從宗馥莉到王思聰，為何企二代陷“接班困局”？

10月10日，一則重磅消息震動中國商界。

據多家官媒報道，娃哈哈集團董事長宗馥莉已于9月12日正式辭去公司法人代表、董事長及總經理等全部職務。這一決定經股東會與董事會程序確認，標志著這位曾被寄予厚望的“國民品牌繼承人”在掌舵僅一年后，再次選擇退出權力核心。

宗馥莉的辭職，不是一次簡單的職務調整，而是一場關于家族企業傳承、代際理念沖突與組織變革困境的集中爆發。她曾是“海歸派掌門”的典范——美國西方學院留學歸來，主張品牌年輕化、管理數字化、市場國際化，試圖將父親宗慶后一手打造的千億飲料帝國帶入新時代。然而，她的改革在“水土不服”中屢屢受挫，最終以辭職收場。

這不僅是宗馥莉個人的退場，更是中國民營企業“企二代接班”難題的一次深刻折射。以宗馥莉和王思聰為代表，為何擁有資源、教育與平臺的“企二代”，在接班之路上步履維艱？

宗馥莉，理想主義改革者的挑戰

宗馥莉的成長軌跡，幾乎是“標準版”企二代接班模板：海外名校留學、基層歷練、逐步掌權。

她早年赴美留學，畢業于加州西方學院（Occidental College），主修工商管理。這段經歷賦予她國際視野與現代管理理念。回國后，她并未直接進入集團核心，而是從娃哈哈的子公司——宏勝飲料集團起步，從生產、銷售到供應鏈管理，一步步積累實戰經驗。

2018年，宗慶后明確表態：“娃哈哈的接班人是宗馥莉。”此后，她開始全面介入集團戰略。2024年，宗慶后去世后，宗馥莉正式接任董事長兼總經理，成為娃哈哈的實際掌舵者。

然而，她的改革之路從一開始就充滿阻力。

宗馥莉深知娃哈哈品牌在Z世代中的認知度下滑。她主導推出新包裝、新口味，嘗試跨界聯名，甚至試水元宇宙營銷。但這些舉措在老一代經銷商與消費者中遭遇強烈反彈：“經典才是王道”“新包裝不像娃哈哈”。2024年推出的“AD鈣奶”新系列，盡管在社交媒體引發討論，但線下動銷率不足預期的60%，最終被迫調整策略。

娃哈哈的銷售體系以“聯銷體”模式著稱——依靠龐大的經銷商網絡，實行深度分銷。這一體系曾是宗慶后打下江山的利器，但也形成了根深蒂固的“人情文化”與“經驗主義”。宗馥莉試圖引入數據驅動決策、KPI考核、數字化管理系統，但遭到中層管理者與老經銷商的抵制。一位區域經理坦言：“我們靠關系吃飯幾十年，突然要打卡、寫報告、看數據，誰受得了？”

今年年初，宗馥莉試圖將387件“娃哈哈”商標從集團轉移至其控制的宏勝系公司，被杭州國資緊急叫停。這一舉動暴露了她與集團最大股東之間的信任裂痕。娃哈哈作為混合所有制企業，國有資本與家族資本并存，商標權歸屬不僅是法律問題，更是控制權之爭。

據財新報道，宗馥莉此次辭職的直接導火索，正是“商標使用不合規”問題。她決定另起爐灶，推出自有品牌“娃小宗”，試圖繞開集團束縛，實現獨立運營。這既是現實妥協，也是戰略突圍——當無法在舊體系內推動變革，便只能另立新局。

“企二代”的鏡像：接班失敗的多種面孔

宗馥莉的困境并非孤例。在中國民營企業邁向代際傳承的今天，多位“企二代”在接班之路上折戟沉沙，呈現出不同形態的“接班失敗”。

萬達集團創始人王健林之子王思聰，是“企二代”中最富爭議的人物。他留學倫敦大學學院，歸國后并未直接接手萬達商業地產，而是創辦普思資本，投資電競、娛樂、直播等領域，一度風頭無兩。

然而，隨著萬達集團戰略收縮、普思資本投資失利，王思聰逐漸淡出公眾視野。2020年，普思資本股權被全部注銷，王思聰從萬達系高管名單中消失。他并未真正“接班”，而是選擇了一條獨立創業的道路，最終在父輩光環褪去后陷入沉寂。

王思聰的案例揭示了一個現實：當二代不愿或不能融入父輩的主營業務，選擇“另起爐灶”，往往難以復制父輩的成功。資本、資源、政商網絡的缺失，使其創業之路充滿不確定性。

碧桂園創始人楊國強之女楊惠妍，在2023年正式接任董事會主席。她早年留學美國，曾在高盛工作，具備國際化背景。然而，接班后恰逢房地產行業深度調整，碧桂園陷入債務危機。

楊惠妍雖努力推進債務重組、資產出售，但市場信心難以恢復。她的接班更像是一場“危機托管”，而非主動的戰略延續。這反映出“企二代”接班的另一種困境：在行業周期下行時接手，即便能力出眾，也難以力挽狂瀾。

與上述案例不同，美的集團董事長方洪波是職業經理人接班的典范。他并非何享健的子女，但通過多年業績與戰略貢獻，最終獲得信任，成為美的掌舵者。

方洪波的成功在于：他既尊重美的的組織文化，又推動數字化轉型與全球化布局，實現了平穩過渡。這說明，當家族企業缺乏合適的接班人時，職業經理人路徑或許是更優選擇。

為何企二代難接班？

宗馥莉的辭職，王思聰的沉寂，楊惠妍的困境，共同指向中國家族企業接班的幾個深層矛盾：

首先是代際理念沖突，也就是現代管理無法適應經驗主義。父輩創業者多為“草根逆襲”，依靠直覺、人情與膽識打下江山。而企二代普遍接受高等教育，信奉數據、流程與制度。這種理念差異在組織變革中必然引發沖突。宗馥莉的數字化改革受阻，正是“系統沒有準備好接住她”的典型寫照。

值得強調的是，一些企業越大越存在組織惰性與路徑依賴問題。娃哈哈的“聯銷體”、萬達的商業地產模式、碧桂園的高周轉策略，都是父輩成功的關鍵。但這些模式在新時代可能成為包袱。二代試圖變革，卻面臨龐大既得利益群體的抵制。組織的“慣性”遠大于個人的“推力”。

家族企業往往存在復雜的股權結構與利益關系。宗馥莉試圖轉移商標，本質是爭奪控制權。而王思聰未能進入萬達核心，也反映出王健林對其能力或忠誠度的保留。接班不僅是能力問題，更是信任與權力的博弈。

宗馥莉的辭職，不應被簡單解讀為“留學生失敗”或“洋學歷水土不服”。她的經歷恰恰說明：留學賦予她的是視野與工具，但能否成功，取決于組織是否具備變革的意愿與能力。對家族企業而言，接班不是“把權交給孩子”，而是一場系統性重構。

宗馥莉推出“娃小宗”，或許正是她對“接班”定義的重新理解——不一定要掌控“娃哈哈”這個舊帝國，而是創造一個屬于自己的新品牌。這既是無奈，也是智慧。

宗馥莉的離任，標志著娃哈哈進入一個不確定的后宗慶后時代。但她的嘗試與掙扎，為中國民營企業留下了寶貴啟示：企二代接班的成敗，不在于他們是否留學、是否海歸，而在于企業是否準備好迎接變革。

留學不是萬能鑰匙，但它是打開新世界的工具。真正的障礙，是那扇不肯轉動的鎖——僵化的組織文化、固化的利益結構、停滯的戰略思維。

未來，或許會有更多“宗馥莉”在接班路上折戟，但只要企業愿意改變，愿意為新一代讓出空間，接班就不是一場注定失敗的博弈，而是一次重生的契機。

傳承，不是守住過去，而是創造未來。而創造未來，需要的不僅是繼承者，更是變革者。

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作 者 |元方