加碼團購，阿里、字節等大廠們為何卡點國慶前發力？

導語：不造節，只卡點：本地生活新邏輯

在剛剛過去的9月份，團購賽道硝煙味越來越濃。

9月17日，小紅書本地生活會員服務 “小紅卡” 正式上線，首期面向上海、杭州和廣州三個城市開放。

9月23日，抖音生活服務發布最新一期“心動榜”，覆蓋城市從之前的40城擴大至101城，共3300家餐廳入選。

9月20日，淘寶閃購聯合餓了么上線團購，以上海、深圳、嘉興三城為試點，品類包含茶飲、甜品、正餐等。同時，淘寶團購將同步接入淘寶、支付寶、高德三端入口。

美團回頭望去，忽然發現身后全是對手。

這些動作的時間點很有意思，不卡“618”，不等“雙十一”，全都擠在國慶假期前扎堆上線。

回想淘寶閃購于4月30日上線，也是卡著五一長假。

相比之下，剛剛過去的618雖然號稱“史上最長購物節”，實際卻顯得很冷清。

這種變化背后可能不是巧合，而是本地生活與傳統電商有著不同的商業邏輯。

一、因勢而動

本地生活服務與傳統電商相似的一點是：二者都是通過連接大而分散的供需兩端，實現規模效應。

所不同者，電商全國一盤棋，沒有時間和空間的限制。所以傳統電商可以通過“造節”，以降價促銷的方式擴大需求。

而本地生活的需求則不光受價格驅動，還受到履約時效和履約地點的約束。

出門了發現忘帶充電器，在家做飯發現醬油用光了，晚上拉肚子需要止瀉藥，這些都是即時零售最常見的消費場景。

到店業務也一樣，旅游、住酒店和朋友聚餐等需求往往只會在假期時集中爆發。

淄博燒烤再美味，大理民宿再優雅，也很難在工作日撬開大城市牛馬們的錢包。

線下消費總需求在假期和工作日有著天壤之別。

同一家電影院，周六晚上場場爆滿，到了周一可能就無人問津。

鳳凰傳奇的演唱會和山東泰山隊球賽寧可撞車，也要扎堆在周末舉行，原因無他，需求決定供給。

傳統電商可以用價格錨定需求，本地生活服務聚攏需求，卻需要搭上長假的東風。

你看淘寶閃購4月30日上線，5月5日就突破了1000萬單，借勢而動，自然事半功倍。

其實外賣大戰以來，阿里的很多動作都有借力打力、因勢而動的影子。

京東最早發起外賣大戰時，主要做了兩件事。

一是通過劉強東送外賣，請外賣員吃火鍋等一系列熱點事件，極大提高了外賣行業的關注度。

二是通過“給外賣員交社保+堂食”等策略占據道德高地，令美團處于輿論下風。

這兩點都是在為外賣大戰“造勢”，結果淘寶后發先至，正好借勢而行。

比如淘寶閃購上線的時機，除了卡五一長假這個節點外，還承接了京東給外賣行業帶來的流量，省去了不少用戶教育和宣傳成本。

后來高德掃街榜上線，主打真實到店，真實數據，同時承諾永不商業化。

這一做法直指行業痛點，和京東給外賣員交社保的操作同出一脈。

外賣屬于典型的高頻剛需，能夠不斷激活用戶習慣，新用戶需求外溢，團購業務也會因此受益。

比如閃購用戶通過線上曝光，認識了某個線下店，或被算法推薦到線下店，由此產生到店需求。

所以淘寶布局到店業務水到渠成，到家與到店實現聯動，高頻帶低頻。

可以看到，阿里的一系列動作并非盲目擴張，而是看準了時機，順勢而為。

在商業世界里，能夠在正確的時機里做正確的事，自然能獲得豐厚的回報。

就像雷軍那句名言，站對了風口，豬也能飛起來。

一個很好的案例是六個核桃。

2022年高考倒數100天的時候，六個核桃聯合山東曲阜孔廟為學生們舉辦了隆重的祈福大典，以此來緩解家長和考生緊張的心態。

六個核桃“補腦”的產品定位于家長與考生們“腦營養”需求正好契合。

在高考季舉行祈福大典，既擴大了宣傳，又為家長和考生們提供了情緒價值，自然飽受贊譽。

今年的中秋和國慶雙節將至，六個核桃推出了紅包和實物抽獎活動。

獎品有6.66元、66.6元、666元現金紅包，還有6.66克的黃金核桃。

這與六個核桃六六大順、送健康、送祝福的理念剛好契合。

你看，一個是高考季，借勢傳播自身“補腦”的產品力，一個是送禮季，借勢傳播自身產品作為禮品的功能。

這就屬于合理地把握住了形式，既達到宣傳目的，又不令消費者反感。

反面的典型則非星巴克莫屬。

據《大象新聞》，多名星巴克員工自曝，因中秋月餅銷售任務未完成，被迫墊錢購買產品，兼職員工墊付近3000元，全職員工可能更多。

這種向員工層層加碼銷售KPI的行為，顯然與當下“反內卷”和“排斥硬廣”的輿論大勢背道而馳。

星巴克宣傳的品牌理念核心是人文精神和歸屬感，卻逆勢而行，難免引發內部怨言和外部輿論危機。

總之，把握時機，因勢而動需要很深的商業智慧，但也是成功的基礎。

二、從拼需求到拼供給

把握時機固然很難，但巨頭間的競爭，看準時機后的行動同樣重要。

雷軍曾分享過，一開始他對造車十分抗拒，因為在他看來只有專注才能把事情做好。

但是在2021年初做了一番調研之后，小米造車，刻不容緩。

因為新能源車已經取代手機成為前沿科技的集大成者，小米不造車就只能等著科技人才流失，早晚陷入無人可用的境地。

所以，小米造車不光是為了增長，還為了搶奪人才，戰略卡位。

本地生活其實也是如此，線上競爭烽火未熄，巨頭們又開始搶著布局線下。

從8月開始，美團“快樂猴”兩家店在杭州開業，京東折扣超市在涿州、宿遷連開5家，盒馬NB更名為“超盒算NB”，在江浙滬10城開出17家新店。

外賣大戰給本地生活帶來流量，但不是有流量就能萬事大吉，還需要有復購。

本地生活的穩定增長，需要搭建穩定的供給－履約－交付一體化體系。

硬折扣超市，就是大廠們在利用自身供應鏈優勢，優化供給。

硬折扣的定義其實是相對于軟折扣而言的。

后者低價來自臨期尾貨促銷，而硬折扣則是通過優化供應鏈降低成本實現低價。

因此，硬折扣超市有著更健康的利潤。信達證券研究開發中心報告顯示，硬折扣零售的毛利通常在10%～15%。

有了更大的利潤空間，硬折扣零售商們就可以投入更多成本到運營優化、自營商品體系搭建上。

阿里集團CEO吳泳銘曾表示：“在集團里面只有盒馬才是真正自營在做商品，當我們規模擴大以后，這些基礎的商品能力和服務體驗我們就交給盒馬。”

相比于淘寶正在逐步推進的閃電倉，超盒算NB在供應上更專業，也更有性價比。

當然，目前超盒算NB在流量上暫時無法與淘寶閃購比肩。

不過隨著本地生活布局深入，閃購對優質供給的需求會越來越強，二者在未來很可能會走向協同。

京東走的就是這個思路，京東折扣超市已經上線京東秒送，依賴京東集團的供應鏈能力為后者提供優質供給。

硬折扣超市比拼的是極致效率，具體表現是門店采用極簡裝修風格、容納更多產品貨架、嚴格控制員工數量等。

一切為了節約成本。

這一前提下，自營產品成為硬折扣超市提升毛利率的關鍵。自營品牌商品毛利率通常在50%左右，而其他商品大約只有20%左右。

據《21世紀經濟報道》，沃爾瑪在全球每年30%的銷售額、50%以上的利潤來源于其自有品牌。

根據各方報道，京東折扣超市目前的自有產品比例在20%左右，美團快樂猴自有商品占比約為25%，超盒算NB最高，自有商品比例據說已達到60%。

不過即便是超盒算，也仍有進步空間。

源自德國的折扣超市品牌奧樂齊，自營商品比例已經達到90%。

同樣為了效率，硬折扣超市基本都開在人群密度高的地區。

這樣的地點往往是有限的，最好的位置被別人占了，你想在旁邊再開一家，劣勢就會很明顯。

所以大廠們不動則已，一動就扎堆跟進，這和雷軍通過造車搶奪科技人才的邏輯一致。

折扣超市短期內能貢獻多少盈利可能并不重要，關鍵是戰略卡位，不能讓陣地全部被競爭對手占據。

阿里做即時零售的思路也大致相同，短期內淘寶閃購能否盈利并不重要，重要的是要為大消費戰略補足這一塊版圖。

阿里目前的兩大戰略，除了AI+云計算，就是大消費。

這一次將團購接入淘寶、支付寶、高德三個流量平臺，協同作戰，也是大消費戰略的一環。

相比于搶奪美團多少市場份額，阿里更關注的可能是能否實現內部的正向循環。

用戶餓了就用淘寶閃購點外賣，點外賣的時候發現一個好店，就團購了一個套餐，用高德導航到店，最后用支付寶核銷。

這是一項改變人們生活方式的工程，如果進展順利，可能會帶來可觀的消費增量。

這是一項很大的工程，最終效果如何，需要拭目以待。

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