穆勝：太可怕了，HR正在“老登化”！

人效管理，究竟是人力資源專業的一個創新分支，還是唯一未來？

在人效火熱的當下，這個問題已經縈繞在HR腦海里很久了，直到今天，很多人都還會執著地選擇前者。原因無他，做人效管理盡管前景可觀，但難度太大，實在不應該冒險把它當做唯一的出路。

問題是，把人效管理當做創新分支和當做唯一未來，HR的行動是完全不同的。

如果作為創新分支，HR們就像在做“人力資源管理+人效管理”，即在傳統的選用育留動作上，扣上人效管理的由頭。能夠提升人效當然更好，不能提升人效，至少還保住了現有的地盤，HR們大可主張“提升了組織能力”“塑造了企業文化”“維護了組織秩序”等虛擬貢獻。

如果作為唯一未來，HR們顯然在做“人效管理+人力資源管理”，即以人效提升為目的，讓一切選用育留動作都服務于此。至此，人效結果成為了評價選用育留是否有效的唯一標準，HR們就沒有了退路。如此一來，人力資源專業似乎就徹底改變了，因為傳統選用育留的玩法解決不了人效的問題。等等，如此一來，HR們的專業不是就“白學了”？

權衡利弊之下，絕大多數“聰明的”HR都會選擇前者，但這就形成了另一個問題——人力資源專業“老登化”。請注意，不是“老化”，而是“老登化”。

所謂“老登”，原本是東北方言，后來被發展成為網絡梗，意指“油膩、自我陶醉且熱愛對外輸出”的中老年男性。所謂人力資源專業的“老登化”，指的是HR們執著于自己那些所謂經典的人力資源套路（并非專業工具），拒絕改變，還振振有詞。

我們當前遇到的相當一部分HR，就是在專業里扮演“老登”的角色。你讓他關注人效，他會告訴你，人力資源部只能控制投入，不能影響產出；你讓他分析數據，他會告訴你，當前企業的數據基礎不足，缺乏對標對象，分析不出有價值的結果；你讓他理解業務，理解生意，他會告訴你，自己只是HR，不可能學習這些額外的專業；你告訴他老板和業務對HR存在質疑，他會告訴你，自己受了多少委屈，沒有自己，企業不知道有多少窟窿……事實上，每次線下的HR聚會，幾乎都離不開上述這些說辭。

老登最可怕的地方，不是在于“老”，而是在于“登”。“老”是事實，本身不讓人討厭，但“登”卻是暗含了對“油膩”“固執”滿滿的戲謔和調侃。

HR要拒絕“老登化”，只能把人效管理當做唯一未來。

HR們必須要觀測“職能→隊伍→人效”這個鏈條的大量數據，抽絲剝繭地找到人效提升的最佳路徑，并以數據目標來引領行動，精打細算地規劃效能（投產比）。甚至，他們還需要徹底改造傳統的選用育留工具，聚焦于那些能夠帶來速贏效果的事情。

他們要從強調“手感”“人感”“體感”，從強調“勝任力”“領導力”“教練”，進化到強調模型、指標、基線、數據，甚至要進化到把人力資源專業做成一個“投資學”。事實上，這就是穆勝咨詢（以下簡稱“我們”）的主張，也是我們一直努力的方向。我們希望看到一群數據導向、思維敏捷、創意頻出、影響經營的“新型HR”，而不是那些自以為是、喋喋不休的“老登HR”。

自2020年開始，我們每年發布《中國企業人力資源效能研究報告》（以下或簡稱“報告”“研報”），以這種形式來傳遞穆勝咨詢的人效管理理念，并為認可這一理念的上述HR和老板群體提供實踐所需的數據支持。

我們的《報告》有三大使用價值：一是給出指標算法，讓人力資源專業從“語文題”變成“數學題”；二是揭示指標基線（Baseline），讓人力資源專業成為能夠迅速自檢和反映企業問題的“雷達”；三是發布專業規律，讓企業迅速發現提升人效、推動經營的最佳路徑。

至今算來，我們已經堅持到了第六個年頭。而我們的研報幾經迭代，也形成了簡潔清晰的指標體系，沉淀了多年的珍貴數據，足以給出極具價值的現狀研判和趨勢預測。當然，我們在指標設計上、計量方式上和分析思路上的創新迭代遠未停止，本年，讀者朋友們也能從這份研報中看到各種巧思。

讓人欣慰的是，我們的研報的確助力了相當一部分企業走上了人效管理的正途，助力了相當一部分HR重塑了人力資源專業的壁壘和尊嚴，避免了“老登化”。但我們深知，當前的人效管理領域，還有太多鼓吹“人力資源管理+人效管理”的順耳之言，還有太多咨詢機構在捧殺看似很有話語權的HR們，誘惑他們繼續當“老登”，我們需要做的還有很多。

當下，我們來說不好聽的真話；未來，才有一群“新型HR”撐起人力資源專業的天空。