房產巨頭“暴雷”，一年虧損494億，董事長上任不到一年就辭職

當下的地產行業，早已褪去往日喧囂，只剩下寒冬里的艱難掙扎，而萬科這家常年被稱作“地產優等生”的企業，如今的處境體現出了整個行業的深層困境。

2024年，萬科交出了一份足以震動行業的成績單：全年營收3432億元，同比下滑26%，房地產主業收入844億元，同比減少31.57%。

刺眼的是公司凈虧損494.78億元，同比降幅高達506.8%，翻查萬科歷年財報會發現，從1991年上市到2023年，整整三十多年間，即便遭遇2008年金融危機、2014年行業低谷，企業也從未出現過年度虧損。

這份“首虧”背后，是81.4億元的存貨跌價計提、264億元的信用減值，再疊加資產處置損失，不僅是萬科一家的轉折點，更給整個地產行業敲了一記沉重的警鐘：連最穩健的“優等生”，都扛不住市場的持續下行壓力。

進入2025年上半年，萬科的日子并未好轉，反而愈發艱難，半年報數據顯示，營收1053.3億元，同比繼續下降26%，銷售端的頹勢毫無扭轉跡象，房子賣不動，經營回款自然跟不上。

更致命的是債務壓力：總負債高達8729億元，有息負債3642億元，其中1578.59億元是一年內必須償還的短期債務。

可萬科賬上的現金僅有693億元，現金短債比僅0.55，連短期債務的一半都覆蓋不了，上半年經營性現金流更是-30.39億元，同比降幅142%，意味著企業日常運營不僅沒有正向回款，還在持續消耗存量資金。

更值得警惕的是，2025年12月萬科將迎來58.71億元債券兌付高峰，短期償債壓力還將進一步加劇。

為緩解現金流緊張，萬科和不少房企一樣選擇“以賣換息”，但這并非單純的“變賣家底”。

從商場、停車場到部分物流倉庫，萬科上半年通過資產處置實現回款40.9億元，其中多為非核心資產，關鍵的是這些資金正逐步向戰略方向傾斜。

2025年8月，萬科與深鐵集團簽署戰略合作協議，明確將資產處置回款優先投入深圳地鐵四期沿線TOD項目，聚焦“軌道+物業”一體化開發。

這種操作并非盲目變現，而是結合戰略調整的主動收縮，只不過在短期債務壓力下，仍難掩“飲鴆止渴”的無奈：那些被出售的資產本是穩定的租金來源，賣掉后長期現金流支撐又少了一塊，而資產變現的速度，遠趕不上債務到期的節奏。

換帥風波

在萬科深陷債務與經營困局時，人事變動再次將它推到風口浪尖，2025年1月27日才臨危受命的董事長辛杰，到10月卸任時實際任期僅8個多月，便突然辭職，由黃力平接替。

這場倉促的換帥，讓業內難免猜測：辛杰的離開，到底意味著什么？要讀懂這一變動，得先看清他當初空降萬科的特殊背景與核心任務。

辛杰并非普通職業經理人，執掌萬科前，他是深圳地鐵集團黨委書記、董事長，更早前還在深圳外貿集團、天健集團等國企深耕多年，不僅積累了扎實的管理經驗，更沉淀了稀缺的資源協調能力。

2025年初辛杰接任時，萬科正面臨三重危機：1578.59億元短期債務壓頂、現金短債比僅0.55、穆迪已在2024年4月將其評級從Ba1降至Ba3。

行業內“國企高管空降房企救火”本是常見操作，核心邏輯很明確：這類高管能憑借與金融機構、地方政府的成熟溝通渠道，為企業爭取債務談判空間。

同時國企背景的信用背書，也能在一定程度上緩解市場擔憂，當時萬科引入辛杰，目標十分清晰：通過債務重組與資產盤活，為企業爭取流動性緩沖期。

任職期間，辛杰確實推動了一些動作：2025年上半年完成164.9億元公開債置換，協調深鐵提供多筆借款，推動核心資產與非核心資產的區分處置。

但8個多月后選擇離場，或許是他逐漸看清了這場“救火”的復雜度，萬科的危機本質不是“缺乏外力支援”，而是“市場需求疲軟導致的造血不足”。

即便能協調短期資金、靠賣資產緩解現金流，也填不滿銷售端的窟窿：2025年上半年銷售仍下滑26%，存貨去化周期長達28個月，遠超行業平均水平。

這就像慢性病患者，光靠輸血無法根治，必須先讓身體恢復自主造血能力，可眼下的行業環境，顯然給不了萬科“造血”的空間。

辛杰的離開與其說是“任務未竟”，不如說是他意識到：這場困局早已超出“個人能力+資源協調”能解決的范圍，黃力平接下的注定是一個更需要耐心、更需要破局智慧的攤子。

信心困局

萬科的困境，大股東深鐵集團并非無動于衷，但外界對“深鐵輸血”的認知，其實存在一定偏差：截至2025年10月，深鐵對萬科的支持并非單一借款，而是分階段、多形式的。

2024年通過資產受讓方式提供22.35億元支持，2025年又通過9次借款累計提供259.41億元，兩年合計281.76億元。

作為持股比例不低的大股東，深鐵出手合乎情理，畢竟“救萬科”也是在保護自身投資。

有一個現實問題無法回避：深鐵本身也是國企，有明確的經營考核目標與風險管控邊界，不可能無限制為萬科兜底。

這281.76億元中，多數是有息借款，而非無償支援，且用途多限定于“短期流動性補充”，更像是“應急周轉金”，只能幫萬科緩解短期壓力，卻無法從根本上解決經營與債務的核心矛盾。

比深鐵支援更能說明行業態度的，是三大國際評級機構的一致動作，但時間線并非“集中在2025年”，而是有清晰的遞進。

很多人疑惑：既然有大股東出手支援，為什么評級機構還不買賬？其實，評級機構評估企業，從來不只看“當下是否有資金償債”，更關注“未來能否自主盈利”。

當前地產行業最稀缺的，其實不是短期資金，而是信心，購房者不敢買房，擔心買了之后資產貶值，金融機構不敢放貸，擔憂項目爛尾、資金收不回，房企即便拿到輸血資金，也不敢貿然拿地、開工，怕項目砸在手里。

萬科作為行業龍頭，它的困境正是整個行業的縮影，尤其是混合所有制房企，既沒有央企的融資成本優勢，也沒有民企的靈活決策機制，在行業寒冬中更顯尷尬。

結語

辛杰的離開或許只是萬科困局的一個注腳，黃麗萍的接手也未必能立刻扭轉局面。

對萬科而言，真正的挑戰從來不是換帥，而是如何在行業寒冬中找到“自主造血”的路徑，無論是深化TOD戰略、優化產品結構，還是進一步推動債務重組，唯有讓市場看到持續經營的希望，才能重建信心。

而這不僅是萬科需要面對的命題，更是所有掙扎在地產寒冬里的企業，必須破解的終極難題。