這兩家“小微之王”銀行困在“人海戰術”里

身為傳統GDP大省，浙江民營企業和小微企業數量眾多，占全省經濟比重超過60%。

這些“毛細血管”對金融服務需求旺盛，但大行“船大難調頭”，常常鞭長莫及；以及2014年國家鼓勵民資入銀，浙江是首批試點區；當地獨特的商業文化等，共同為民營銀行的噴涌營造了天時、地利、人和的條件。

其中，泰隆銀行和臺州銀行并稱“小微之王”，憑借差異化經營之道，成為浙江民營銀行浪潮中極具代表性的生動注腳。

01小微融資的另類解題思路

雖然不如大行家大業大、聲名顯赫，但臺州銀行和泰隆銀行都是監管蓋章、點贊的“黃金樣本”。

2019年，央行發布《中國小微企業金融服務報告（2018）》，泰隆銀行入選相關專題欄目；臺州銀行亦多次獲得中國銀監會評選的“全國小企業金融服務先進單位”稱號，并榮獲“亞太最佳普惠金融銀行”等國際大獎。

諸多榮譽加身，并非偶然。某種程度上，二者通過獨創的、觸達市場邊緣的靈活機制，為破解小微企業融資“難、貴、煩”的世界性難題，提供了另類解題思路。

泰隆銀行在2005年正式提出“三品三表”（人品、產品、押品；水表、電表、海關報表）的信貸模式，即通過看“人品”、看“產品”、看“押品”（不強求），判斷客戶的還款意愿、還款能力、還款保障，同時關注“電表”、“電表”、“海關報表”，考察企業的生產經營變動情況。

臺州銀行則在創始人陳小軍的帶領下，經過不斷實踐摸索，形成了一套“三看三不看”的核心理念，即看人品、看產品、看現金流，不看報表、不看抵押、不看規模。

無論是泰隆銀行的“三品三表”，還是臺州銀行的“三看三不看”，其現實意義都在于打破行業舊的存貸邏輯，構建起新的基于“軟信息”和非財務指標的風控體系，有效解決與小微企業之間的信息不對稱，讓弱勢客群的資金訴求可見、可得、可擔。

仰仗這一“獨門心法”，搭上時代的順風車，泰隆銀行的臺州銀行迅速崛起，也是業界廣泛認可的“小而美”標桿。

2007年—2024年，泰隆銀行的資產總額從118.97億元飆升到4559.86億元，期間復合增速約23.4%；臺州銀行的資產總額從183.4億元膨脹到4119.02億元，期間復合增速約20%。

逐年壯大的身軀，驅動業績竿頭直上。天眼查顯示，2012年，泰隆銀行和臺州銀行的營收分別只有26.54億元、36.07億元，2024年已達175.57億元、127.14億元；凈利潤也從2012年的6.24億元、15.32億元高歌猛進到2024年的52.62億元、47.81億元。

數據來源：天眼查

但不容忽視的是，泰隆銀行和臺州銀行的“獨門心法”建立在巨量人力資源消耗的基礎上，說白了就是用人海戰術，盡可能多地覆蓋小微企業。

泰隆銀行董事長王鈞曾自豪地表示：“我們建立了一支占全行員工總數50%以上的客戶經理隊伍，遵循‘到戶調查’和‘眼見為實’的原則，與客戶進行面對面溝通，背靠背了解。”

然而，身處愈發復雜多年的大環境，尤其是網貸興起和人工智能、云計算等更多前沿科技工具的使用，讓泰隆銀行和臺州銀行引以為傲的特色，漸漸演變為一筆沉重的負擔。

02承壓、減速

和大部分同業一樣，進入緩步慢行的新周期，泰隆銀行和臺州銀行也面臨業績承壓、減速的困境。

財報披露，2025年上半年，泰隆銀行實現營收84.22億元，同比下滑3.8%；實現凈利潤26.89億元，同比下滑5.3%。這是泰隆銀行近五年來首度出現營收、凈利潤“雙降”局面。

同期，臺州銀行營收約58.60億元，比去年同期的65.42億元減少6.82億元，降幅10.41%；凈利潤21.23億元，比去年同期的27.93億元減少6.7億元，降幅23.98%。

事實上，自去年起，二者便已顯露出疲軟之態。

2023年—2024年，泰隆銀行的營收增速從9.28%放緩到8.3%，凈利潤增速從18.61%放緩到4.06%；臺州銀行的波動更加劇烈，營收增速從11.88%放緩到1.29%，凈利潤增速則由正（13.62%）轉負（-1.05%）。

數據來源：各銀行財報

分析原因，可歸結為兩點。

一方面，利息凈收入主業表現低迷。

相較大行，小行對凈利息收入高度依賴，普遍占到營收的九成左右，中收基礎偏薄弱。該種失衡的業務結構，導致其在遭遇沖擊，尤其是凈息差收窄時，受到的影響更大。

2025年上半年，泰隆銀行、臺州銀行的利息凈收入分別為72.59億元、51.27億元，同比下降1.91%、10.61%。

背后，則是凈息差作為利息凈收入定價根基，持續探底動搖了“基本盤”的穩固性。

柒財經梳理，2022年—2025年上半年，泰隆銀行的凈息差從4.02%一路下行至3.25%，臺州銀行亦然，凈息差從巔峰期的5.13%回落到目前約2.8%。

放眼行業，盡管泰隆銀行和臺州銀行的凈息差仍處在前列，但短期無法止跌的勢態已為其盈利敲響警鐘。

另一方面，龐大的員工費用日漸成為公司難以承受之重。

提起全行上下的“行動圭臬”——“三看三不看”，臺州銀行時任行長曾驕傲地說：“我們的核心競爭力就在每一位信貸員的背包里。”

但時移世易，這項曾助力“小微之王”開疆拓土的稟賦越來越進化為拖累經營的劣勢。

截至2024年末，泰隆銀行共有在崗員工13369名，營銷人員占比56.49%；臺州銀行的員工數量也達1.2萬名。

對比之下，資產總額1.37萬億元的成都銀行，員工總數僅為5337人；資產總額9834億元的重慶銀行，人員數量也不過7879人。

進一步體現在成本端，2024年泰隆銀行的業務管理費72.88億元；臺州銀行則在業務管理費中列示了員工費用37.79億元，相當于每天支出超1000萬元，占營收的比重接近30%，遠超同業15-20%的平均水平。

圖源：臺州銀行財報

更令人擔憂的是，“人海戰術”帶來的邊際效益呈急劇遞減，失速的“成績單”已經給出答案。

多位個體工商戶坦言：“現在手機上點幾下就能借款，誰還愿意專門等信貸員上門？”

更深層次的隱憂基于暗淡的業績同步浮現。過去三年（2022年末-2024年末），泰隆銀行和臺州銀行的不良貸款率顯著抬升，前者為0.92%、0.98%、1.19%，后者為0.9%、0.88%、1.1%。

好在，意識到危機后，二者均在積極調整戰略，包括數字化轉型，擴大拓客范圍，推出創新產品，比如臺州銀行的“容易貸”，線上申請即可辦理，泰隆銀行的延展貸等。

隨著時代的“馬車”放慢腳步，臺州銀行和泰隆銀行的現象或許只是一個開端。

在依靠“人海戰術”，聚焦小微企業完成原始積累和快速擴張后，很多小行來到了成長的“十字路口”——可能都會陷入類似的發展困境，疊加行業內卷烈度加劇，特別是大行兇猛下沉，LPR（貸款市場報價利率）重新定價等因素，如何穿越周期，將是大家面對的共同挑戰。