從“劉易斯拐點(diǎn)”到“騎手拐點(diǎn)”，即時(shí)零售3.0時(shí)代還有多遠(yuǎn)？

在多方協(xié)同推進(jìn)下，近年來，外賣騎手和平臺之間的很多結(jié)構(gòu)性矛盾，都得到了疏解。

比如靈活社保覆蓋；又比如騎手“防疲勞機(jī)制”等等。

但除此之外，在輿論場中，外賣超時(shí)罰款的問題卻一直都懸而未決。

其復(fù)雜性在于，它不只是平臺和騎手之間的博弈，更牽動著用戶體驗(yàn)這一平臺經(jīng)濟(jì)的生命線。

不過現(xiàn)在，新的轉(zhuǎn)機(jī)似乎出現(xiàn)了。

最近，餓了么、京東和美團(tuán)相繼宣布試點(diǎn)取消騎手超時(shí)罰款，轉(zhuǎn)而推行“服務(wù)分”等更為柔性的管理機(jī)制。

即，在準(zhǔn)時(shí)加分、超時(shí)扣分，多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的彈性獎(jiǎng)懲模式下，為了掙錢，大多數(shù)外賣騎手們基本都會盡可能地準(zhǔn)時(shí)，但如果真有臨時(shí)意外，卻也不至于因?yàn)閾?dān)心扣錢而情緒失控，甚至出現(xiàn)闖紅燈等違規(guī)情況，整體留給外賣騎手們可選擇空間更多了……

某種程度上，這一規(guī)則的調(diào)整幾乎打開了新世界的大門。

它不僅僅是將外賣管理方式，從懲罰性約束變?yōu)檎蛞龑?dǎo)和激勵(lì)，更代表近些年的中國平臺經(jīng)濟(jì)也一直在不斷發(fā)生深刻嬗變：

從對“流量與效率”的無限崇拜，逐漸轉(zhuǎn)向?qū)Α皟r(jià)值與生態(tài)”的可持續(xù)追求。

那么當(dāng)外賣騎手們沒有了后顧之憂，即時(shí)零售是不是也就有了從1.0送外賣到2.0閃購，再到向3.0時(shí)代——即時(shí)服務(wù)躍遷的可能？真正外賣送萬物（商品+服務(wù)）的時(shí)代離我們到底還有多遠(yuǎn)？

從“劉易斯拐點(diǎn)”，到“騎手拐點(diǎn)”？

為什么各大外賣平臺都在騎手權(quán)益上不斷加碼？

有外部環(huán)境的影響，但是從長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的角度看，企業(yè)想要解決社會問題，最好的還是用商業(yè)的方式，讓這個(gè)事經(jīng)濟(jì)起來。

順著現(xiàn)實(shí)商業(yè)的邏輯，我們大致總結(jié)出了三點(diǎn)原因：

一、行業(yè)反內(nèi)卷。在外賣行業(yè)早期，各大平臺實(shí)際上都陷入了典型的“囚徒困境”式內(nèi)卷：在高度同質(zhì)化的競爭中，為了確保用戶體驗(yàn)這一生命線，平臺只能被迫將巨大的時(shí)效壓力通過算法轉(zhuǎn)嫁給騎手。

這就形成了一種“犧牲騎手體驗(yàn)，換取市場份額增長”的零和博弈。

但現(xiàn)在，作為后來者的京東外賣靠著百億補(bǔ)貼和為騎手繳納五險(xiǎn)一金等權(quán)益，率先打破了博弈僵局。此時(shí)，如果其他平臺不跟進(jìn)的話，那么就會在市場競爭中陷入被動地位。

然后，當(dāng)所有平臺都做到了為外賣騎手繳納保險(xiǎn)、轉(zhuǎn)向“服務(wù)分”等柔性管理的時(shí)候，結(jié)果就是任何平臺都沒有額外競爭損失，大家變成了正和博弈，平臺、騎手與用戶之間的關(guān)系也得到了重塑，從過去互相割裂，變成了現(xiàn)在一榮俱榮，一損俱損的發(fā)展共同體關(guān)系……

二、競爭維度升級：從“劉易斯拐點(diǎn)”到“騎手拐點(diǎn)”。

上世紀(jì)70年代，阿瑟·劉易斯提出了一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)概念，即“劉易斯拐點(diǎn)”。它描述的是這樣一個(gè)歷史性時(shí)刻：在工業(yè)化進(jìn)程中，當(dāng)傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)部門的剩余勞動力被現(xiàn)代工業(yè)部門完全吸收之后，勞動力便從過去的“無限供給”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝邢尴∪薄保べY待遇水平也隨之迎來根本性的、由市場驅(qū)動的上漲。

這個(gè)理論在一定程度上也映射著當(dāng)下及未來外賣行業(yè)的變革趨勢：

外賣需求的本質(zhì)，是對“時(shí)間價(jià)值”和“保鮮度”的極致追求。這不僅關(guān)乎用戶體驗(yàn)，更直接決定商家的口碑與復(fù)購。

所以，一個(gè)穩(wěn)定、高效、高滿意度的騎手網(wǎng)絡(luò)，就成了平臺最核心的基礎(chǔ)設(shè)施。

在過去行業(yè)爆發(fā)期，所有外賣平臺們都享受著巨大的“人口紅利”，招募騎手基本就是“少你一個(gè)不少，多你一個(gè)不多，你不干有的是人干”的粗放管理模式，所以平臺重心也就更偏向于用戶體驗(yàn)端，對騎手們則是高壓管理以追求極致地配送“效率”。

這就是一種典型的“勞動力無限供給”假設(shè)下的增長模式。

但如今，在各平臺騎手高流失率成為常態(tài)、社會輿論持續(xù)拷問的背景下，當(dāng)有人靠著對騎手權(quán)益的保障，硬生生把原本二分天下的即時(shí)零售戰(zhàn)場，變成了三方博弈的局面，這也就意味著：未來，廉價(jià)的、無忠誠度的勞動力將不再是取之不竭。

于是乎，外賣行業(yè)的“劉易斯拐點(diǎn)”悄然降臨——騎手不再是無限的、可隨意置換的資源，而是變成了各平臺需要競爭和保留的核心資產(chǎn)。

此時(shí)，取消超時(shí)罰款、完善社保、建立正向激勵(lì)體系，也不再是單純的道德選擇或公關(guān)行為。它如同拐點(diǎn)之后企業(yè)必須支付的“市場工資”，是平臺為了爭奪和留住優(yōu)質(zhì)運(yùn)力這一稀缺資源所必須進(jìn)行的戰(zhàn)略性投資。

整個(gè)外賣行業(yè)也將從榨取人口的“流量邏輯”，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營人才的“留量邏輯”。

三、平臺經(jīng)濟(jì)的階段性進(jìn)化。

對外賣、電商和社交等基礎(chǔ)設(shè)施屬性明顯的大型平臺們，產(chǎn)品戰(zhàn)略專家梁寧有一個(gè)觀點(diǎn)認(rèn)為，基礎(chǔ)設(shè)施化既是平臺的商業(yè)巔峰，也是其發(fā)展的枷鎖，需在技術(shù)迭代、社會責(zé)任與輿論壓力間尋找動態(tài)平衡。

某種程度上，平臺基礎(chǔ)設(shè)施的牢固程度，決定了其增長價(jià)值的上限。

就像騰訊，其強(qiáng)大的護(hù)城河從來都不是某一款爆款應(yīng)用，而源于“連接一切”的社交根基。

天眼查APP顯示：從PC互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)，再到如今的AI時(shí)代，騰訊始終致力于加固這一根本能力，所以才能在各種技術(shù)浪潮中屹立不倒。

對外賣行業(yè)而言，核心根基在于騎手、算法和商家們。

其中，騎手又是未來最核心的資產(chǎn)。

所以綜合來看，未來外賣行業(yè)的競爭，大概率還是基礎(chǔ)設(shè)施的競爭。

誰能在“騎手-算法-商家”的協(xié)同體系中，構(gòu)建最穩(wěn)定、最高效、最人性化的運(yùn)行機(jī)制，誰就能在下一輪競爭中占據(jù)制高點(diǎn)……

3.0即時(shí)服務(wù)時(shí)代，信任成為“勝負(fù)手”？

說到底，任何新興行業(yè)的誕生，都必然伴隨著各種規(guī)則的不成熟、不完善。

無論是管理層，還是外賣員們對“騎手”這個(gè)新興職業(yè)的認(rèn)識，也都需要一定時(shí)間的摸索接受。

比如誕生時(shí)間最早的餓了么，在2021年時(shí)就和中華慈善總會聯(lián)手推出了“騎士關(guān)愛項(xiàng)目”。這是一項(xiàng)給到外賣騎士家庭的關(guān)愛計(jì)劃。若騎士配偶、子女、父母遇到重大疾病，將提供每年2萬元—5萬元的幫扶金；低保戶騎士的子女在教育階段全程可申請助學(xué)金……

并且值得一提的是，“藍(lán)騎士基金”覆蓋即時(shí)配送全行業(yè)，不分平臺、不分城市、不分運(yùn)力形式，所有平臺騎士均可申請。

2022年，餓了么還發(fā)布了行業(yè)首個(gè)“騎手成長發(fā)展體系”，明確了晉升通道：騎手、站長、物流經(jīng)理、物流總裁等。同時(shí)，轉(zhuǎn)崗?fù)ǖ肋€有帶教師、培訓(xùn)專員、安全專員等，真正讓送外賣變成了一份可以持續(xù)上升的穩(wěn)定職業(yè)……

很明顯，餓了么們解決的不只是用戶送餐的問題，它還先行探索了以外賣騎手為代表的新職業(yè)生態(tài)的搭建，驗(yàn)證了一套大規(guī)模、實(shí)時(shí)化調(diào)度社會人力資源的組織模式。

這份經(jīng)驗(yàn)，也成為其在即時(shí)零售3.0時(shí)代實(shí)現(xiàn)彎道超車的領(lǐng)先優(yōu)勢。

畢竟，隨著中國經(jīng)濟(jì)向第三產(chǎn)業(yè)深度轉(zhuǎn)型，未來本地生活領(lǐng)域勢必還將催生出大量和外賣騎手一樣的、新興非標(biāo)的社會服務(wù)崗位，激發(fā)出更多的商業(yè)想象力。

比如月嫂，又比如現(xiàn)在初現(xiàn)端倪的各種陪伴“搭子”（游戲搭子、旅游搭子、爬山搭子），以及上門保潔維修、上門做飯等相關(guān)服務(wù)需求工作……

這在某種程度上是不是也算一種即時(shí)零售表現(xiàn)呢？

只不過以前送的是實(shí)體商品，現(xiàn)在送的是服務(wù)、專業(yè)技能，乃至情緒價(jià)值。

所以大面上，即時(shí)零售可以劃分成三個(gè)時(shí)代：

1.0時(shí)代是送外賣（餐飲）；

2.0時(shí)代是閃購，送萬物（生活百貨）；

3.0時(shí)代是即時(shí)服務(wù)，送服務(wù)、送體驗(yàn)、送生活方式。

其中，當(dāng)即時(shí)零售的交易核心從標(biāo)準(zhǔn)化的“商品”轉(zhuǎn)向非標(biāo)的“服務(wù)”時(shí)，信任就接替了時(shí)效，成為整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)最關(guān)鍵的基石。

當(dāng)然，這也帶來了一場遠(yuǎn)比物流配送更為復(fù)雜的挑戰(zhàn)：

一是信任的雙向性與脆弱性，在即時(shí)服務(wù)中，信任是雙向的。用戶需要信任服務(wù)者的專業(yè)技能與人品（如讓陌生人上門做飯或陪伴旅游）；服務(wù)者也需要信任平臺的規(guī)則能保障其安全與勞動尊嚴(yán)。

這種非標(biāo)服務(wù)難以量化，體驗(yàn)高度主觀，使得信任的建立極為困難，而崩塌卻在一瞬之間。

二是平臺角色的根本轉(zhuǎn)變，平臺需要從一個(gè)交易撮合者進(jìn)化為信任基建的打造者、員工權(quán)益的維護(hù)者。就像當(dāng)初餓了么探索外賣騎手職業(yè)路徑那樣，未來即時(shí)服務(wù)平臺們也必須構(gòu)建一套從資質(zhì)審核到服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，再到過程保障和權(quán)益維護(hù)的新職業(yè)管理體系。

也只有當(dāng)從業(yè)者對平臺真正有歸屬感、對職業(yè)有獲得感，他們才會由內(nèi)而外地提供有溫度的服務(wù)，從而贏得用戶信任。

就像胖東來那樣，雖然是家零售公司，但卻以極致的員工關(guān)懷打造出了頂級的服務(wù)口碑……

總之，即時(shí)零售的上半場是“資本密度”的比拼：以補(bǔ)貼換市場，是流量的戰(zhàn)爭；

下半場則是“運(yùn)力質(zhì)量”的較量：以穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的服務(wù)鎖定用戶，是運(yùn)營效率與組織韌性的戰(zhàn)爭。

所以，無論是過去餓了么對騎手職業(yè)體系的探索，還是現(xiàn)在美團(tuán)授予騎手屏蔽不友好用戶的功能，以解決騎手長期面臨的“情緒勞動”困境等表現(xiàn)，又或者是京東外賣繳納的五險(xiǎn)一金，本質(zhì)上都可以看做是平臺向整個(gè)即時(shí)生態(tài)釋放“善意信號”的開始……

寫在最后：外賣平臺取消超時(shí)罰款，可以看作是中國商業(yè)文明演進(jìn)中的一個(gè)微縮景觀。

它再一次明確了，當(dāng)商業(yè)發(fā)展到一個(gè)臨界點(diǎn)，純粹的計(jì)算主義必將遭遇人性的反彈。

最卓越的商業(yè)，永遠(yuǎn)是技術(shù)與人文的完美結(jié)合。

這場始于為騎手“松綁”的變革，最終解放的，其實(shí)是平臺企業(yè)自身的發(fā)展想象力和商業(yè)文明的新邊疆。