中，選擇極具特色的制造業轉型升級，來洞悉 TCL發展變革之路和成功之道，以期對中國制造業轉型升級、建設企業新質生產力提供可借鑒的深刻洞見與實務經驗。

2006年，在面對國際化收購泥潭時， TCL創始人、董事長李東生懷著沉重而決絕的心情，寫下了《鷹的重生》一文。借用鷹脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，李東生開始重塑 TCL，推動 TCL這只鷹的重生。

在中國商業史上，很少有企業像 TCL這樣，在每次迎來企業高光時刻后，就很快經歷一次大的危機，不過每次 TCL都通過變革安然度過，完成蛻變。TCL歷次對組織架構的優化，都遵循組織瘦身、業務聚焦的邏輯。通過自身組織血液的煥新，讓資源和業務不斷重新匹配，不斷強化 TCL新的核心競爭力，逐步推動 TCL發展成為具有全球競爭力的智能科技產業集團。

李東生曾在《鷹的重生》文章中說“鷹在40歲時會經歷一次痛苦而漫長的蛻變過程，以獲得新生?”，雖然這被科學界認為是謬傳，但這個故事確實凝心聚力，激發了 TCL一系列變革的成功。所以“鷹”在 TCL具有符號意義，是 TCL的精神圖騰，TCL認為鷹最重要的特點就是眼光銳利，敢于刀刃向內，變革重生。

李東生曾在2022年說：“變革是 TCL的基因和推動 TCL前進的內生動力。”“敢為”和“變革”既是 TCL的基因，也是 TCL能挺過40余年且能保持基業長青的關鍵因素。

你可能并不熟悉 TCL

TCL創立于1981年，其前身為中國首批13家合資企業之一 TTK家庭電器（惠州）有限公司，最初從事磁帶的生產制造，歷經“電話大王”“彩電大王”，再到投資新建華星光電成為“半導體液晶顯示面板大王”，布局智能終端產品以及新能源等領域，業務范圍不斷拓展。從多元化到專注再到發展為三大千億元級的業務板塊（智能終端、半導體顯示、新能源光伏與半導體材料）。

早在1999年，TCL就出海越南，建立了第一家海外工廠，是中國最早一批探索國際化、全球化，并成功實現全球化經營的企業。如今其海外智能終端業務收入在其總營收中占比過半。

2006年，李東生陸續寫下了著名的《鷹的重生》系列文章，開啟了 TCL海外重生與企業變革之路。

2007年，扭虧后的 TCL才真正提升了企業的全球化經營和組織能力。

2009年，TCL投資建設華星光電進入電視上游產業鏈，完成產業鏈第一次升級，并穩步發展突破千億元營收。

2014年，TCL邁過千億元營收后經歷了持續3年的“千億元魔咒”，企業增長乏力。TCL提出“雙+”轉型升級，即“智能+互聯網”“產品+服務”，歷經10多年，成功地把 TCL從傳統制造業轉型升級為全球領先的科技產業集團，TCL華星光電、TCL中環相關技術專利在全國乃至全球企業中均居于領先地位，并在迅速逼近行業巨頭三星等公司。

2017年，TCL開始謀劃業務重組，進行業務聚焦和變革，將面向2C的消費者業務和面向2B的企業業務分開管理，并重新推動企業在2019年順利突破1300億元營收。

2018年之后，TCL堅定地走“高科技、重資產、長周期、專業聚焦”的集團化發展之路，通過并購培育中環新能源，構建了企業的第二增長曲線。企業營收在2020年突破1500億元、2021年突破2500億元、2023年接近3000億元，創造了千億元級大體量下的高速發展奇跡。

TCL不僅專注實業40余年，還是隱藏的資本高手，其旗下有多家上市公司，為自身重資產、長周期、高投入的高科技制造業的大規模發展聚攏了巨額資金；其旗下的產業資本更是獨具慧眼，投資了產業鏈上下游的諸多如人工智能、半導體、電路等明星公司，其投資收入甚至一度占據企業凈利潤的一半。

目前，TCL主要業務和投資包括如下五大領域：

業務領域1：消費電子和家電產品業務，包括彩電、冰箱、洗衣機、空調、手機等。2024年 TCL是全球第二大彩電制造商（和海信大致相同，不同統計口徑有出入），該業務每年營收約1200億元，在2019年經過重組后剝離，主體為“TCL實業”。

業務領域2：半導體顯示業務。TCL是全球第二大液晶顯示屏廠商，其在2020年收購了三星的蘇州顯示屏工廠，2024年、2025年連續收購了 LG在廣州的LCD工廠全部股權。這是 TCL的第二大產業，每年營收約850億元。此外，TCL還有終端產品，這兩塊業務合計每年營收約1000億元。在2019年經過重組后主體為“TCL科技”。

業務領域3：主要包括太陽能光伏、清潔新能源業務。TCL在2020年收購天津中環成為 TCL中環，TCL中環新能源是全球最大的光伏晶體晶片廠商。

業務領域4：半導體材料業務。TCL中環是中國最大的集成電路硅片廠商，其營收曾在2022年達到670億元。

業務領域3和4是 TCL在2020年收購的業務，收購后發展迅猛。

業務領域5：產業金融與投資業務，包括 TCL財務公司和 TCL資本。家電圈做金融已然成風，海爾、美的都有金融業務，TCL在2014年成立金融事業部。TCL強調自身做的是產業金融，而非傳統的金融企業。李東生尤其擅長資本運作，TCL金融與投資業務盈利頗豐，表現亮眼。這也是 TCL不為外界所熟知的業務領域之一。

TCL挺進世界500強的成功之路

李東生曾把 TCL的發展劃分為四個階段（見圖1）：

第一階段：TCL的機會主義成長階段

從20世紀80年代到90年代初，由于當時市場經濟體制尚不完善，在深圳發展的 TCL和其他企業一樣，可謂野蠻生長，且由于是短缺經濟，企業只要認真把業務做好，基本上都能成功。TCL靠錄音磁帶賺得第一桶金，到后來做電話機、按鍵電話、無繩電話，奠定了 TCL品牌的基礎。TCL在這個階段成功的標志是成為中國的“電話大王”，“TCL通訊”在1993年成為 A股上市公司（后退市）。

第二階段：TCL的規范化高速發展階段

隨著中國的改革開放，TCL從一個依靠電話機業務的企業，變成了憑借彩電、手機業務迅速發展的企業，從一個小作坊發展到初具規模的現代企業。1992年 TCL推出了第一臺28英寸王牌大屏幕彩電，憑借大屏幕彩電在全國打響了 TCL品牌。1995年，TCL的彩電銷售額超過10億元，利潤8000多萬元，超越了許多國內老牌彩電企業。

在這個階段，很多國外大企業也進入中國家電、手機行業，整個大環境變了， TCL面對的競爭對手變了，對企業競爭力的要求也變了，很多個體戶、小企業被淘汰。在這個階段，TCL初步建立了現代企業制度，主要做了如下幾件事情：

一是開始做企業經營計劃。TCL開始學著做經營預算，并把目標分解到相關的經營行動當中。

二是開始做 TCL品牌。20世紀90年代，中國企業開始有品牌意識，TCL意識到了品牌的重要性，也開始做品牌。這個階段做品牌主要是做廣告，比如TCL自1994年就開始贊助甲 A聯賽，開展體育營銷。

三是開始建立現代企業制度。在此之前，TCL更多依靠人治，甚至當時招聘銷售經理、工程師都由李東生親自面試。但到20世紀90年代以后就行不通了，必須依靠制度管理。TCL就此初步建立了一套授權責任下沉的體制，并在1996年進行了企業改制，通過和政府的業績對賭機制，讓包括李東生在內的管理者成為企業的合法股東，并初步建立了現代企業制度。

圖1 TCL發展的四個階段

四是開始做管理變革。TCL從1998年開始做第一輪管理變革，主要通過模仿學習通用電氣傳奇 CEO杰克·韋爾奇經營管理的做法，以及 LG的“二次革新”（? LG電子20世紀90年代創辦了1000多個革新組織?，這些組織致力于推動技術和產品的創新，通過這一系列的革新舉措，LG成功地將空調和桶式洗衣機等白色家電部門推向了當時的世界最高水平）。隨著國外強大競爭對手陸續進入國內市場，TCL意識到管理一個現代企業，所需的觀念、能力、要求等和之前大不一樣。

這一輪的管理變革和產品創新，支撐了 TCL在20世紀90年代的快速發展，年增長率達到30%以上，這一階段一直延續到2001年，以 TCL成為“電視大王”“手機大王”作為標志。

第三階段：TCL的國際化發展階段

即從2001年中國加入 WTO（世界貿易組織）到2009年。這個階段的標志性事件是 TCL在2004年完成對法國湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務的跨國并購。但是結果并不好，并購后出現了巨大虧損，這次并購對 TCL打擊非常大。當年的分析和多年后李東生的復盤，都堅持認為 TCL的國際化并購本身并沒有錯，最核心的問題出在企業的目標和能力不匹配上。收購湯姆遜獲得全球最多的顯像管技術專利以及借此獲得歐洲市場的誘惑太大，而 TCL管理層沒能料到技術變革和市場發展的速度超乎想象，結果收購了一堆過時的顯示技術。這次收購泥潭導致后續 TCL數十年發展道路上罕見的兩次虧損。2005—2006年是 TCL最困難的兩年，李東生說咬緊牙關才堅持了下來。TCL集團在2007年開始恢復盈利，2009年海外業務恢復增長，TCL阿爾卡特業務增長最快，2009年復合增長率達到30%。但此次出海并購提升了 TCL的全球化經營能力，更好的結果是 TCL借此下定決心掌握產業鏈上游的顯示技術，所以其在2006年開始建立自己的模組工廠。2009年在海外業務恢復盈利之后，TCL順國家產業政策之勢，在深圳市政府的支持下建立了華星光電。這次數百億元的戰略投資是 TCL歷史上最重要的戰略選擇之一，為 TCL進入高科技制造業奠定了基礎。李東生曾回憶說這個階段的變革“是被逼出來的”，這是 TCL第一次“鷹的重生”。

第四階段：TCL的持續轉型升級階段

即從2009年開始至今，這個階段 TCL跟隨國家經濟整體轉型升級發展而持續進行變革。依靠華星光電的投產，TCL在2014年突破千億元營收，但此后數年一直在千億元徘徊不前，在此期間李東生做了很多變革動作，但是仍未能實現高速增長。李東生預感到了公司的危機，行業的競爭情況發生了變化，而企業的能力越來越跟不上競爭對手的發展速度和環境變化，企業面臨轉型升級。TCL在2017年啟動了業務變革與重組，通過剝離非主營業務、資產重組、聚焦主業等方式，從戰略能力、經營體制、產品技術能力、市場營銷能力、業務布局優化等方面，構建企業新的核心競爭力。TCL在2020年練好內功之后，開始了對外收購，建立了新增長曲線，并在2021年營收第一次超過2500億元，邁入世界500強行列。

在這個階段，TCL不僅完成了從國際化向全球化發展的轉變，從輸出工業產品向輸出工業能力、全球化經營的轉變，也完成了建立企業“資本運作+實業投資”雙輪驅動的戰略布局，還通過體育營銷等方式，在全球160多個國家和地區運營和推廣 TCL品牌。TCL的全球生產基地、運營中心、產業鏈、合作伙伴、創新生態等均得到了迅速發展，TCL的核心業務半導體顯示與材料業務也完成了從追趕到并跑再到部分技術領域和產品線超越的轉變。TCL也從主營2C業務變成了兼具2C和2B業務，從傳統制造向科技制造轉變。TCL還完成了數輪核心管理層的更新換代，不斷走向創新、科技、全球化的新型發展道路，讓傳統的制造業更顯創新、智能、科技化和全球化發展的特點。

TCL挺進世界500強的成功之道

企業要做大做強，規模很重要

TCL在發展過程中，曾被質疑為大而不強，這主要是指其業務眾多，TCL在持續變革過程中也確實剝離了很多非核心業務，但這并非外界所認為的 TCL要“做精而非做大”。實際上追求規模效應是包括 TCL在內的大企業的一致追求，只不過很多企業在規模擴大的過程中失去了對企業的掌控，導致大而不強。

李東生在2015年回答記者提問時說：“韓國大企業就只有三星、LG兩家，非常集中，競爭力很強。中國企業還需要通過兼并重組進一步提高集中度，提高運作效率。2014年 TCL研發投入40億元，占營收的4%，在中國企業里算多的，但是和三星相比還是比較少，所以我們現在在競爭中有些吃力。如果規模上和三星接近，那又是另一種情況。”所以大不一定強，但不大一定不強。

李東生在2020年表示，TCL的目標是要成為一個全球領先的企業。全球領先就意味著 TCL要在聚焦的核心產業里做到全球領先，或者中國領先，至少要做到行業領先。TCL要做到世界500強這樣一個規模。因為有規模，才會有效益。而 TCL在2021年進入世界500強后，又提出了建設兩個世界500強企業的目標。所以說規模雖然不是唯一，但應當成為企業家的共同追求，尤其在科技制造業，有規模就代表著有更多資源、影響力，能聚攏更多人才、更多研發投入，有更大的成長機會。

企業一定要增長，高管要對企業增長負責

在經濟增速放緩、行業下行、國內彩電市場橫盤多年的情況下，李東生說：“逆境下的成長就是擠壓式增長，必須去別人那里搶蛋糕，怎么搶？只能提升自己的能力。”在一個產業重構的階段，你必須實現擠壓式的增長，必須有能力在別人市場份額里去爭搶，這樣才能建立自己的競爭優勢。

在李東生看來，不管環境如何，要保持不斷的增長，這是企業家和企業的責任：“我們作為制造業企業，要賣產品出去，無論是終端產品還是中間產品，如果相應的市場增長慢了，我們就得在全球其他市場找機會。”

企業經營管理者的使命就是持續、高質量地完成業績。即便持續增長對每個企業和管理者都是一個巨大的挑戰，我們對此也要有篤定的信仰，企業只要運行就必須有增長，如果沒有增長，就一定要思考哪里沒有做對，一定要找到增長的機會點。企業既要不斷地追求短期的增長，又要不斷地追求長期的成長，為了長期的成長，要在短期做戰略性布局和戰略性投入。

發展是第一要務，人才是第一資源，創新是第一動力。

不斷培育和布局新增長曲線

在 TCL發展的40多年里，TCL和李東生全程參與了中國制造業全球化和轉型升級進程，并不斷在新業務、新技術領域開疆拓土。TCL從最初的家電企業一路轉型升級，縱深進入產業鏈上游的半導體顯示、光伏新能源、半導體材料、集成電路、芯片等領域，在產業布局上不斷拓展版圖。

李東生曾說“一棵樹長不到天上去”，即企業要想基業長青、不斷發展壯大，就要敢于培育新業務能力、新業務增長點。比如 TCL進入半導體顯示領域，進入光伏和半導體材料領域，這些新的賽道有更加廣闊的前景。如果企業一直停留在原來的賽道，市場的天花板很快就到了。

TCL在2009年成立 TCL華星，決定投入幾百億元，這是深圳建市以來最大的工業項目，TCL內部也糾結了很久。有高管提醒李東生，如果說收購湯姆遜彩電業務是傷筋動骨，企業經過幾年還能挺過來，但如果投資 TCL華星失敗，那 TCL就要完了。即便風險巨大，李東生還是堅持了下去，也因此后來培育出了 TCL新的競爭力、新的增長曲線，助力企業跨越千億元規模。而2020年收購的光伏業務，也成為 TCL新的增長曲線，助力 TCL在2021年營收突破2500億元。近年來，TCL還在積極布局集成電路業務。

現在，TCL有三條增長曲線：一是 TCL科技，它的核心業務就是半導體顯示和材料，未來 TCL還會選擇一些高科技、重資產和長周期的核心技術產業，進一步開辟新的賽道。二是以人工智能技術為支撐的各種智能終端產品，以 TCL品牌作為支撐，把業務擴展到全球。三是商用系統（2B業務），包括智能制造、工業互聯網、大數據、商用顯示等業務。此外，TCL還擁有金融投資業務等。

堅持構筑新核心能力，提升相對競爭力

李東生多次強調要提升企業的品牌力、產品力、創新力，以構筑企業的核心競爭力（見圖2）。

TCL在發展過程中與時俱進，不斷培育自身新的業務能力。為適應中國經濟發展的不同階段對企業競爭力的不同要求，企業在發展過程中一定要不斷構筑新的核心能力。

圖2 TCL構筑企業核心能力的“鐵三角”

當被問及“在 TCL?40多年的經營中，什么是最成功的？”時，李東生曾回答說：“最大的成功是什么？我相信永遠都是下一次的成功。”這和華為創始人任正非所說的“華為沒有成功，只有成長”異曲同工。優秀的企業家看的往往是未來的核心競爭力，透視企業未來的發展。

隨著環境的變化，TCL對自身核心競爭力的認知和闡述也在不斷變化：

2015年 TCL總結自身的核心競爭力為：渠道、品牌、規模、研發與創新、垂直一體化。

2016年 TCL總結自身的核心競爭力為：研發、渠道、品牌、規模、垂直一體化、互聯網用戶規模。

2017年 TCL總結自身的核心競爭力為：研發、垂直一體化、全球化運營能力和品牌能力、規模、互聯網服務。

2018年 TCL總結自身的核心競爭力為：聚焦主業可持續發展、技術驅動、研發和全球布局、產業群協同、文化基因。

2019年 TCL總結自身的核心競爭力為：規模和效率、研發和創新、產業金融、戰略客戶關系、企業文化。

2020年 TCL總結自身的核心競爭力為：規模、技術和生態、管理能力、光伏新賽道、產融協同、組織和文化。

2021年 TCL總結自身的核心競爭力為：規模和供應鏈協同、技術和生態、管理、半導體和光伏新賽道布局、組織和文化。

2022年 TCL總結自身的核心競爭力為：規模和供應鏈協同、技術和生態、管理、半導體與光伏新賽道、組織與文化。

2023年 TCL總結自身的核心競爭力為：規模、管理、新能源新賽道、技術和生態、組織和文化。

不難發現，這些核心競爭力的內容既有繼承，又有變化，與當時企業發展的環境和遇到的主要問題，以及需要夯實的主要能力息息相關。這體現了 TCL對問題、能力、變化的敏銳洞察，以及經營管理的務實和科學性（見圖3）。

對于暫時無法做到以技術、創新等為基礎構筑企業核心競爭力的業務領域，TCL強調要培養“相對競爭力”，比如 TCL華星強調全球效率領先，以相對競爭力穿越周期。TCL在建立市場規模和技術、生態優勢的同時，公司效率、效益指標繼續保持行業領先。

企業要有企業家精神

李東生在2021年曾說：“企業家，特別是民營企業家，對企業經營是承擔最終責任的，別人無法替代。”企業家是一個企業的靈魂。企業家是企業的發動機，推動企業往前走。企業家也是戰略家，需要認清發展的方向。企業家還得要有擔當，不單是經營責任的擔當，還有對員工、對股東、對社會的擔當，必須照顧到方方面面的利益。最重要的一點是，企業家一定要有超越物質以外的目標和追求，特別是做制造業，如此才能夠帶領企業持續發展。

TCL認為優秀的企業家（高管也是企業家的一種）應當具有以下特點：大格局觀、戰略前瞻、學習力、決斷力、利他思維。最重要的是擔責，企業家應該是企業的發動機，要不斷給企業的發展輸送正能量。企業家要把握戰略機遇，方向一定不能錯，如同一位船長，要看清方向，帶領企業走在正確的航道上。最后，企業家也是一位領袖，能凝聚團隊的精神和力量，讓大家愿意跟著走。

圖3 TCL不斷提升相對競爭力、構筑新核心競爭力

企業家精神，是企業成長、行業進步乃至經濟發展的驅動力。

企業要以戰略的確定性應對各種不確定性

TCL在大方向上基本沒有踏空過。事實也的確如此，在中國商業發展史上，很少有企業像 TCL這樣，在不同時代、不同業務賽道都能做到頂尖水平。這背后源自 TCL的核心理念：站在現在看未來是本能，站在未來看現在才是本事。不過即便如此，李東生認為自身最大的能力缺陷還是對未來戰略性的方向把握不夠精準，這是需要提升的地方。

李東生在2023年曾說：“企業就是要在各種不確定的風險和挑戰環境中，確保自身發展戰略的確定性以及采取各種行動的執行力。”在不確定性已成常態的今天，企業家更要有敢為的精神，具備全局觀與創造力，探索全球化新路徑。

面對市場環境的各種風險和挑戰，企業要用自身發展戰略的確定性，為企業經營注入更多確定性，以應對各種風險和挑戰。

堅持戰略牽引、長期主義、投資未來

TCL在成立30周年紀念活動上提出：“從發展來看，人最大的恐懼在于不知道自己不知道什么，企業最大的風險在于不知道想成為什么。TCL發展到今天的規模，各級干部必須時刻具備危機意識。TCL要重新梳理戰略，清晰定義 TCL的發展能力。要依靠戰略驅動迎接下一個30年的挑戰。”

李東生在2017年說：“在實業發展的道路上，沒有快錢與暴利。”TCL做實業更多的是一種堅守、一種堅持、一種積累。做實業要耐得住寂寞、經得起誘惑。在這個過程中，TCL放棄了很多可以快速積累財富的方式，專注于實業發展，最終從一家小企業成長為全球化集團企業，成為中國制造業的標桿。

2022年，李東生在給新入職的“雛鷹”（TCL對新入職的應屆畢業生的稱呼）的親筆信中說：“今天的 TCL業務遍及全球160多個國家和地區，我們以長期主義的戰略定力，堅持為未來投入，其中就包括人才上的持續投入。”除了在創業早期的生存階段，TCL的發展始終是機遇戰略牽引而非機會牽引，在戰略牽引下不斷構建企業自身的核心能力。包括長遠的戰略規劃能力、跨越市場周期的投資和經營管理能力、持續融資的發展能力以及全球化經營能力。TCL在堅守實業中培育了這些核心能力，也在發展這些核心能力的同時進一步增強了 TCL堅持做實業的信心和能力。

TCL善于投資長周期業務，并敢于在行業逆周期加大投資。對 TCL來說，敢于投資未來，企業才有未來。比如 TCL前后累計投資上千億元做華星光電，李東生在2021年表示，之所以能下定決心投資華星光電，原因之一就是當時全球顯示產業處于低谷，正在經歷重組整合，韓國、日本包括中國臺灣地區有很多同行的技術人員流出。但 TCL仍繼續投資并購，建廠擴產，因為 TCL對未來發展有信心。

TCL適合做長周期的業務，因為 TCL對長周期業務的市場洞察力很強，但是對短周期機會點的洞察和把握能力并不強，往往在中短周期項目上“起了個大早，趕了個晚集”。所以 TCL定位 TCL科技做長周期、重資產、高科技的項目。

TCL之所以堅持投入下一代新型顯示技術的研發，以及材料的生產，深耕顯示產業鏈，源自 TCL一直認為“世界是平的，也是屏的”，要在全球顯示產業，從跟跑者變為并跑者，并爭取成為領跑者。即便不被外界看好，也不改初心。

聚焦主業，選擇專注

一個企業資源有限，業務聚焦、資源集中是成功的基礎條件。 TCL在發展過程中也進行了多元化擴張，雖然聚焦在制造業，但是不夠專業化，分散了資源，經過多輪變革，TCL通過剝離非核心業務，不斷聚焦資源在科技制造業。

TCL不斷聚焦主業，這個主業是制造業，不斷在制造能力上錘煉核心競爭力，并且不斷探索新業務，進行產業升級，推進全球化發展（見圖4）。

2019年的 TCL分拆重組成兩大產業集團，就是一次聚焦主業的過程。2021年李東生曾說：“聚焦主業，把主業的戰略梳理得更清晰，核心能力打造得更扎實，幾年下來再往前發展的動力會更大。事實證明我們是正確的。”這一段歷程可以總結為“蹲下、蹬實、起跳”。

TCL在2017年到2019年圍繞半導體顯示和智能終端業務，聚焦主業，對非核心業務做了梳理、重組和剝離。那幾年 TCL一共重組剝離了110家二級公司，這個力度是非常大的。當然爭議也非常大。但 TCL認為戰略清晰對于企業發展很重要。成功的企業在發展過程中都是這個思路：要聚焦，要集中資源，在核心產業里面要力爭行業領先、中國領先甚至全球領先。TCL根據這樣的目標來確定 TCL的發展戰略，并且持續地投入，才有機會成功。

抓手一：技術上做“加法”，業務上做“減法”

TCL戰略清晰，在業務聚焦做“減法”的同時，在技術上不斷做“加法”，到2023年，TCL已經形成顯示技術、新能源光伏、智能技術與 AI技術的總體技術策略。近年來，TCL通過產業上下游協同創新，聯合創新平臺、專家顧問、高校、產業鏈等打造技術生態。

2025年，李東生強調 TCL要堅持以下技術戰略：堅持長期主義，提升技術戰略能力；加大原創性技術突破，實現關鍵領域的彎道超車；以“工程商人”思維為導向，加快技術創新成果轉化；通過技術創新改善產品結構，完善技術創新生態，匯聚全球優質創新資源。

TCL的技術創新有自身獨到之處，包括強調科技創新要有“工程商人”思維，要能夠做技術轉化；強調自主創新，根據不同業務特點采取不同的技術研發戰略。比如在智能終端領域，TCL面對的是一個充分競爭的全球化市場，新技術和新應用快速迭代，TCL憑借技術研發突破中高端市場，開拓新業務場景；在半導體顯示領域， TCL在不斷調整產品結構，升級產品，以增強企業穿越半導體顯示行業周期的能力；在光伏半導體領域，由于新技術不斷涌現，TCL強調要保持持續創新能力。

抓手二：業務上從相關多元化到專業化

TCL做過眾多產品，拋開外界的環境因素以及戰略探索的嘗試，TCL似乎對單一產品一直存在“焦慮感”，這導致 TCL持續發展了類型相當多的業務，這似乎也契合 TCL一直堅持的規模優勢戰略。李東生在2015年也曾說：“TCL多元化的意義在于為企業立起多個支撐點。”所謂東方不亮西方亮，比如海外市場、手機業務，以及互聯網金融。但在外界看來，TCL的多元化布局過于龐雜，往往多而不精，除了電視，TCL做過的很多產品都未能持續領先，也未能達到消費者認為的精品級別。

不過在2014年之后，TCL越來越聚焦，通過不斷剝離非核心業務，聚焦核心業務，TCL在2019年進行了業務重大重組，這也是 TCL最大的一次“去多元化”。TCL對旗下的三大業務板塊均進行了專業化聚焦，比如 TCL科技聚焦在“高科技、長周期、重資產、制造業”，TCL實業聚焦在中短周期的智能化終端業務，強調應用創新和快速變化，而新增長曲線如新能源光伏產業，則同樣強調要“高科技、長周期、重資產”。這符合TCL科技制造業的戰略定位以及與現有業務、資源和能力達成生態共榮。此外，TCL的金融投資業務則圍繞 TCL的主要業務板塊向上下游進行延伸，海外業務則與本地企業、產業鏈企業、供應鏈企業進行合作共同投資。這些方面讓繁雜的 TCL業務既能做到規模圖4 TCL聚焦主業、選擇專注的兩大抓手持續擴大，也能做到效益不斷提升。

兩手抓

金融資本投資+實業

家電圈做金融已然成風，海爾、美的都有金融業務，TCL也早已通過公司內的財務公司做理財和投資工作。TCL金融業務最早從內部財務公司發展而來，逐漸延伸到供應鏈金融服務，還包括面向消費者的第三方支付、小貸業務和消費金融公司。2019年 TCL產業金融、投資和創投業務實現利潤9.99億元，凈利潤甚至超過了主營業務，TCL的投資收益平衡了部分年份主營業務利潤的下滑。

金融和投資業務還為 TCL調動和整合資源、專注實業起到了重要作用，在 TCL困難時候，貢獻了大量的現金流。比如2005年 TCL國際并購遇到困難，在銀行貸款到期、不給 TCL授信額度的情況下，TCL現金流之所以沒有出問題，其財務公司的備付金發揮了重要作用。

李東生被認為是家電行業中最懂資本運作的企業家。不過李東生在2016年強調：“TCL做的是產業金融，不想做成一個傳統的金融企業，我們也沒有這個能力。”TCL布局金融業務，一方面是對現金流進行有效管理和利用，另一方面是為了通過金融與產業的良性互動，融合互聯網，利用金融和資本市場完善國際化布局，為實業帶來更廣闊的想象空間。

創新+全球化

李東生在2022年全國兩會期間，提出“創新驅動發展”和“構建全球競爭力”是中國高科技制造業的發展方向。

實際上，創新和全球化是 TCL不斷發展的兩大驅動力。TCL持續加強自身的全球化經營能力，完善全球產業鏈、供應鏈布局， TCL在印度、越南、墨西哥、馬來西亞等國家新建、擴建了多家整機、模組和光伏電池工廠。其中印度工廠是 TCL華星布局的首個海外工廠，以實現對周邊新興國家市場的產品和服務覆蓋。

TCL認為“世界一流企業”的標準有兩條：一是技術創新能力，二是全球競爭能力。世界一流企業要能解決技術卡點、瓶頸問題，做到技術自主創新，不受制于人，用技術驅動企業創新發展。

李東生經常拿一組數字舉例說明企業推行國際化、全球化的必要性：中國工業產出約占全球的30%以上，但是中國的市場只占全球的18%。剩下12%的工業能力必須拿到全球市場上進行消化，中國企業也必須在全球市場上為自身的工業能力尋找價值創造空間。

李東生在2017年就曾表示：“未來，具有雄心壯志的中國企業必須加大產品技術、管理和商業模式的創新力度，才能構建新的核心能力，打開新的成長空間。今天說產能過剩，我認為根本不是產能過剩，而是產品落后，我們的技術不先進，所以變成了產能落后。”

李東生在2024年12月說：“海外市場已經成為中國企業參與全球競爭的決勝關鍵。”新出海時代，中國企業要走出去，就要將核心能力扎根國內，向全球延伸，要派出精兵強將，拿出最好的產業能力、產品技術在全球市場競爭。TCL也在不斷深入推動自身的全球化，其主要特點是輸出工業能力，與當地供應鏈、產業鏈深度合作，加強全球各區域的能力中心建設。

垂直產業鏈+橫向整合

華星光電是 TCL的根基之一，硬件企業必須對產業鏈進行垂直整合，才能在競爭中不斷地壓低成本獲取利潤，這就是華星光電的價值。同時布局面板和整機產業，這意味著 TCL不需要像其他企業一樣承擔面板庫存壓力，而面板價格的周期性波動一直是彩電企業盈利的主要不確定點。

TCL做深垂直產業鏈，不只是做產品，還要做核心的基礎，比如配件，通過不斷加深產業鏈的縱深，提高企業的競爭力，提高價值創造的能力。比如 TCL圍繞半導體顯示以及芯片設計，在技術密集和資本密集領域繼續加大投入。

此外，TCL一直在關注并購機會，做橫向整合，以擴大業務規模，擴大產品線，最終構建企業自身完整的生態競爭優勢。早在2013年，李東生就認為韓國三星、LG有完整的產業鏈，在顯示屏方面有自己的技術和生產線，這是相對于 TCL等中國企業的優勢。TCL認為未來的競爭是生態的競爭，TCL正在推動企業從效率領先走向生態領先。

垂直產業鏈和橫向整合生態鏈也要從國內向國際延伸， TCL認為經濟全球化的趨勢不會變，但規則會變，所以 TCL要不斷提升經營能力，以從容應對外部環境變化。

順應全球經濟大勢和國家戰略產業發展趨勢

TCL長期深耕具有高科技、重資產、長周期特點，且符合國家戰略發展方向和科技發展趨勢的戰略科技產業，通過國內國際兩個市場不斷提升企業在全球市場的經營能力，不斷提升 TCL的全球競爭力，以實現全球領先的智能科技產業集團的戰略目標。

TCL一直緊隨全球經濟發展大勢，緊跟中國工業化進程中國家戰略性產業發展趨勢進行業務調整和產業布局，包括國內外的業務并購，國內國際的產業鏈、供應鏈布局，全部圍繞國家戰略性、長周期的產業發展趨勢展開。比如 TCL在2010年投資打造8.5代液晶項目，當時就有很多人認為“項目投資周期長，未來可能產能過剩，以及產業升級快容易被淘汰”。但李東生還是決定投資，主要原因有兩個：一是他堅信如果想在彩電業鑄就全球競爭力，進軍上游這一步是繞不開的；二是它也符合國家“十二五”規劃發展戰略性新興產業的目標。

無論是發展華星光電，還是重組中環半導體，都符合國家產業政策方向，獲得了國家認可和大力支持，這是 TCL作為民營企業的獨特優勢。

搭建新平臺或投資做轉型、新業務

李東生在2015年說：“TCL現有大部分人很難轉到新業務上，需要搭建一個新的平臺來做。這個平臺可以是內部組織，可以是合資公司，也可以由創投部門直接投資新的項目。”這也是 TCL創立金融投資部門的原因之一。因為當企業做大之后，可能對任何刺激都麻木了，看到了方向，卻無法轉向，這是讓企業家最痛苦的地方。任何轉型歸根到底都是人的轉變，但是人都有慣性。

比如 TCL做互聯網轉型，互聯網公司的玩法和TCL完全不同，TCL通過投資或新項目推動，但在TCL集團層面，產業鏈需要巨大的投資，在股權上不太可能有合伙人，而在互聯網服務和應用有很多項目可以有更多機制。比如 TCL旗下的全球播科技公司的 A輪融資，員工持股達到30%，歡網科技公司也有10%的員工持股，TCL投資這些項目可以不要求控股。這樣就很好地聚攏了相關人才，形成了有效的激勵。

對于新投資的項目，雖有一定的風險，但李東生表示“這些是方向，我不會放棄”。

主動轉型，刀刃向內，主動革自己的命

對企業經營管理來說，當下的市場環境和經濟形勢是“壞消息是企業經營很困難，好消息是大家都很難”。無論是國內國外，無論是國有企業、民營企業、外資企業，都面臨各種挑戰。企業不能改變大環境，只能改變自身，誰能在挑戰中抓住變革機會，培育自身的核心競爭力，誰就能更進一步。

企業要主動轉型，刀刃向內，主動自我革命。不過自我革命很難，所以需要企業領導人帶頭示范。李東生認為企業轉型，首先是企業老板自己要轉型，“每次變革都是一次自我革命，但人最難改變的是自己，你要革自己的命，挺不容易的。如果有一天，我不能帶領企業做得更好，那就退下來”。

轉型就是要革自己的命，面對新的競爭對手和競爭環境，轉型既來自外部壓力，更源自企業內在的求變動力。在40多年的發展歷程中，TCL每次的變革都伴隨著團隊組織的更新、業務架構的調整。李東生表示，為適應轉型，高管團隊的變化是正常的，而一些不適應管理的主管會被調整。在高管的任用標準中，最重要的是業績。“只要是轉型，就肯定會有一個比較痛苦的過程，但必須以壯士斷腕的勇氣去面對。”

轉型最大的挑戰是企業的基因要改變，企業過往的經驗往往會成為企業文化的一部分，而要建立新的商業模式，過往的經驗并不適用，文化要升級，基因就要改變。所以 TCL文化基因中的“敢為”“變革”，就是為了確保文化不斷進化、體制不斷變革，最終讓企業生生不息，這和華為倡導的不斷熵減、建設持續變革型組織、讓組織充滿活力一脈相通。

團隊決策、老板拍板

李東生承認自己有時候非常“霸道”，也非常急躁、不讓人說話，但其有反思精神，也在不斷授權團隊做決策。

無論是2004年收購湯姆遜的彩電業務、阿爾卡特的手機業務，還是2009年上馬華星光電項目，包括2017年開始籌劃的資產重組，2020年對中環集團的收購，關鍵性的經營決策是依靠團隊，是“基于各方面的綜合分析，外部客觀市場、產業發展趨勢的分析，內部能力和資源是不是能夠匹配的分析，綜合平衡下來”所作出的決定。

不過最終拍板的還是李東生本人，包括承擔由此造成的后果，比如收購湯姆遜的彩電業務，雖然在10年后回看收購的戰略方向并沒有錯，但是在2004—2006年，TCL虧損嚴重。后來收購中環半導體業務業績大漲之后，在2023—2024年業績大跌，遇到極大困難。TCL歷史上多次重組、收購都不被外界投資者（特別是中小投資者）所理解，也導致 TCL股價一直低迷，李東生本人也承受了巨大的壓力。不過即便如此，李東生仍然堅持敢為，敢于拍板決策。

李東生曾說：“企業家要果斷決策、快速行動。我經常看到一些管理者侃侃而談但經營效益不佳，很重要的原因就是多謀少斷，不敢決策拍板，對業務內在邏輯的理解和對關鍵資源的掌握不足，同時也沒有敢于擔責的勇氣和信心。”這種敢于拍板也是其“敢為”特點的體現。

堅持高管輪崗

很多大企業都有高管輪崗制度，要求部門負責人在其他業務板塊也要有獨當一面的能力。這也是類似華為、TCL等各自行業的領軍企業內部培養高管接班人的有效方式。

李東生在2021年曾表示， TCL不同層級的干部，任職都會有一些輪崗的安排。高管輪崗會帶來一些變化，有更大的變革的機會和動力。

不過由于是上市公司，所以 TCL對高管輪崗的堅持也引來了股民對其內部管理能力的質疑，尤其是TCL堅持績效導向，對不能達標的高管往往會毫不猶豫地更換。所以投資者會經常看到 TCL高管頻繁變動，包括 CEO、子公司董事長、副總經理等在內的高級別崗位，投資者經常會看到 TCL發布的高管人員變動公告。這可能也是造成 TCL股價較低的原因之一—普通投資者甚至機構投資者并不理解一個高管經常變動的公司會有什么長久投資價值。

實際上，華為的高管變動相比 TCL有過之無不及，不同之處在于：華為的激勵體系和人才全生命管理機制更為健全完善，推行的時間和經過的迭代周期也比TCL長；華為身處科技通信行業，不像 TCL在科技制造行業，高管的變動顯得沒有那么突兀；更關鍵的是華為并非上市公司，高管變動的內部情況很少為外界所知。

請外腦做咨詢顧問

早在2004年李東生做國際并購重組的時候，就花了很大的代價請國際頭部咨詢公司做戰略咨詢。其間TCL覺得自己能想明白企業自身的問題，不太愿意請外腦咨詢，不過近年 TCL重新認識到外腦的重要作用。傳聞在 TCL內部有句話：“你覺得外腦不好、請得不值是你的問題，因為你沒有能力用好外腦。你本身能力弱，高手過招當然接不住了。”

TCL如何看待咨詢外腦的作用？一方面，提供方法論，提供解決問題的不同思路。外腦更大的作用是讓高管的視野打開，尤其重要的是“讓我們知道我們不知道什么”。另一方面，可以讓企業組織更開放地討論。外腦在與很多部門負責人聊天的時候，其實也在做信息的交互傳遞。最終形成文檔時，一是做了糅合，二是會把分歧點都擺出來。以前大家礙于面子，不會公開討論，但是現在問題攤在臺面上了，就得公開討論解決了。

貴在堅持，要挺住

李東生認為，做企業起起落落很正常，企業家一定要堅持。環境都是在變化的：你今天解決不了的問題，不代表明天解決不了，但你今天撐不住，就沒有明天了。這也是一種信念、一種精神。解決問題的辦法一定是有的，只是還沒找到。堅持住，就有機會；你自己垮了，機會就沒了。

面對困難首先要有信心。當下，中國經濟進入高質量發展階段，面臨世界百年未有之大變局，很多民營經濟在發展中遇到了新的困難和挑戰。對此，李東生在2023年接受采訪時表示，現在全球經濟都遇到了很大的困難，但是企業家不能躺平，也無法躺平，企業家必須堅定信心，保持奮斗的激情和斗志，這樣才能在競爭中獲得更大的機會，實現突破發展。

2024年李東生在全國兩會期間指出，由于當前全球經濟增長壓力加大，科技制造業面臨的挑戰增多了。全球外部環境越來越復雜，對企業的經營挑戰也越來越大。但是產業發展總是會遇到困難，同時也有很多機遇。作為企業家，要聚焦如何提升企業自身競爭力。中國企業必須強化自主創新能力，在更多新產品、新技術、新材料等方面取得突破，在新一輪科技革命和產業變革中搶占先機，為中國經濟高質量發展和現代化產業體系建設作出貢獻。

中國企業理應有足夠自信。改革開放以來，中國逐步建立起世界規模最大、門類最齊全的工業體系，已成為全球最大的消費產品制造國，并在核電、高鐵、新能源光伏、5G通信等高端產業領域建立優勢。無論是兩款萬眾矚目的第六代戰斗機還是全球火爆的泡泡瑪特潮玩，無論是《黑神話：悟空》游戲還是《哪吒之魔童鬧海》電影，無論是 DeepSeek等人工智能工具還是迅速發展的存儲芯片、光刻機、航天事業等，都應當讓企業家認識到，全球化下的中國時代已經到來。如今的企業所面對的國內消費者，已然比以往任何時候都更有能力和自信。所以，企業家自身也要首先變得更加自信、更有韌性。（作者：許惠文，博士，中天鈞策管理咨詢首席咨詢專家。）

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