獨家 | 奧樂齊中國區主席陳有鋼退休

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《商業觀察家》獲悉，奧樂齊（ALDI）中國區主席陳有鋼即將退休。

有市場人士告訴《商業觀察家》：“退休后，陳有鋼將會有時間陪伴家人，陳有鋼家人在國外，于奧樂齊的工作使陳有鋼長期與家人居住生活兩地。陳有鋼未來有可能會一半時間在國外，一半時間在國內。”

陳有鋼是奧樂齊進入中國、落地中國的關鍵人物，在加入奧樂齊，并領導奧樂齊落地中國之前，陳有鋼的職業履約主要是在快消品、咨詢行業度過。1992年，陳有鋼加入寶潔公司護膚和香皂產品部門從事品牌管理工作。2000年，陳有鋼進入咨詢行業，加入波斯頓咨詢公司、普華永道咨詢部門，參與多個跨國公司在中國市場的戰略落地項目。2010年，陳有鋼任職麥肯錫，擔任過麥肯錫大中華區零售咨詢業務領導人，及亞太區消費品與零售咨詢業務共同領導人。

陳有鋼在幫助跨國公司落地中國、制定中國市場戰略、招募團隊，以及推進業務中國本土化方面具有深厚經驗。此次，其的退休可能顯示奧樂齊已經度過“落地化”階段，找到并穩定了中國的發展模型。

奧樂齊中國與奧樂齊全球有比較大的差異，奧樂齊進入中國初期的形態實際上更接近Trader Joe's，做的是中端及中產用戶市場，而不是奧樂齊（ALDI）于歐美市場“窮鬼超市”的市場定位與形態。

由于中國“廉價電商”非常強大，且電商產品調性也不錯，實體店要賣絕對低價非常困難，同時，“絕對低價”定位的實體超市店如果要做線上年輕用戶的增量市場，也會很困難，會很難覆蓋到家配送成本。

由此，奧樂齊在進入中國之初，便認為，如果要在中國做絕對低價的歐美形態的硬折扣超市，成長天花板有可能會很低。加上中國消費者形成了對外資零售品牌的固化認知，做中國市場需要“體現”外資的品牌調性，后續，奧樂齊似乎就沒有完全走國外硬折扣這條路，奧樂齊中國形態實際上要比奧樂齊歐美形態更高端一點。

以上海市場為例，做中高端用戶市場的是山姆會員店，盒馬鮮生的用戶定位要比山姆低一點，奧樂齊則相比盒馬鮮生再低一點，做中端市場，但奧樂齊中國的“Trader Joe's形態”與盒馬鮮生也形成了比較大的重合，競爭關系比較大，奧樂齊在上海搶了盒馬鮮生很多客流，其線上到家訂單銷售占比也達到了總銷售比重的三分之一左右，成功做到了線上年輕增量用戶群，進而得以成長壯大。

在具體商品品類上，奧樂齊進入中國之初，便決心要做強生鮮與即食，因為奧樂齊認為在中國做超市，如果生鮮與即食不能做強，是不可能做出差異化的。

這些可能就是陳有鋼領導奧樂齊落地中國，及制定中國市場戰略的重要貢獻。得益于此，奧樂齊成為了中國硬折扣超市的頭部企業，其單店年銷水平超過5000萬元，行業之冠。

目前，陳有鋼還擔任奧樂齊商業（上海）有限公司法定代表人，奧樂齊投資有限公司法定代表人早前則做了一次變更，由陳有鋼變更為奧樂齊中國董事總經理陳佳。

奧樂齊前任中國區CEOChristoph Schwaiger（魏客禮）近日則在領英平臺上宣布：“陳佳將擔任奧樂齊中國區新CEO。”

這可能也顯示，要持續擴大中國市場的用戶規模，奧樂齊可能也需要做一些調整與創新。當下，奧樂齊已經跨出上海市場，進入蘇州、無錫、常州等蘇南城市，奧樂齊2025年的拓展重點就是上海的輻射圈——蘇南市場，而到了2026年，南京市場將可能是奧樂齊的拓展重點。而隨著奧樂齊中國拓展步伐加快，奧樂齊中國未來也將可能會面臨一些業務挑戰，比如，當下困擾硬折扣超市發展的一個難題是：商鋪租金成本比較高，這對于賣極致性價比的硬折扣超市業態來講，是一個很大的挑戰。早前，奧樂齊于上海市場的一些關店行為，很大一個原因也是因為商鋪租金成本較高。奧樂齊之前的選址策略是選在有大流量、租金成本相對高的位置，做社區一日三餐的高頻但低毛利的消費場景，如何找到毛利來覆蓋鋪租，以及如何解決鋪租成本高問題，可能是奧樂齊未來需要面對的一個挑戰。這塊，奧樂齊與盒馬NB，以及新出來的美團快樂猴等都在搶好地段的商鋪物業。

陳佳加盟奧樂齊之前，任職沃爾瑪中國大賣場業態的首席采購官，但其更早，以及更重要的職業履歷是在麥德龍中國度過，其負責過麥德龍中國的采購業務。

麥德龍與奧樂齊都是來自德國的零售品牌，彼此之間熟悉，文化相近，更容易建立信任關系。

奧樂齊落地中國之初，有一大批麥德龍人士加入，實際上，從某種程度上來講，奧樂齊中國項目的“初創團隊”是由麥德龍這批人士為基礎而架構形成，麥德龍這批人士支撐了奧樂齊中國的成功。

商業觀察家

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