如果你作為高管空降某部門，團隊烏煙瘴氣，抱團嚴重，怎么辦？

一、先看清空降高管的生存真相和現實挑戰。

在全球的公司管理實戰經驗中，空降的高管能夠成功軟著陸并取得成就的比例的確是非常低的。這其中既有個人的原因，也有企業文化的原因。當然，我們可以合理推斷，如果在不同國家、不同類型的組織中空降兵的成活率都很低的話，那么這就說明空降安排模式本質上就存在特定的高風險因素。

我們一般把企業（副總裁）和VP級以上的高管外聘叫做空降，有人調查過，空降高管大概成功率也只有1/3。在空降這件事情上，即使一個人既有成功的經驗，也有過慘痛的教訓，但你讓他再重新經歷一遍同類事件，他的成功率也只有1/2。換句話說，空降高管無論你怎么樣，都是有風險的，所以大家不要對空降太樂觀。根據筆者的工作經驗，就算背景豪華的高管果斷地從原來工作崗位離職，加入一個新團隊，起初工作完成預期可能也只有一半，能力差點的可能連一半都不到。這并非只是你個人的問題，而是這種空降兵的招聘及管理模式本身就存在高風險因素。

為什么會這樣呢？其中原因也許用經濟學就可以解釋，這個答案就藏在那個著名的科斯定理里。企業是為了節約交易成本而產生，而企業的交易成本分為外部交易成本和內部交易成本兩部分。企業內部交易成本這種高風險成本卻常常容易被企業最高決策層所忽略。現代企業創新中很重要的一點就是管理創新，而管理創新也經常在企業內部交易成本很高的情況下被生生夭折了。因此，我們所有的管理創新或組織優化其目的都是為了降低內部交易成本。

簡單來說，內部交易成本的產生，主要是兩大原因導致的：組織結構磨合不好和溝通進行不順暢。如果一個空降新人初到一家新單位，而且企業還讓他負責新業務管理這種情況，就意味著這位空降兵面臨的內部交易成本會很高。結構成本高是因為這是一個全新的部門，與舊體系沒有磨合過；而溝通成本高則是因為這是一個空降的新人，哪怕專業再權威、能力再強大，與原公司團隊人員之間的信任度是不夠的，需要磨合時間。又空降還負責新業務就是讓他磨合配上磨合，這也是大多數空降兵負責新業務容易失敗的主要原因。

不聰明的決策層，在內部交易成本如此之高的情況下，還要讓一個空降高管負責開展一項具有競爭性、創新性和開創性很強的業務，這一定是高風險的安排。成功率自然會降低。因此，這類新業務失敗大多跟公司的決策有關，而非空降高管單方面的原因。

因此，在考慮使用空降高管時，較為穩妥的做法是讓新人接手已有的成熟業務。這種情況呢，雖然空降人員是新人，但是之前業務的結構已經通過多年磨合，相對穩定成熟。老業務安排新人的話，就可以靠新人的加入帶來新風氣、啟動新做法來激活老業務，可是大部分老板都又蠢又激進，怎么會聽進去這些。

另一種選擇，是讓公司內部信任度較高、溝通成本較低的管理者去組建新團隊，開拓新業務。專業術語也叫流行團隊，因為老員工中人與人之間本身就信任度較高，他們在做新業務時，也能夠獲得公司全方位的支持，從而更順利地展開新業務，即便項目失敗了，他們還可以返回原位繼續原來的業務還不用重新培訓上崗。組建這樣的新業務團隊，跨部門合作也好開展，通過成員技能互補還可提升工作效率。

二、作為空降高管的核心打法：：六步“軟著陸”工作策略。

第一步：與老板建立牢固聯盟。

作為空降高管，你最重要的盟友就是老板。如果連他們都不支持你的工作，那么你的工作就無法真正開展起來。建議你主動找老板談話：“老板，我來了一段時間了，做了一些事，但是總感覺遠遠沒有達到我自己對自己的要求，我猜也沒有達到您對我的期待，我想做一些更主動的調整，以便更好更快地實現這個崗位的目標。”你可以通過他的回答就能知道他是否真正支持你的工作。

如果他主動跟各部門講，這是我們的XX副總、XX總監，督促各部門配合你的工作，并主動給予你資源支持，那就說明他的確想改變，的確在支持工作；反之，如果他不但不為你正名，而且背后還和那些人沆瀣一氣，還不忘時不時一起背后吐槽你，就說明他其實不想改變現狀，也不想真正支持你的工作，你可以閃人了。

第二步：初次空降一個團隊，你可以采用訪談的形式在團隊里來一個摸底考察。

談話的目的其實還是團結大多數人、清理一小撮人、聚攏賢能的人在你周圍。

空降高管的團隊訪談，就好像是戰斗打響之前的偵察工作，你需要明白你的敵人在哪里，友軍在哪里，支持你的老鄉在哪里，摸清團隊各種實況生態，你才會在接下來的工作開展中有一份自己的掌控感。

第三步：空降高管一定要有獨立作戰能力。

對于空降高管來講，你初到一個新單位，你能依靠的只有自己的能力，你要有“老子自己帶幾個人也能把事干了”的決心，如果一個空降高管總是干啥都太依賴下屬的勞動力、戰斗力或者業務實力，那么你很快就會被下屬拿捏，更別提接下來改革或是其他創新工作的開展了。這也是一些體制內的高管空降民營企業屢屢失敗的原因，因為他們以前在單位“飯來張口，衣來伸手”習慣了，大部分人自身根本沒有獨立開展工作的能力，難免會水土不服，因此也勸那些體制內的人如果沒有特殊原因就不要輕易跳槽到民企。

第四步：作為空降高管，團隊人員一定要選好，如果你沒有有效整合團隊的能力，那么接下來的一切都白搭，因為每家企業團隊中總有幾個說大話還混日子的人。

作為空降高管，你要學會選擇合適的團隊成員，如果這一條做不到，團隊整合等后面一系列團隊建設的事情就根本談不上。也許真正德才兼備的人只是少數，想想人無完人，哪有那么多現成的優秀人才等著你來領導呢？所以，選人的原則是差不多就可以用，在用的過程中再逐漸調整。

但是這三種人絕對不能要：

?自身能力不行還對你態度惡劣的人。

?喜歡搬弄是非、破壞團隊氛圍的人。

?職場老油條，表面上對你陽奉陰違、背后卻聯合其他人搞小團體抵制你工作的人。

第五部：找到組織中的那些“橋梁”型員工。

1、如何找到這類人？

你空降到一家企業，要做好每件事，與其去調整整個公司的組織架構，和讓你去找到一個“橋梁”型員工，哪個更簡單？當然是后者。跨部門協調的關鍵就是打破“部門墻”，讓企業內部交易成本降低，讓組織內的溝通變得順暢，這就要求管理者有調整員工行為的能力，讓他們更多地進行跨部門協作，讓部門與部門之間更緊密，團隊更凝聚。那你要怎么做呢？

部門墻不好打破的根本原因，是企業找不到那個能自下而上把兩個事業部或部門統籌在一起的人。他可以通過頻繁地連接其他同事，對整個團隊不斷產生新影響。要我說，其實這些人就是有能力頻繁在組織內部“刷臉”的人。別人跨部門去干一件事，可能被對方上級懟回來了，但他卻每次都能干成。

2、找到這類人如何管理？

如果你很幸運很快就找到了這類人才，對待他們最簡單粗暴的方法就是獎勵和認可。管理者需要在組織里建立這樣的正反饋循環，讓其他人都知道，組織需要這樣能成為“溝通橋梁”的人。

獎勵的方法就很多了，比如可以直接給經濟獎勵，還可以給明星稱號，比如“跨部門合作之星”。但更好的方式，還是給這些員工更多的晉升機會，把他們調整到更有影響力的職位上。比如讓他牽頭做一個項目，如果整個項目推進特別順暢，勢必就意味著他還能夠適應管理崗的職務。

不過，要想成功把這種“跨部門協作”的能力納入組織，只做一次努力肯定是不行的。更重要的是，管理者需要定期評估組織內部的網絡結構，不僅是評估是不是又出現了“部門墻”，還要及時識別出內部出現的新的關鍵節點。這些人，可能就是企業后續發展的中堅力量，這樣順帶著人才發展系統也會慢慢建立，人才梯隊也會慢慢跟上來。

第六步：空降高管的改革一定是漸進式變革，一次只改變一個方面，大面積的改革只會讓你死的更快。

通常情況下，一個企業的企業文化通常在創始人初創時企業文化的個性就已經形成了，一個企業內部的行事風格通常也有自己的慣性，既然是慣性就有好和不好的部分，因此，組織變革不能單憑個人經驗、也不能只靠個人經歷，而是一個有規律可循、有步驟可走、有誤區可避的科學框架，而且還要看具體情況實施。

一家企業為什么請外部空降高管？那是因為企業管理、業務想尋求改變，請空降高管有風險的同時其實他們還有一個好處，那就是“外來的和尚好念經。”因為企業尋求轉變時這其中涉及太多的利益分配問題，不管誰主導變革利益都要重新分配，動了誰的奶酪自然會遭到誰的反對，這就是空降高管不好做的原因。所以，如果你是空降高管，以下這套策略可以為你提供工作參考。

三、作為一名空降高管，以下實用操作建議請收好。

1、用好“寬容期”：別上來就猛沖。

啥叫寬容期？寬容期就是領導心中允許你積蓄力量、展示實力的那個時間，就是你真實的寬容期。具體來說就是：

?讓新員工迅速適應職場的時間。

?給新上崗者熟悉自己業務的時間。

?讓管理者充分地謀篇布局的時間。

☆新人只有結束了寬容期，才能真正成為職場上逐鹿的成年人。

☆調崗者只有結束了寬容期，才會被大家看做新戰友。

☆新領導也只有結束了寬容期，才會被大家看做真的主事人。

一般對于新入職的員工，大多數的領導，都會給你一個讓你充分展示自身能力的試用期。這個時候先別急著每天都沖刺，每天猛突猛打，你要摸清組織內外業務關系，看清組織權力結構，用好寬容期，看準了再做重要決定、再做重要的事，才是最靠譜的事。

2、對老員工：尊重但不依賴。

空降高管一定要尊重老員工的經驗和貢獻，并積極主動與他們保持溝通交流，以尋求合作和支持，尊重他們的同時也要避免過度依賴老員工，特別是空降高管，你還要保持自身獨立的判斷能力。

3、建立新的工作節奏：用價值代替“權力爭奪”。

從價值創造入手。當工作中出現分歧時，先別急著把這事兒看成是"權力的爭奪"，你要把它轉化成"價值的放大"。說白了，就是要讓團隊成員覺得：跟著你，不是被降格，而是逼格在升級。讓他們看到你的價值。比如，你來了之后，搞了數字化升級，讓大家的工作效率整體都提升了，這是實實在在的感受。

四、作為空降高管成功的關鍵在于良好的心態管理。

1、接受現實，降低期望。

空降高管本身就是高風險的決策，你初到一家企業，可能工作進展往往不如預期，所以你一開始就要對空降這件事保持平常心，不要太樂觀。比如，“現在單位如何如何，我去了之后肯定能如何如何……”其實現實情況可能往往很打臉，有人研究過，即使是經驗豐富的高管，一開始成功率也只有一半左右。一口氣吃不成胖子，只要你有心，所有的事情總在向好的方向轉變。

2、保持耐心，循序漸進。

團隊整合四個字說起來很輕松，但它真的需要時間。比如在并購案例中，兩家公司的領導班子、管理團隊以及員工如何上下同心、協同作戰，這都需要進行深度整合，這也是很多并購案面臨的實際挑戰，所以在現實中我們經常看到在并購案中通常都會出現大面積的裁員，因為很多企業缺乏深度整合業務及團隊的能力，他們可能還會覺得留著老員工是一件吃力不討好的事情。

3、空降高管以顧問的形式加入企業可能效果往往會好很多。

很多企業在變革期，往往會引入很多咨詢顧問和咨詢公司，當企業采用請顧問而非空降高管的模式時，企業老員工知道這個顧問是有期限的，1年到3年不等，把你的人帶起來了，就可以走了。這樣的話，原來的員工也就少了抵觸情緒，但是這種模式也有它的弊端，就是如果時間過短的話，可能制定的方案措施并不適合企業發展。華為在變革期，曾經跟幾十家知名咨詢公司合作過，博采眾家所長，才順利完成組織變革。

總結：

作為空降高管面對烏煙瘴氣、抱團嚴重的團隊，可能你成功站穩腳跟的關鍵并不在于強力推進，而在于你要學會智慧整合。

1、先穩后進。先與你的老板結成同盟軍，摸清團隊烏煙瘴氣的底細。

2、以德服人。尊重團隊榮譽和歷史，但不被歷史綁架，積極尋求轉變突破口。其實有時候轉折往往就是一個工作流程、工作方式的改變。

3、保持獨立開展工作的能力。組建自己的核心團隊和基本作戰能力。

4、循序漸進、逐步完善。用價值創造而非權力斗爭來推動新的變革。

5、對自己和團隊保持耐心和信心。給自己和團隊足夠的磨合時間，保持信心和耐心的良好心態是做事成功的一半。

你的目標不是征服這個團隊，而是激活這個團隊的戰斗力。當團隊成員看到跟著你能創造更大價值、獲得更好發展時，他們抱團的壁壘自然會被打破。他們中總有人也需要被更多人看見，你去給他創造這個機會，這種個體的自身需求使得總有人會先堅持不住出賣他們的小團體，你要做的就是做好自己的同時去找到這個突破口。