本土酒店出海，為何熱衷“首攻”東南亞？

本文來自微信公眾號“空間秘探”，作者：秦敏慧。

最近，華住集團亞太區（以下簡稱華住亞太）在新加坡舉行了集中簽約儀式，旗下品牌全季在馬來西亞首都吉隆坡、柬埔寨首都金邊連落三子。與此同時，全季的新加坡海外首店也迎來了六周年。斐然的成績，標志全季在東南亞市場的出海戰略進一步深化。可以看到，伴隨第二輪出海（2023年至今），本土酒店集團出海速度明顯加快，東南亞市場正在成為其叩響品牌全球化大門的試驗場……

全季東南亞布局加速

近期，華住集團旗下的全季品牌在海外連簽三家，分別位于馬來西亞首都吉隆坡和柬埔寨首都金邊。

吉隆坡中心全季酒店面向商務人士和城市休閑客群，坐落于市中心的繁華商圈金馬律（Dang Wangi）地區，緊鄰吉隆坡塔（KL-Tower），離地標建筑雙子塔僅十分鐘的車程，無縫銜接吉隆坡中央車站及MRT干線。酒店由華住亞太和酒店投資方SADDIQ TRI VENTURE企業合作，引入全季5.0最新版本，計劃打造101間帶有東方美學韻味的客房，預計2026年第四季度開業。

金邊中心全季酒店則是察覺到持續攀升的商務消費需求。酒店緊鄰金邊中心商務區以及柬埔寨國家政治中心，包括柬埔寨總理府等國家核心權力機關，該項目由存量改造物業而來，致力于成為金邊CBD區域的酒店標桿，計劃于2026年第二季度開業。

坐落在湄公河旁、鄰近大皇宮、國家博物館等文化地標的金邊湄公河全季酒店，處于高棉文化的熱門旅居目的地，酒店周邊有博物館、酒吧、餐廳、夜市、廟宇等，擁有濃厚的東南亞特色。全季將品牌主張的東方美學與高棉文化深度融合，旨在為消費者帶來獨具韻味的東南亞文化體驗，并計劃2026年第三季度開業。

可見，全季的東南亞布局并不只是簡單的收并購與資本投資，而是分析海外市場、考察當地消費趨勢、尋找合適的投資人，通過輕資產輸出，將品牌帶出國門。本質上，這與國內的擴張模式一致，但由于市場情況不同，相似的打法在海外市場實施起來存在一定的挑戰。

六年前，從新加坡烏節路開業的全季海外首店中便能得知一二。華住為了保證與國內一致的品牌風格與居住體驗，采用直營店模式，輸出品牌、技術和設計。同時，為盡快融入當地文化與生活習慣，委托具有國際運營管理經驗的雅詩閣進行管理，如提供當地特色的飲品、菜肴等。為此，華住專門在新加坡成立全球總部，負責新加坡和國際市場的開發和運營。

新加坡烏節路全季酒店也不負所望，開業首周平均房價達176新元（約911元人民幣），0.18的人房比顯著低于當地同業水平。最新數據顯示，2025年前7個月業績表現突出：總體出租率超90%，平均房價超1000元人民幣，總體毛利率（GOP）達60%。

酒店一如既往穩健的房價背后，不僅依托了卓越的地理位置、成熟的運營體系以及特色產品體驗，還凸顯出華住海外可復制性的驗證，成為新簽三家全季酒店的成功范例。良好的經營狀態，顯著放大了資本端的投資信心，華住順勢以“輕資產+品牌輸出”模式，將全季產品線快速擴容至海外。

為何“下南洋”

華住集團想要布局海外的心不奇怪，問題是六年過去，全季新簽約的三家店，選址卻出奇一致的都在東南亞。

全季不是沒想過去其他海外市場發展，去年上半年放出了計劃未來三年內在沙特開設10家全季酒店的豪言，還打算在阿聯酋尋找酒店合作伙伴一起開發。但一年過去，并沒有實質進展，倒是東南亞市場傳來了捷報。

不過，華住集團的出海并非只依靠全季品牌。2020年，華住集團全資收購德意志酒店集團，正式更名為華住國際。華住國際旗下包括施柏閣大觀酒店、施柏閣度假酒店、城際酒店、美侖美奐酒店和Zleep酒店，涵蓋了從中高端到高端的豐富產品線。

這些品牌在歐洲、中東、亞太等地均有布局，如施伯閣酒店在德國、瑞士等地運營，城際酒店在阿曼等中東國家拓展。

今年，它們在海外市場的開業簽約信息也不少，在中東和印非地區，預計2025年底開業的巴楊姆湖濱施柏閣度假酒店；在阿曼首都馬斯喀特開設的巴沙爾城際酒店；在歐洲，Zleep酒店簽約了德國南部格平根項目。

不過，畢竟不是華住集團原創的品牌，這些靠收購而來的品牌擁有一定的海外知名度，在海外擴張上，比全季的門檻低得多。因此，全季三簽東南亞，不僅能看出其在海外市場的成長軌跡，還帶來了一個問題，為何全季出海的消息都與東南亞有關？

首先，國人一直是東南亞旅游的主力。最新數據顯示，截至2025年8月，越南接待中國游客達350萬人次，同比增長44%，超越泰國成為中國游客赴東南亞的首選目的地。越南旅游業零售額因中國游客消費推動，同比增長約51%。曾經作為東南亞旅游代名詞的泰國，落下“神壇”，越南和馬來西亞等國，拋開自身增長，吃下了不少分流出來的游客，東南亞的旅游格局正發生著巨變。雖然，東南亞旅游市場客源結構更多元化，中國游客在不同國家的占比相比發生變化，但中國游客在東南亞的旅游市場中仍占據重要地位。

這意味著，全季酒店的用戶畫像并非百分之百的國際游客，中式的服務、前臺設置、支付方式和餐飲口味，都為前來旅游的國人增添了一份“熟悉感”，并能直接轉化為更高的入住率與復購率。

政策的互通也為國人出境東南亞提供了便利。近兩年，新加坡、泰國、馬來西亞、文萊相繼出臺入境停留不超過30天等免簽政策；柬埔寨、老撾、緬甸、印度尼西亞、東帝汶等國打通落地簽，無需提前辦理簽證。

其次，商務與跨境商旅需求持續增長。東南亞市場處于國家倡導的“一帶一路”和東盟自貿區地帶，不少中資企業出海投資順應時代趨勢。東南亞當地政府也積極招商引資，主動推出稅收減免、土地優惠等政策，歡迎國際品牌入駐。

伴隨我國企業對東南亞愈加密集的投資和業務布局，新能源、跨境電商、制造業等領域的企業在東南亞設立工廠、擴展市場、員工外派、商務考察、項目對接等活動增多。頻繁的商業活動為酒店業態提供滋養，2025年一季度中國赴東南亞市場商旅出行同比增長超110%，商務客群對商務酒店、長租公寓等高品質住宿需求旺盛。

最后，東南亞龐大的“人口紅利”不容小覷。人口是商業消費的基石，在這方面東南亞優勢凸顯。數據顯示，東南亞地區總人口超6.8億，30歲以下人口占比超50%，中位年齡僅30歲左右。到2030年，千禧一代和Z世代人群將占據其消費總數的75%，成為新型消費主力。更值得關注的是，這里的中產階級規模每年以8%的速度擴張，消費升級趨勢明顯。

巨大的人口紅利釋放出三種信號，一是東南亞市場對高品質的住宿需求在快速提升。年輕群體對住宿的需求多樣化，且價格敏感度相對較低，更注重體驗和服務。經濟型、中高端以及度假產品，能滿足不同層次的消費需求，吸引年輕客群，提升入住率。

二是勞動力成本較低。東南亞市場的勞動力成本普遍低于中國一線城市及歐美市場，如馬來西亞吉隆坡建筑成本每平方米約1200美元，遠低于東京、紐約等城市的數千美元/平方米。較低的勞動力成本有利于酒店在籌建和運營方面降低人力支出，提升項目經濟效益。

三是本地化人才資源豐富。在馬來西亞，泰萊大學2025年酒店管理專業QS全球前20名，課程注重實踐，與萬豪、希爾頓等國際酒店集團合作，擁有帶薪實習機會；在泰國，蘭實大學酒店管理專業部分課程可采用中文授課，入學無需雅思/托福成績，與多家酒店企業合作……東南亞市場擁有大量熟悉當地文化和市場的人才，能有效降低人才引進和培訓成本，還能更好地融入當地市場，契合本地需求。

不得不說，選東南亞市場是個“天時地利人和”的好時機。

東南亞“副本”要怎么打

其實，華住集團旗下的全季三店新簽東南亞，已然來到了本土酒店集團出海東南亞的第二階段。

本土酒店出海東南亞的第一階段，由2011年錦江國際酒店集團（以下簡稱“錦江”）率先發起，與菲律賓上好佳國際簽約，通過授權特許經營的方式，代理錦江之星獨立發展直營店或加盟店，并希望未來15年內錦江之星菲律賓門店數量發展到100家。

同年，東呈國際旗下城市便捷第一家海外酒店落戶馬來西亞吉隆坡，一年后，東呈國際牽手中馬股份，合力發展馬來西亞酒店市場，中馬股份作為東呈國際品牌（怡程、宜尚、城市便捷）在馬來西亞的總代理，擬開發和經營東呈國際旗下多個品牌酒店項目，并計劃未來5年內在東南亞布局超過50家分店。

2014年，格林豪泰的海外第一家店選在了孟加拉國首都達卡。

從第一輪出海東南亞的案例中可見，首輪出海的本土酒店集團主要通過自主建立和代理擴張的方式來實現海外布局。如華住集團就在新加坡自建相關事業部，在海外注冊公司，直接推動海外直營店以及后續加盟店的一系列拓展。

錦江選擇了并無酒店運營經驗的上好佳（國際）作為菲律賓錦江之星的品牌代理商，也許是國資背景的緣故，上好佳（國際）在國內大量的投資，能一定程度上為雙方的合作擔保。東呈酒店集團則選擇了與我國關系相對穩定的新加坡與馬來西亞，以此降低投資的政治風險。

上述案例可見，本土酒店集團首次出海東南亞，最先從接觸當地的代理商開始，后續有一些自建公司的動作，還處于探索階段。

時間來到2023年，本土酒店迎來第二波東南亞出海潮。更多本土酒店集團想要在國內“內卷”的市場環境下，找到新的增長市場。東南亞市場既離得近又有相似的文化背景，簡直就是本土酒店集團出海“刷副本”的理想第一關。然而，東南亞雖好，布局此地仍要面對不同國家的法律法規、宗教習俗、社會生活習慣、行業行規、商業慣例等問題，難度不亞于重新創業，因此，第二輪出海的本土酒店集團是如何適應“水土不服”的？

/“品牌套餐”矩陣網絡化

本土酒店集團出海主推單一品牌，可能會讓海外消費者對該品牌的印象投射更精確，但將酒店集團的知名度集中到某一個品牌，也會錯失更多不同消費場景的宣傳機會。

錦江深諳其理，選擇未來五年與吉隆坡本地酒店管理集團RIYA專門成立酒管公司RJJ hotels，合力在東南亞的六個國家（馬來西亞、越南、印尼、老撾、柬埔寨、菲律賓）落地超180個項目。參與項目的品牌有錦江都城、麗楓、錦江之星、暻閣、云居五個，覆蓋經濟型、中高端和高端度假等賽道。

錦江早已脫離單一品牌，與依賴代理商的傳統打法，拿出“品牌套餐”與專業的合資方共同承接住中國商旅客對高質量住宿的剛性需求，擊中東南亞年輕世代對住宿產品的升級期待。

/會員體系接入當地

對于本土酒店集團來說，打入陌生的市場需要投入不少營銷與宣傳，來提升知名度，而集團自身的會員體系則將市場的規則屏障撕開了一道口，在爭奪有限的流量資源的同時，海外市場的門面與形象也有所提升。

如德朧集團旗下曼居（Model J）品牌在印尼大雅加達核心商圈布局，將其會員品牌德朧百達屋引入。值得一提的是，在印尼酒店市場嚴重依賴OTA的情況下，德朧百達屋帶著與眾不同的會員計算體系走來——入住時間越長積分越多，并不在乎酒店用戶在酒店上花了多少錢，而是關注用戶在酒店花了多長時間，更加凸顯會員體系的公平，也為當地消費者帶來全新的住宿體驗。

錦江也是如此，截至今年5月，全球擁有超2億的“錦江薈”會員。龐大的會員數量為東南亞的規模化出海預留接口，這意味著預留的會員接口一方面可以為新項目引流，另一方面還能完善會員的網絡體系，形成新的收入增長。

/數智化系統改造融入

尚美數智酒店集團董事長、CEO馬英堯曾表示，數智化是酒店出海的核心競爭力。尚美國際在出海上，將圍繞“智慧營銷平臺、智慧選址與籌建、模塊化裝修及智慧運營”四大核心競爭力展開布局。

聰明的玩家已經在思考如何用中國的數智化系統，去嵌入全球酒店業的價值鏈中。具體來看，尚美數智在選址上，利用大數據與人工智能精準鎖定優質店址；在項目籌建上，用模塊化的裝修縮短周期后，引入智慧運營數智化系統。

在重要的供應鏈改造上，主動融入當地的政策與物流條件。如錦江基于全球采購平臺（GPP）與中國成熟供應鏈體系，以“標準化模塊+本地化適配”雙輪驅動：在建材、客房硬件與運營SOP上保證一定的質量與成本優勢。同時，GPP加強在東南亞當地尋找資源，優選已在當地建廠的中國企業合作，推動當地供應商進入錦江供應鏈體系，實現雙向賦能。

綜上，在國內酒店賽道“超內卷”邊際效益遞減的背景下，不少本土酒店集團將目光看向東南亞，成為其全球化布局的始發站。今年以來，不論是全季三簽東南亞，還是錦江布局東南亞新項目，都意味著本土酒店集團從單點投資布局到體系戰略擴張的野心，想要在海外市場站穩腳跟。不過面對文化差異、營商環境不一、供應鏈磨合以及國際巨頭的正面競爭下，唯有把體系化能力做扎實、把產品價值做可感，才能打動海外市場，讓品牌真正被看見、被記住、被選擇。