宗馥莉接班，難在何處？她在娃哈哈利益團體的大小，是成敗的關鍵

宏勝飲料集團是宗馥莉的，娃哈哈不是，她只是股東之一，繼續賣娃哈哈產品其實符合她和股東的共同利益。

而如果是執意做“娃小宗”，那就矛盾尖銳化了。

多說一句，宗慶后弟弟要做跟娃哈哈類似的產品，不管是“娃小智”還是什么牌子，都不太容易。

商業世界也不是只看投機的，娃哈哈的問題歸根結底是利益格局的改變，是利益各方的博弈，宗馥莉作為宗慶后的繼承人，也不可能為所欲為。

要知道哪怕是純粹的民營企業，創始人要把企業傳承給子女也有很大的挑戰。

新官上任三把火，意思是樹立威信，讓大家信服。

網上很多人批評宗馥莉不能搞定娃哈哈內部，說什么“掏空”，其實都是紙上談兵，換個角度看，這實際上是宗馥莉“精明”的表現——事不可為，自然怎么有利怎么來。

以宗馥莉的性格，她很難像父親宗慶后一樣的作風，宗慶后能夠妥善處理好各方面的關系，平衡矛盾游刃有余，而宗馥莉就太強勢，很難搞定復雜的關系。

與其等著陷入被動，不如就快刀斬亂麻，她好像從一開始就沒指望過別人支持她，她也不會因為風波而改變方向。

所以宗馥莉在接班后是關停、注銷、重組、更名，多是得罪人的事，這背后就是清理和整合，或者說是一朝天子一朝臣，她要保證管理團隊是聽她的。

宗馥莉選了一條難走的路，沒有建立威望就大刀闊斧變革，挑戰非常大。

企業創始人子女接班，一方面是“新王”看“臣子”，一方面是“臣子”看“新王”，管理團隊和員工都需要看這個一號位有沒有胸懷和能力，如果不能打勝仗，那接班人是不能站穩腳跟的。

從20世紀90年代開始算起，現在國內至少有數百萬家民營企業面臨交接班的難題，有的是創始人退不下來，有的是子女不想接班，或素質、能力跟不上。

像宗慶后、曹德旺這種未雨綢繆，從多年前就開始為交接班做準備的例子還是比較少的。

我們也看到了，哪怕宗馥莉有了二十年的“鍛煉”，仍然非常困難，駕馭千軍萬馬和復雜多變的局面確實只靠聰明是不行的。

企業二代有學歷有知識，視野開闊，思維靈活，可老一輩的那種風格，乃至人脈、經驗和感覺等還是難以學到的。因此他們一開始往往是要否定過去，重建自己的權威。

病樹前頭萬木春，長江后浪推前浪，新陳代謝是自然規律，這個過程有繼承也有否定，不然的話接班人就不能融入其中，得心應手。

接班人首先是要尊重老一輩，你是“后浪”不假，但沒有前浪哪有后浪呢？你尊重老人實際上對自己有利。

什么都要時間，企業的交接需要從權力交接到團隊、文化和制度體系交接的全過程，人治有弊有利，法治也一樣，兩者結合才能推陳出新。

企業二代天然相信數字化管理，因為這樣可以盡量避免那些復雜的人事關系，一切用數據說話，一切用制度和流程說話，這樣做企業就容易很多。

而老一輩的企業家則喜歡從更高的層面看問題，他們更重視人的因素，如果兩者結合起來，那中國的企業發展就能上一個層次，甚至可以對外輸出模式，比如華為的管理經驗和傳承，包括企業文化就值得國內外的企業學習。

創業難，守業更難，知難不難。要緊是自己要明白，思想有認識，行為有章法，再多一點耐心和包容，可以通權達變，擅長妥協，那接班是水到渠成的結果。

宗馥莉接班難，難就難在她沒有多少朋友，如果她在娃哈哈有很大的利益團體，支持她的人比質疑、反對她的人多，那她做變革就容易多了。

把朋友搞得多多的，是在國內做事的一條原則。如何多交朋友呢？一方面是建立利益共同體，一方面是理念一致。

變革意味著利益的重新分配，其中需要大量的溝通和妥協，宗馥莉在娃哈哈有沒有做這些工作呢？恐怕不多，或者是沒有。不是說董事長說什么就是什么，千軍萬馬如臂使指之前也是有許多努力的。企業文化是老板文化，民營企業普遍是高度集權的模式，這樣效率最高，老方說這樣也就非常依賴老板的個人權威和領導力。組織的慣性是沒有那么好改變的。

按照歷史的經驗，變革成敗的關鍵就在于有沒有建立起新的利益格局，城頭變幻大王旗是一種破壞性的利益格局改變，企業則需要掌握平衡，讓年輕人冒頭，跟企業二代結成利益、事業和命運的共同體，這樣才能繼往開來。

人情網絡、人脈關系也不總是壞的東西，員工跟老板也是想看到老板有人情味，帶隊伍和建班子是老板最核心的工作，有了自己的羽翼才能達成自己的目標。

要是想把企業打成廢墟，然后徹底換血，那還不如另起爐灶呢。